从合作伙伴向消费者导向的供应链转型&电子商务企业供应链的双重案例研究_梦芭莎论文

从面向合作伙伴到面向消费者的供应链转型——电商企业供应链双案例研究，本文主要内容关键词为：供应链论文,合作伙伴论文,消费者论文,案例论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

      电子商务的快速发展对企业供应链的协同能力提出了更高要求。在电商市场中，供应链的核心从合作伙伴转向消费者，那么，面向消费者的供应链与面向合作伙伴的供应链有何差异？传统市场以企业间协同为主的供应链如何转型以适应电商市场？本文拟对这两个问题进行探讨。

      现有研究在着重探讨面向合作伙伴供应链协同的同时(Mehrsai et al.，2014)，也开展了诸如需求链管理、戴尔模式等面向消费者的供应链协同研究(Agrawal，2012)。然而，对面向合作伙伴的供应链协同如何成功转型为面向消费者的供应链协同尚缺乏深入讨论。在电子商务对供应链的影响和以消费者为关注点的供应链管理研究中，偏重供应端的研究尽管探讨了消费者对生产、供应和物流等协同和创新的影响(Sabri and Shaikh，2010)，但主要将消费者作为供应链协同的影响因素，而没有将消费者作为供应链协同的核心环节；偏重需求端的研究尽管提出了围绕消费者的需求分析、渠道改进和意见反馈等(Agrawal et al.，2010)，但对面向消费者的供应链协同具有什么特征则缺少探析。

      从企业实践来看，不少知名的传统企业如宝洁、太古、美的、立白、真维斯等均在纷纷打造电商供应链以提升其电商运作的效果①。同时，投资市场也对传统企业的电商供应链建设持积极态度，如2014年9月25日，汽车零部件生产商禾嘉股份计划募资48.48亿元，其中33.48亿元将用于投资建设以电子商务为核心的供应链管理平台，市场对此反响强烈②。这表明电商不仅成为促进传统企业转型升级的重要因素，也成为促进供应链转型的推动力量。在这样的企业实践背景下，将企业转型升级的探讨从企业层面扩展到供应链层面，具有重要的理论价值和实践意义。

      供应链转型本质上是以供应链核心企业为主导的一种战略更新行为。现有战略更新理论主要侧重于探讨单一企业的战略更新与转型(Capron and Mitchell，2009)，缺乏对供应链层面的战略更新研究。本文在战略更新理论和动态能力理论基础上，通过对两家电商企业供应链转型的案例研究，针对面向消费者与面向合作伙伴的供应链特征差异，供应链转型的驱动因素、模式选择和路径实现等研究盲点，提出从面向合作伙伴到面向消费者的供应链转型理论框架，阐述企业供应链转型的两种战略模式选择和两条实现路径。

      本文结构安排如下：第二部分是文献综述与理论框架，第三部分是研究方法，第四部分是研究发现，第五部分是讨论，第六部分是研究贡献、局限与展望。

      二、文献综述与理论框架

      (一)从合作伙伴视角到消费者视角的供应链转型

      现有供应链管理研究提出的精益供应链和敏捷供应链主要探讨了企业间的协同，侧重于对供应端协同管理的分析(Qrunfleh and Tarafdar，2013；Mehrsai et al.，2014)。随着消费者对供应链管理和创新影响的增强，如何在供应链结构中加入与消费者相关的活动，提升供应链服务能力引起了学术界的普遍关注(Kibbeling et al.，2013；Patel et al.，2013)。更进一步，需求链管理的相关研究探析了如何在需求端开展认知消费者、服务消费者的协同管理(Agrawal，2012)，“戴尔模式”以消费者为核心的轻资产管理模式也为消费者导向的供应链转型提供了新的思路。

      1.合作伙伴视角的供应链管理：从精益到敏捷

      以合作伙伴为核心的供应链管理侧重通过增强合作伙伴的协同效率、降低协同成本来提升供应链竞争力，具有精益化和敏捷性的特征。精益供应链的核心在于节省成本和杜绝浪费，但忽略了对客户需求的快速响应(Shah and Ward，2003)。随着竞争的加剧，企业供应链逐步由精益向敏捷转型(Manisra et al.，2007)。敏捷供应链指供应链企业通过提升运作的敏捷性，实现快速响应客户需求的目的(Reichhart and Holweg，2007)。其核心主要是下游的经销商和零售商而不是消费者，但消费者已成为影响敏捷供应链管理的重要因素(Claycomb and Frankwick，2010)。

