企业机构改革中薪酬体系的设计流程，本文主要内容关键词为：薪酬论文,机构改革论文,流程论文,体系论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着全球化市场经济与知识经济的不断发展，产品市场的竞争日益激烈，企业商业环境的不断变化，客户对企业的业绩要求越来越高，企业经营面临着越来越大的业绩压力，迫使当今企业不得不以市场变化为导向，结合自身情况和资源，积极地进行企业管理、产品、技术、战略改革，因此，当今各行各业中两个或多个企业间的战略联盟，业务融合、机构重组等现象时有发生，在这些轰轰烈烈的变革中，人力资本投资的变革不容忽视且至关重要，它关系到企业价值创造者的切身利益。归根到底，保持人才优势是保证实现企业长期可持续发展所必备的竞争优势的根本。因此，如何吸引、保留、激励人才是当今企业经营管理中面临的重要课题和巨大挑战。
现代企业管理中，人力资本对获取企业人才优势的作用日益突显。薪酬作为一种重要的管理工具，如何发挥它对人力资本的有效激励则具有深远的现实意义，薪酬的市场竞争力可以帮助企业获得创造竞争优势的优秀人才。但是，薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才；而使用不当则可能给企业带来危机。如何使薪酬战略与企业的经营战略相联系并支持企业的经营战略，同时能够承受周围环境中来自社会、竞争及法律法规等各方面的压力，设计具有市场竞争力和内部激励作用的薪酬福利体系，使企业赢得并保持竞争优势，这些无疑是摆在企业人力资源管理者面前的一个首要课题和难题。
现在以信息技术型企业的机构改革融合重组为例，谈谈在这种人员结构复杂、历史情况多样的情况下，如何设计一套既能为大多数员工所接受，又具有激励作用且普遍适用的薪酬体系。具体流程如图1所示。
附图
图1 薪酬设计流程
一、薪酬调查
（一）企业内部历史薪酬数据调查及统计
企业的现有人员来自不同性质的组织，过去的薪酬结构和福利体系以及支付方式完全不同，在企业机构的变革中，对员工个体而言意味着长期适应的环境发生了巨变，而个人的去向、利益和前景变得不可预计，自然在员工的心理上会形成一种抗拒变化的心态，这时，如果不能在短时间内集中处理好薪酬问题，则会造成强烈的不稳定因素，人员的波动必然会直接引起企业经营的异动，从而造成的损失不可限量。这种特殊的历史背景下，我们设计薪酬架构，首要应当考虑的问题就是历史数据的调查收集和统计，分两步进行：
1.货币化工资收入结构及数据：调查、记录每个人的个人信息、来源，以及工资收入的组成、比例和数据，包括基本工资、各种补贴、过节费、双薪、加班费、月奖金、季度或半年或年终奖金等，以及所有项目的发放方式和财务计提方式。这部分属于工资总额的范畴。
2.非货币化所得项目及发放方式和标准：调查、记录每个人的福利项目组成、标准，包括：社会保险、住房公积金、商业补充医疗保险、商业补充养老保险、电话费报销、交通费报销、节日礼品发放、各类礼金等，以及所有项目的发放方式和标准。这部分属于人工成本的范畴，有些企业会把通讯、交通费计入费用。
（二）外部市场薪酬数据调查
为了保证企业薪酬的外部竞争性，吸引并留住优秀人才，进行薪酬设计时通常还需要借助外部市场薪酬数据的调查与分析，外部市场调查主要是对本行业、本地域的支付文化、薪酬类型、薪酬结构、薪酬组成、薪酬等级和差距、工资水平等进行调查分析。
结合内外部薪酬调查与分析，才能为薪酬决策提供有效的决策依据。而对本案例企业而言，由于企业处在机构改革中，人员岗位变化较大，人员结构和来源复杂，其薪酬设计的主要目标是在不引起严重的人员波动的前提下，保持薪酬的激励性。因此，这时企业内部的薪酬调查比外部薪酬调查更为重要。
二、岗位分析和评估
岗位分析是确定薪酬的基础和前提。因此，对本文案例企业而言，要想设计一套薪酬体系，从总体上满足具有不同历史背景、来自不同类型企业的员工并为大多数员工所接受和认可，就必须把所有人置于同一个平台之上，对全公司各个层面各个岗位进行科学的工作分析及岗位评估。于是，结合公司经营目标，公司管理层在业务分析和人员分析的基础上，明确了部门职能和职位间的关系，人力资源部和各部门主管合作编写出各个岗位的职位说明书，即根据各岗位的工作性质，规定出各岗位人员所需具备的技能和能力、所需承担的责任、所应具备的职能以及所应完成的任务和应达到的效果等等。工作分析明确了各个工作所需承担的责任，以及技能的资历要求，还有工作环境条件的考察，工作分析是针对职位而不是针对个人和员工的分析。
