沃尔玛抢滩日本零售业，本文主要内容关键词为：日本论文,零售业论文,沃尔玛论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
每周五早晨8点15分，日本东京50多名中层管理者聚集在Seiyu连锁超市的总部里，他们的身旁满是最新热门商品的名单、新的晋升任职令和销售纪录。此前，这批分店经理已经工作了1个小时。这些人天天都要到总部来，喝过咖啡、茶等饮料后，还要进行每日一次的效忠宣誓，宣誓以“顾客是第一位的”结束。在Seiyu发生的一切与远隔万里的沃尔玛超市总部里每日上演的“节目”分毫不差，因为后者目前控有Seiyu38％的股份。
所谓的效忠宣誓，不过是沃尔玛修正Seiyu超市的一个手段。与其他到日本谋发展的超市集团相反，沃尔玛没有开设自己的连锁店，而是花了5.13亿美元买下正处于危险境地的日本第四大超市连锁集团Seiyu。同时，沃尔玛也没有给400家Seiyu换名的打算。
打入日本内部
沃尔玛的逻辑很简单：日本复杂、昂贵的零售供货渠道已经让许多外来投资者铩羽而归，与其落得个鸡飞蛋打的局面，不如通过收购当地知名的零售商逐步在日本站住脚。买下Seiyu不仅省去大笔盖超市的钱，还平白获得了一个良好的品牌。尽管如此，怀疑论者还是担心，沃尔玛是否能在世界第二大经济体中生存下来。因为日本的零售市场是由有势力的制造商和批发商控制的，由此形成的高价零售环境对外资一直表现冷淡，日本顾客也缺乏对美国商品的认同感，且极为挑剔。
摆在沃尔玛面前的另一个难题是，Seiyu的销售额已经持续10年下滑，这家同时经营家用器皿和杂货的超市，其资产负债率是日本同业者的两倍，2003年上半年的亏损约为7700万美元，全年亏损可能达到9200万美元。
当然有风险也有机会，日本出奇密集的销售网络和贵得惊人的人工与土地费用，使沃尔玛有机会削减成本并获得高利。沃尔玛的招牌“天天低价”，对于以前羞于买便宜货的顾客颇有吸引力，甚至还可能促进日本消费心理模式的改变。为了削减成本，沃尔玛计划在5年之内将全日制员工的数量减少40％，将兼职的比例从目前的70％提升到85％。除了对现有超市进行电脑网络化改造外，沃尔玛还要重新装修已经老化的店面，同时，像在美国一样竭力劝说上游供货商降价，以便使Seiyu具有与其他超市相比更优惠的价格。
如果一切顺利，沃尔玛将在2005年把股份提高到一半，2007年达到2/3。届时，沃尔玛很可能会以自己的名字开设新超市。分析家认为，如果沃尔玛想在日本获得成功，就要像日产公司CEO戈森那样：大胆引入西方的价格体系，颠覆日本传统的消费习惯和昂贵的上下游合作体制。
嫁接美式管理
虽然迄今Seiyu超市中还很难从商品方面看出世界第一大零售商对它的影响，但是自2002年沃尔玛控股上升到38％以后，Seiyu的收银员已经用上新的商品扫描仪和实时的销售额、销售量、价格跟踪数据库。沃尔玛注入Seiyu的新理念是，不再盲从于经理的预感，而要从销售纪录中寻找商机。在周五例会上穿着很随意的Seiyu总经理Masao Kiuchi说：“日本主管也许觉得老美那套民主管理会侵犯他们的权利，但是这是世界通行的标准。”现在只要有一部笔记本电脑，从收银员到供货商都会了解什么商品正摆在货架上等待顾客挑选，什么商品何时最热销。沃尔玛的数据库管理使供货商也能加入到Seiyu的订货会，有计划地生产，减少周转时间，进而削减价格。业界分析家说，沃尔玛以Seiyu为契机打开日本市场的缺口实在是精明之极，因为只有大零售商才能与制造商或批发商抗衡，即使采用了百试不爽的数据库内部管理，在日本毫无根基的沃尔玛也无法让供货商自动降低价格。
对店面的改选也充分显示出沃尔玛的美国本色。以横滨一家3层高的分店为例，沃尔玛首先加宽了通道，使两辆手推车能同时通过；接着将整个一层辟为食品区，服装与生活用品挪到楼上，并将熟食摊位的营业时间延长到晚上11点。仅这两项变化就使此店的营收增长了50％，抢走附近3家超市不少生意。沃尔玛在经营中发现，日本人是最标准的“习惯动物”，主妇们很欣赏在报箱里收到超市最新低价商品宣传单，而这种做法在美国的沃尔玛早已停止使用了，因为沃尔玛宣扬的是“天天低价”。为了适应当地人的口味，沃尔玛也允许Seiyu超市印宣传单。
标签：超市管理论文;