      在传统商业环境下，来自消费者的信息搜集和利用成本极高，难以将消费者作为个体纳入到供应链运作中。因此，尽管敏捷供应链强调将各个节点的企业形成一个面向市场和消费者的联盟来对市场变化做出快速反应，但缺乏对反应能力如何形成，以及如何满足消费者需求的具体探讨。

      2.以消费者为核心的供应链管理

      研究显示，供应商和核心企业以消费者为导向开展供应链活动可以促进供应链创新能力的提升，进而提升消费者满意度(Kibbeling et al.，2013)。在现有文献中，关注消费者的供应链管理研究主要可以分为3个方面：

      第一，在原有供应链运作中增加与消费者相关的组织活动，通过“消费者关注绩效”(Evans and Lindsay，2005)、“终端客户满意”(Lam et al.，2004)、“市场导向”(Deshpandé and Farley，1998)等直接与消费者相关的绩效考核指标，提升供应链满足消费者需求的效率和有效性。这类研究认为供应商的客户视角应从“直接客户”(即供应商的客户)转向“终端客户”(即消费者)，通过供应链战略和结构的导向调整，及跨边界的营销活动来增强对消费者的认知(Qiu，2012；Kibbeling et al.，2013；Patel et al.，2013)。这部分研究探索了供应链战略导向、绩效等与消费者满意度之间的影响关系，但缺少对影响机理、作用机制等动态过程的探讨。

      第二，以需求导向为主要特征的需求链管理成为企业应对快速变化的消费者需求的新管理工具。需求链管理是指企业以面向消费者为目的，使供应链活动能快速反馈市场需求的一种供应链管理(Agrawal et al.，2006)。Agrawal(2012)提出以“消费者知识形成”为起点的闭环式供需链流程，供应链企业的业务定位、产品更新、合作伙伴选择、信息共享及客户服务等均以消费者需求为导向展开。大量研究指出，需求链管理通过对市场信息的准确获取和智能利用，形成快速的市场知觉和商业决策，因此，IT的深度应用是关键(Agrawal et al.，2010)。总体而言，这类文献主要关注需求端的变化及其对供应链的影响，但对于面向消费者的供应链协同具有什么特征讨论不足。

      第三，以“戴尔模式”为标志、以满足消费者为核心的轻资产供应链管理模式。戴尔通过直接接收消费者订单，再安排生产的直销模式将消费者纳入到供应链体系中(Kumar and Craig，2007；段丽梅、邓永胜，2013)。通过供应链业务的外包，戴尔能够以轻资产的模式发挥信息中枢的协同与管控作用，以消费者为导向来设计和管理供应链(Ghani et al.，2009)。然而，这类研究主要聚焦于对这一新型模式的分析，并未讨论传统企业的供应链如何向面向消费者的电商供应链转型。

      综上，现有研究或者关注消费者的变化及其对供应链的影响，或者关注电商供应链的模式分析，但对传统企业从面向合作伙伴的供应链到面向消费者的供应链转型的关注较少。随着电商的迅速发展，传统企业向电商转型已是大势所趋。电商环境下消费者的角色变化及权力增强使供应链不仅需要从资源和能力上尽可能地贴近消费者，同时，还需要传统企业转变供应链战略，实现面向消费者的供应链转型。

      (二)电商与供应链转型

      毋庸置疑，电商通过优化流程、强化信息共享、降低协同成本、提高预测准确性等，对提升供应链协同效率具有直接和间接的影响(Frank et al.，2013)。一方面，电商通过大量IT技术的应用强化了供应链合作伙伴之间的合作与协同，提高了产品规划、库存管理和分销管理的协同效率(Sanders，2008)；另一方面，电商能有效地收集和存储大量的消费者偏好及行为数据，数据分析的能力成为企业竞争优势的新来源(Ramanathan et al.，2012)。