然后，以各岗位工作分析的结果和职位说明书为依据，采用分类法、排列法、评分法等多种岗位评估方法相结合，对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序，通过排序，将全公司各职能部门和各个职位族群，均纳入一个统一的职位等级序列，从而建立企业的职位体系，薪酬体系的设计是以职位体系为前提和依据的。
这里主要采用评分法，按照Hay公司岗位评估法，将所有职位所包含的可酬因素(Compensible Factors)抽象为三种具有普遍适用性的因素，即知能水平(Know how)、解决问题能力(Problem solving)和风险责任(Accountabities)，设计了三套岗位评价量表，其中知能水平作为输入（投入）因素，包括：专业知识深度、管理知识广度、人际关系；解决问题能力作为过程因素，包括：思考自由度、思考难度；风险责任（职责）作为输出（产出）因素，包括行动自由度、应付职责。最后将三套评价量表所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。通过上述方法，将各岗位分值进行分类排序，最终设计出10个职位级别（1～10级），生成该企业的职位体系，完全改变了原有的职位结构，这样既规范了职位名称，又统一了职位序列，令全体员工均置身于同一个组织平台上，运用统一的规则进行定位。为下一步薪酬架构的设计奠定了良好的技术基础。
岗位评价（岗位评估）旨在解决薪酬的对内公平性问题，它一方面确定了企业内部工作与工作之间的相对价值，另一方面也为进行薪酬调查建立统一的岗位评估标准，使企业间不同职位系列之间具有可比性，为确保工资的外部公平性奠定基础。
三、薪酬架构设计
人工成本管理已成为国外企业管理中一个比较成熟的领域，随着市场经济体制和现代企业制度的建立，我国实行了新的会计制度，合理界定了人工成本范围，规范了企业人工成本列支制度，企业人工成本的管理进入了新的阶段。按我国劳动部文件规定，人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、职工工会经费、职工医疗费用、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分。
本案例中，按照该企业年初的人工成本预算额度，依据国家会计制度的规定，结合原有员工工资水平，计算出合理的每月职工工资总额，以此作为总体框架来设计相应的薪酬结构。然后按照公司战略，将工资总额分为两部分，一是基本工资，一是绩效工资，而绩效工资又分为每月考核发放、季度考核发放以及年终考核发放，绩效工资与基本工资之间存在相应的比例关系，比例的确定因每个企业的战略而定，这里不再赘述。
基于上述职位体系，按照基本工资总额的额度，将薪酬级别也设计为1～10级，但毕竟在一个上千人的企业，拥有几十个部门的组织结构，仅设置10个工资级别是绝对不能满足要求的，非但如此，还可能造成许多负面的影响。同时，考虑到薪酬体系的激励作用以及薪酬的市场竞争性和内部公平性，将每个级别设置为“A～E”5个档次，即整个薪酬架构分为10个等级，每级有5个薪点，共计50个薪点，即当今非常流行的宽带薪酬。
薪点设定及薪酬结构设计所遵循的原则和方法，首先要确定原点薪值，然后确定级差和档差（即带宽）幅度，同时还要把握在该企业特殊的历史条件下，薪酬体系的改革应尽可能保证员工的薪酬水平变化幅度不要过大，增幅或减幅太大都会造成不良影响。确定原点、原点薪值和整体结构设计有很多种方案：
1.原点确定及薪酬结构设计的思路很多，这里主要介绍以下三种：
(1)以1C点为原点，不同等级之间的级差，以不断增加（或减少）的幅度XX%自下而上进行递增推算，同一等级的档差（带宽），自C列向两边以固定百分比yy%向两边推算，左边递减，右边递增；
(2)以10C点为原点，不同等级之间的级差，以不断减少（或增加）的幅度xx%自上而下进行递减推算，同一等级的档差（带宽），自C列向两边以固定百分比yy%想两边推算，左边递减，右边递增；
(3)或者根据企业经营战略，以骨干级别6级C档为原点，以相应的级差和带宽幅度自中心向四周推算。