      电商驱动供应链转型主要表现在两方面：一方面，互联网宽广的覆盖面及可获得性，使供应链由单一、线状、不连续的信息流变成复杂的商业网络，以往一对一的简单网络变成一对多或多对多的复杂网络，增加了参与者选到最佳合作伙伴的可能性，从而扩大了消费者的选择权。信息共享程度的增加构成电商驱动供应链转型的动力之一(Gross，2000)；另一方面，电商形成直接面向消费者的“去中介化”效应，极大地削弱了经销商和零售商等传统强势企业对供应链收益的分配权，使供应链协作结构发生了本质变化。直接面对消费者带来的“去中介化”过程构成电商驱动供应链转型的动力之二(Graham et al.，2004)。

      总体而言，现有文献探讨了电商对供应链转型的重要影响，但对传统企业如何克服组织惯性，实现面向消费者的供应链转型缺乏必要的讨论。

      (三)战略更新

      1.重构式与渐进式转型模式

      企业供应链转型是对供应链的结构性改变，因此，是一种战略更新和动态能力的实现过程。战略更新是企业为维持竞争优势而采取的一种战略变革，具体指在流程、内容和结果方面对影响长期组织远景的组织特征的更新或替代(Agarwal et al.，2009；吴家曦、李华燊，2009)。企业战略更新有4个特征：一是战略更新的对象是指对组织长期愿景有影响的组织特征；二是战略更新涉及对流程、内容和结果的更新或重塑；三是战略更新包含对组织特征的更新或替代；四是这种更新或替代是为了组织未来的成长和发展(Taussig，2013)。其中，环境压力、组织惯性、管理者控制和高层团队的治理导向等均是影响企业开展战略更新的关键因素(Huff et al.，1992；Kwee et al.，2011)。

      现有针对战略更新转型模式的讨论主要提出了两种模式：一是重构式战略转型；二是渐进式战略转型(Agarwal and Helfat，2009)。重构式战略转型的动因主要来自技术变革、消费需求变化，及原有市场的成熟或衰落，这些因素迫使企业通过采取非连续性的战略转型来寻求新的成长机遇(Floyd et al.，2000)。一方面，快速、剧烈的外部环境变化可能会使企业的核心资源变得无用；另一方面，即使企业有部分资源可以再利用，但需要克服组织惯性带来的困难(Basu et al.，2013)。重构式战略转型不仅包括对组织流程的变革，还包括对商业模式、技术基础、组织结构、资源和能力，及组织倾向的更新(Tripsas，2008；Ben-Menahem et al.，2013)。

      渐进式战略转型是指企业通过采取拓展核心业务、提升研发能力、强化渠道营销等渐进式创新方式来维持增长，引导内部资源与外部环境形成动态匹配，使其更适合企业优势的发挥(Kim et al.，2009)。通过渐进性变革，在产品性能和服务创新等方面保持领先，形成累积优势，从而增强市场地位(Turner et al.，2008)。为了创造这种累积性创新优势，企业需要拥有能有效支持研发设计、服务创新等渐进式更新活动的流程、资源及相应的动态能力(Rothaermel et al.，2007)。这种战略更新类型比较适合计划充分发挥核心资源优势的企业(Agarwal and Helfat，2009)。

      总体而言，现有战略更新理论侧重对单一企业战略更新的探讨(Puranam et al.，2009；Kor et al.，2013)，缺乏对两种战略更新模式的对比式过程分析，同时，对供应链层面如何实现战略更新的讨论甚少。

      2.资源、能力与战略更新

      企业开展战略更新必然涉及企业内外部资源的整合与利用(Capron and Mitchell，2009)。根据资源基础观，企业拥有的无形和有形资源均可以转变成为企业的独特能力(Priem and Butler，2001)。研究发现，战略更新既需要企业具备利用现有资源的能力，也需要其具备开发新资源的能力(Gibson et al.，2004；Jansen et al.，2009)。人才、产品、技术等资源的更新方式不仅会影响企业开展战略更新行为的类型，也会影响企业对战略更新模式的选择。Basu和Wadhwa(2013)发现，选择重构式战略更新模式的企业更倾向于通过外部风险投资整合资源开展增长型业务。现有研究还探索了企业如何通过新产品开发、组织学习、结构整合，及选择性资源利用来实现战略更新(Knott et al.，2009；Puranam et al.，2009)。

      动态能力理论认为，尽管资源的异质性可以给企业带来竞争优势，但无法解释拥有同样资源的企业为何有些成功，有些失败，由此提出只有形成应对环境变化的动态能力，才能拥有持续的竞争优势(Eisenhardt and Martin，2000)。动态能力是企业调整相对应的操作流程或问题解决方式以适应动态环境变化的能力(Helfat，1997；李彬等，2013)。战略更新的目标是企业从战略层面针对市场变化而开展的一系列更新组织活动，因此，动态能力既是战略更新的对象，也是实现战略更新的条件，两者之间存在紧密的逻辑关系(Agarwal et al.，2009；Capron and Mitchell，2009)。

      无论从理论还是实践上，组织惯性都是组织转型的重要议题。组织惯性指转型中的粘性，表明组织转型需要花费的努力程度(Besson and Rowe，2012)。在企业战略更新的实施过程中，组织惯性和组织压力是影响战略更新的两个重要因素(Huff et al.，1992)。Gilbert(2005)将组织惯性分为资源守旧和程序老套，前者指未能变更资源投资模式，后者指未能变更利用这些资源投资的组织流程。克服组织惯性的能力和意愿对企业转型和实现战略更新极为重要，高层管理支持、企业技术能力、敏捷性及资源集成能力等对克服资源守旧具有积极作用(Bala and Venkatesh，2007)。

      现有文献对资源、能力和战略更新的关系探讨主要限于单一企业，尚未扩展到供应链层面。供应链层面的企业协同复杂程度更强，不仅需要关注企业内部的惯性和能力问题，还需要考虑企业间的惯性和能力问题，以及环境不确定性对供应链运作的影响。在分工越来越细化的今日，单一企业的成功转型有赖于整个供应链的战略、能力和资源，但现有研究对供应链层面三者间的相互关系如何影响供应链转型缺乏必要的探析。

      (四)理论框架

      现有研究为本文探讨从面向合作伙伴向面向消费者的供应链转型提供了重要的理论基础和有益的启示。根据资源基础观，企业拥有的无形资源和有形资源均可以转变为企业的独特能力。动态能力理论认为，企业只有充分利用资源，形成应对环境变化的动态能力，才能拥有持续的竞争优势。战略更新理论指出，企业为了维持竞争优势，必须采取对组织有长远影响的战略变革。综合上述理论的核心论述，本文提出企业实现供应链转型的基本逻辑：首先，企业需要针对既定的供应链资源进行选择性利用或获取；其次，企业需要通过对资源的利用形成供应链能力；最后，企业需要通过这种能力来实现供应链战略更新。这样，由供应链资源、能力和战略3个要素构成企业进行供应链转型的路径，实现从面向合作伙伴的供应链向面向消费者的供应链转型。理论框架如图1所示。

      三、研究方法

      本文遵循案例研究的步骤和规范开展研究(Eisenhardt，1989；Yin，2008)，选用案例研究方法的主要原因有二：第一，本研究着重探讨从面向合作伙伴到面向消费者的供应链转型特征和路径，属于“是什么”和“怎么样”的问题范畴，采用探索性案例研究方法能较好地归纳现象特征，并挖掘现象背后的潜在规律，寻找理论逻辑(Paré，2004；黄江明等，2011)；第二，互联网环境下存在两类典型的企业，一是传统企业，其供应链面临的主要问题是如何从传统供应链向电商供应链转型；二是电商企业，其供应链面临的主要问题是如何推动传统供应商转型以适应电商市场。对于这两类企业供应链转型的异同，可以通过对比式案例分析来进行探讨(Eisenhardt and Graebner，2007)。因此，本文采用案例研究方法，期望通过不同企业供应链转型过程的比较来剖析其转型路径及特征。