2.原点薪值确定：可将员工原有薪酬数字代入新的职位体系，找出每个等级的中位值或者平均值，或者按照薪酬调查取得的市场数据的中位置或75分位值等等，作为原点的薪值，这要根据基本工资总额的额度以及公司战略而定。
根据公司战略，可对一些业务骨干、技术骨干比较集中的等级有所倾向，据此来设计薪点薪值和级差幅度。
如果把6级C档作为原点，原点薪值设为4000元，且以15%为级差、以15%为带宽，具体薪资结构如下图所示：
职位等级 A B
C
D E
10 5055
594769968045
9252
9
4395
517160846996
8045
8
3822
449752906084
6996
7
3324
391046005290
6084
6
2890
340040004600
5290
5
2457
289034003910
4497
4
2088
245728903324
3822
3
1775
208824572825
3249
2
1509
177520882401
2761
1
1282
150917752041
2347
四、薪酬架构选定
（一）薪酬测算
按照上述思路设计出几个薪酬方案后，需要分别将每个方案的薪酬数字代入已经确定职位等级的每个员工，在档级尚未确定的情况下，可都选择“C”列中间值，这个步骤需要考察两个因素，一是要看工资总额是否控制在要求的范围内，二是要看每个员工薪酬变化的情况。前者比较简单，那些超出工资总额的方案就可以不用考虑，将符合要求的方案数据代入作进一步测算，而后者情况比较复杂，可制作一个电子表格，将新旧薪酬数字进行比较，表中设定相应的公式，列出每个人薪酬变化的幅度，并密切关注研究那些增幅和减幅比较大的员工，看有多少人受影响较大，分析每个人分别是什么原因造成的较大变化幅度，因为接下来要根据这些个性化问题，制定相应的调整预案，同时也为各岗位核定档级提供了依据。
（二）薪酬架构选定
根据测算的结果，选出与目标最接近的方案，即一方面工资总额被控制在要求的范围内，并且稍有结余，以便为新员工招募留出份额，另一方面选择对现有员工影响最小的一组数据，同时还要与管理层的决策倾向挂钩，兼顾这几方面的方案就是最终选定的方案。
（三）尽管岗位评估很好的解决了薪酬内部公平性的问题，但毕竟该企业处在一个特殊的历史条件下，就不得不面对和解决诸多的个性化历史问题，平衡这些问题主要有下面几个思路：
1.在每个等级中不同档级的薪点上进行调整；
2.考查各职能部门的历史数据，与新数据进行对比，在此基础上，从公司整体的角度及各部门工作性质出发，对整体工资包在各职能部门的划分进行调整；
3、在绩效工资方面作出有效的调整；
4.极其特殊的情况需提请管理层作出相关调整批复。
五、其他问题
薪酬架构确定并实施，其中一个重要的流程就是要把握好薪酬的透明化原则，要制作薪酬变更通知发给每一个员工，并做好充分的准备与员工进行沟通，向员工说明公司现行的薪酬政策、体系、结构、增长及考核奖励机制，要让员工明白薪酬是如何确定的，而自己如何才能取得薪酬的增长，并能算出正常情况下自己的目标薪酬会是多少。这样才能建立起员工对企业的信任，看到自己的问题所在，确定自己的努力方向。
此外，作为人力资源经理，还要做好一切准备，随时接受员工对薪酬相关问题的质询，随时面对那些对薪酬变更不接受的员工，这里涉及到很多法律方面的问题，也是人力资源管理中另一项重大课题，在此不多赘述。
上述薪酬设计方案较好的解决了该企业所面临的问题，基本保证了企业人员和业务的稳定性。在实际操作中，也不可一概而论，要注意宽带薪酬所适用的行业类型和企业类型，采用宽带薪酬模式的企业应该具备一些基本的条件：一是技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作用，员工的创造性、主动性对于企业绩效起主导作用；二是人力资源管理体系健全，用工制度和薪酬制度市场化程度较高；三是企业管理基础工作比较扎实，具备推行宽带薪酬模式的技术条件和数据基础。因此，技术型、创新型的高科技企业和外贸企业更适合于宽带薪酬管理模式，而劳动密集型企业则并不一定适宜。
另外，在有些企业中，根据企业内部不同的主导职位族群，在同一个体制下可设计两个宽带薪酬架构，从而更好地发挥和体现薪酬的激励作用并增强薪酬的市场竞争力。
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