      (一)研究样本

      1.抽样原则

      依据典型性原则和理论抽样准则(Eisenhardt and Graebner，2007)，本文选取广州酷漫居动漫科技有限公司(简称酷漫居)与东莞童盟家具有限公司(简称童盟)组成的供应链，广州摩拉网络科技有限公司(简称梦芭莎)与广州莎燕服装有限公司(简称莎燕)组成的供应链作为案例研究对象。从这两条供应链典型特征来看，酷漫居供应链和梦芭莎供应链是本文研究问题的两个很好样本，主要理由如下：(1)酷漫居供应链和梦芭莎供应链存在差异。转型前，前者属于核心企业与供应商均为传统企业的供应链类型，后者属于核心企业为电商企业、供应商为传统企业的供应链类型，与本文研究问题有高度的契合性(参见表1)；(2)两条供应链转型方式和路径存在差异，能够形成较好的对比分析。选择两种不同类型的企业供应链案例，能深入分析电商对供应链转型的影响，剖析企业供应链转型路径的差异(Elsbach et al.，2010)。

      

      图1 企业供应链转型过程的理论框架

      

      2.案例概况

      酷漫居成立于2008年12月，是国内儿童动漫家居品类细分市场的首创者，先后获得迪士尼、哈利·波特等全球9大顶级动漫品牌的中国内地家具业独家授权，2010年进军电商市场。在转向电商之前，主要从事办公家具制造，在珠江三角洲市场处于行业龙头地位。在转向电商的过程中，公司卖掉原有的工厂，成为致力于整合全网资源的轻资产公司。酷漫居核心供应商童盟成立于2012年，两位创始人原本从事家具油漆销售，与酷漫居创始人是多年商业伙伴，基于对酷漫居创始人的信任和对电商市场的前景预测，投资建立童盟家具有限公司，专为酷漫居生产“魔方”系列的儿童家具。在酷漫居的培育下，童盟逐步增强电商思维。为满足消费者的定制化需求，酷漫居与童盟携手进行新技术引进和制造工艺改进，并借助IT加强供应链协同，为消费者提供优质产品与服务。

      梦芭莎成立于2006年12月，是中国领先的自主品牌服饰类B2C电商公司之一，初期凭借女性塑身内衣进入电商市场，随后几年先后进行多次产品线延伸，覆盖女装、童装、男装、家纺、饰品和化妆品等多个时尚品类。梦芭莎供应链的特点是为消费者快速供应多品种、小批量的时尚产品。在与供应商合作方面，梦芭莎主抓产品设计和营销，将生产和加工外包给1000多家中小服装厂，并按“1+X”模式对供应商结构进行动态调整。莎燕是梦芭莎的核心供应商之一，成立于2010年年初，在成为梦芭莎供应商之前，专为服装企业做代工，2010年年底开始与梦芭莎合作。为满足梦芭莎多品种、小批量的快时尚运作方式，该厂在生产线安排上采取人工整件操作与流水线生产相结合的方式，实现对消费者个性化需求的动态匹配。

      (二)数据收集

      本研究通过深度访谈、档案文件、现场观察、二手资料查询等渠道进行数据收集，多样化的数据来源可以保证数据的相互补充和交叉验证，以提高案例的效度(Yin，2008)。具体通过深度访谈和多渠道数据搜集来保证数据的充分性、准确性和针对性。

      本研究对两家案例供应链进行持续跟踪调研和访谈(参见表2和表3)。其中，2012年2月至2014年8月先后对酷漫居进行5次实地调研，对13位中高层管理人员访谈20人次，对其核心供应商童盟家具访谈9人次。酷漫居供应链访谈总计29人次，时间41.5小时，整理访谈文本44.3万字。2012年2月至2014年5月先后对梦芭莎进行5次实地调研，对12位中高层管理人员和基层员工访谈15人次，对其核心供应商莎燕服饰制衣厂访谈2人次。梦芭莎供应链访谈总计17人次，时间32.5小时，整理访谈文本25.3万字。

      为保证数据的准确性和针对性，访谈过程采用规范严谨的方式进行。每次访谈至少有5位研究人员参与，采取1～2人主问，其他人员辅助补充提问的方式进行，访谈方式为半结构化形式，一方面根据研究设计的访谈提纲对受访者进行提问；另一方面，根据受访者的回答及思路进行追问，尽可能获得详尽信息，尤其注重对受访者提出的现象或观点的实例体现的深入探讨，避免由于受访者口误或疏忽带来的证据偏误。每次访谈均有3人以上对访谈及现场观察内容进行详细记录、照片拍摄，访谈过程全程录音。

      

      为保障访谈数据和素材的充分性，对访谈素材充分讨论，对资料及时整理。访谈结束后半小时内，及时对所收集的信息进行内部讨论，整理出访谈要点，记录受访者先后描述及不同受访者之间信息的不一致情况，标注缺陷信息，并在下一次访谈和实地观察中进行补充和完善。此方式不断迭代，保证所收集的信息充分和准确。同时，在访谈结束后2天内，2名以上辅助人员完成对访谈录音、照片的文本翻译，作者对文本资料进行审核校对。

      除正式访谈外，本研究还借助其他渠道进一步收集和掌握梦芭莎和酷漫居供应链的相关资料信息，主要包括：(1)二手资料。企业官网资料、书籍、文献、报纸和网上关于梦芭莎和酷漫居的报道及管理者访谈语录等。(2)档案文件。从酷漫居和梦芭莎内部获取相关资料，如公司发展手册、组织结构、运作流程、宣传PPT、宣传视频等。(3)现场观察。参观酷漫居的家具展厅、梦芭莎的设计室和服装样本制作室。(4)非正式交流。作者与酷漫居销售团队成员进行沟通交流，与梦芭莎员工及典型消费者进行非正式访谈，加强对企业的直观了解。(5)门店体验。作者到酷漫居和梦芭莎的体验店进行产品与服务的体验。通过上述方式，对受访人部分回答内容的真实性进行验证。

      

      

      (三)数据编码与分析

      辅助人员将不同来源的数据整理成文字文档，作者对所有文档进行审核校对后进行编码。本文遵循探索式研究方法的编码思路(Yin，2008)，采取开放式编码形式对案例企业的数据进行分析。3位编码人员对文档进行阅读和分析，从中提炼主要概念。通过梳理主要概念之间的逻辑关系来对编码结果进行比对分析。针对编码结果不一致的地方进行充分讨论，当其中1位成员提出一种观点时，其他成员充当支持者或反驳者的角色，不断进行验证和补充，修正或推翻原有观点，直到研究成员达成一致意见。这种基于团队形式的编码减少了由于个人偏见和主观性导致的结论片面性，保证所获取信息的完整性(毛基业、张霞，2008)。

      本研究编码遵守以下原则：(1)同一被访对象相同或相似的观点在编码时只算一个证据条目；(2)研究人员之间对编码结果展开充分讨论，对意见不统一之处，溯源至原始文件并讨论出一致意见；(3)编码进行过程中，如发现初期编码不准确，研究人员经过讨论后，进行相应修正；(4)结合不同研究人员的编码结果，在整合过程中有新的发现，则进行相应补充。

      在编码过程中，首先，根据资料来源对案例数据进行一级编码，识别出在电商转型前后核心企业与供应商之间协同关系的特征；其次，通过文献指引，将核心企业与供应商之间协同关系形成过程进行概念化编码，根据两家企业的特征差异，形成资源获取、能力重构、战略更新及资源整合、能力拓展、战略更新二级条目库；最后，对二级编码结果按照资源获取/整合、供应链IT能力、业务能力和协同能力进行三级编码。编码来源及数据分类如表4所示。

      (四)信度和效度

      我们遵循现有案例研究提出的保障信度和效度的研究策略(Yin，2004；郑伯埙、黄敏萍，2008)，分别从建构效度、内在效度、外在效度和信度4项案例研究质量的评价标准，对本研究进行控制和检验(参见表5)。

      四、研究发现

      (一)转型前的供应链协同特征

      酷漫居和梦芭莎原有的供应链体系主要是面向上下游合作伙伴的，其协同目标主要体现为提高效率和降低成本，协同主体主要体现为节点企业之间的相互配合，协同成本主要体现为渠道和信息成本较高、物流和协同成本较低，协同中IT应用主要体现为支撑工具。

      1.协同目标

      酷漫居和梦芭莎的供应链最初的协同目标一是提高效率，二是降低成本。为了应对不断加剧的竞争环境，供应商通过与酷漫居和梦芭莎的紧密配合，降低生产和交易成本，缩短生产周期。酷漫居和梦芭莎通过与供应商的合作，降低采购和交易成本，快速应对市场变化。例如，梦芭莎通过选择通用性高的面料，不仅帮供应商解决库存问题，同时也提高供应商的供货效率；通过采取多样化的运作模式，如主题款自主备料，供应商进行来料加工，非主题款由供应商包工包料，由此提高效率。酷漫居通过与供应商共同解决生产工艺流程中的问题、加强库存管理等来降低总体成本。

      2.协同主体

      在传统市场中，供应链运作主要是“供应商—生产商—经销商—零售商”的模式，中间由物流配送到各个节点。零售商根据市场预测提交订单，经销商汇总订单给生产商，生产商再提交订单给供应商，供应商进行原料采购、生产排程等安排，供应链的协同运作主要体现在上下游企业之间的相互配合，与消费者的直接联系极少。酷漫居的原有供应链运作就是如此。梦芭莎在早期运作中，由于供应商无法适应电商方式的零散订单，因此，梦芭莎就采取少品种、尽量集中订单的方式来适应供应商的生产习惯和生产能力。在这种供应链体系中，产品的供应环节与终端需求环节处于相对脱离状态，消费者只是作为整体对供应链协同有一定影响，作为个体则基本没有影响力。例如，童盟家具的董事长说到，“之前我们只是按照酷漫居的订单进行生产，产品最终销量怎样，消费者反馈怎样，我们不太关心”。

      3.协同成本

      在传统市场运作中，一方面，由于缺乏互联网技术手段和电子商务商业模式，企业需要通过传统方式铺设渠道，因此，渠道建设和维护成本通常较高；由于缺乏互联网带来的海量信息资源，企业获得市场信息和消费者信息的成本极高，难以对消费者的行为和偏好进行有效分析和准确把握。另一方面，由于产品均是配送到门店，物流成本相对较低；由于各个环节出现问题对整体的影响相对不大，企业之间对实时同步协同的要求较低，因此，整体协同成本相对较低。如酷漫居总经理说到，“以前哪能找到消费者的信息呀，要找市场调研公司做的话，费用太高，还不全”，“原来我们的家具都是整车物流，不像现在需要零担物流”。这种成本结构使面向合作伙伴的供应链难以满足电商市场消费者对速度、个性化等方面的要求，因此，在这一体系下，企业通常供货周期较长，对个性化满足较少。

      4.协同的IT应用

      在原有的供应链运作中，无论是酷漫居还是梦芭莎，与上下游合作伙伴之间的IT应用都比较简单，IT仅是支撑业务运作和信息交互的工具。一方面，由于在传统方式下企业对交期的要求相对较低，各节点企业有较充裕的时间进行需求变化的应对；另一方面，由于上下游企业自身的IT应用均处于初级阶段，因此，难以开展基于IT的深度协同。企业间共享的信息主要以订单、生产计划和付款等为主，对IT要求不高。例如，经销商向酷漫居下订单主要采取Email方式，梦芭莎向供应商下订单主要采取在系统里提供登录界面的方式。

      我们将上述面向合作伙伴的供应链协同特征归纳为图2的形式。总体而言，这种供应链协同能较好地应对传统市场的运作特征，但难以满足电商市场的运作要求。

      (二)面向消费者的供应链协同特征

      在以互联网为基础形成的电商市场中，供应链运作转变为“供应商—生产商—消费者”，消费者成为供应链的始端和末端，订单由消费者提交，产品由物流配送到消费者手上。对传统面向合作伙伴的供应链而言，这种模式是一种革命性的变革，供应链运作体系需要从以企业为核心的模式转变为以消费者为核心的模式。因此，面向合作伙伴的供应链需要进行战略转型，对供应链体系进行结构性改造，才能适应电商市场的要求。面向合作伙伴与面向消费者的供应链协同之间的本质差异，是本案例研究的重要发现之一。

      

      图2 面向合作伙伴供应链的主要特征

      两者的本质差异主要体现在面向合作伙伴的供应链协同是企业之间的协同，信息主要在企业之间进行交互；面向消费者的供应链协同是供应链中各个企业与消费者之间的协同，信息不仅在企业之间进行交互，更在企业与消费者之间进行交互，消费者成为供应链协同的核心。具体而言，面向消费者的供应链协同由3部分构成(参见图3)。其中，第一部分是供应链前端与消费者的协同。一方面，消费者通过订单、反馈和评价等影响企业的产品和服务设计，另一方面，企业通过数据分析技术挖掘消费者的行为偏好，推动产品和服务更好地满足消费者需求(图3中的协同关系①)；第二部分是供应链前端与后端的协同。通过信息共享保障供应链前端需求向后端的传递和扩散，及后端向前端的响应和反馈，形成供应链协作共识(图3中的协同关系②)；第三部分是供应链后端与消费者的协同。一方面，消费者通过订单、反馈和评价等影响供应链后端的采购、生产、仓储和物流，另一方面，供应链后端通过深度协同，有效满足消费者快速且多样化的需求(图3中的协同关系③)。

      1.供应链前端与消费者的协同

      在互联网技术的支持下，在供应链前端，消费者可以通过下订单、在线评价和反馈等对企业的产品和服务设计产生影响。同时，企业能够基于消费者的各类信息，通过数据挖掘分析消费者的购买偏好、行为特征和潜在需求，以此推动产品和服务设计创新，提供差异化产品和提升服务体验。主要体现在以下三方面：(1)注重对消费者行为实时信息的动态数据挖掘，实现对消费者需求的快速反应和满足。以梦芭莎为例，针对消费者对服装需求的波动性特征，对面料元素、季节偏好、流行偏好等的分析和预测非常重要，梦芭莎自建数据分析系统，连通线上各大平台，定时抓取消费者数据。通过智能分析，指导补单量和补单时间的确定，缩短预售期，降低消费者的订单取消率；(2)基于动态数据挖掘开展面向消费者的新产品开发与设计，做到精准的个性化营销。如酷漫居根据消费者特征对顾客进行分类，据此进行产品图案和性能的差异化设计，同时，通过关注“妈妈网”等网上社区的互动，挖掘消费者潜在需求，对家具图库进行更新，提供满足不同消费者的主题图案；(3)从“单纯线上”或“单纯线下”到构建O2O服务体系，在供应链与消费者接触的端口提升整体服务价值。如酷漫居在线上各大平台开设不同类别的虚拟商店，进行全网覆盖，让消费者在网上任何一个平台都能了解酷漫居产品的信息，便捷购买；线下体验店为消费者提供产品讲解和体验、产品比较、房间布置咨询等全方位的服务，实现深度的服务引导。具体案例证据参见表6。

      

      

      图3 面向消费者供应链的主要特征

      2.供应链前端与后端的协同

      在面向消费者的供应链中，互联网技术使信息能充分、及时共享，支持供应链前端需求向后端的传递和扩散，及后端向前端的响应和反馈，不仅能有效实现整条供应链对市场需求的快速反应，而且有助于实现对市场预测信息的快速更新和传递。具体体现在以下几方面：(1)在市场需求方面，酷漫居与核心供应商通过ERP系统直连的方式进行信息共享，实现供应链对市场需求的快速反应。消费者通过在网上与客服人员互动形成个性化设计方案后，直接传输给供应商，实现快速生产和配送；(2)在更新市场知识方面，酷漫居和梦芭莎都通过对消费者信息的挖掘进行需求预测，并将预测的需求与核心供应商共享，协助核心供应商提前备料以应对快速波动的市场；(3)通过研发和生产技术的改进支持产品的个性化。如酷漫居与德国企业合作研制了专用工业打印机，推荐给童盟家具厂使用，对家具进行模块化组件生产，并快速进行面板的定制化打印，从而同时满足快速化的生产和个性化的需求。具体案例证据参见表6。

      3.供应链后端与消费者的协同

      在电子商务运作中，消费者体验是企业最重视的问题之一。一方面，消费者通过订单、反馈和评价等影响供应链后端的采购、生产、仓储和物流；另一方面，供应链后端通过深度协同，有效支持消费者的多样化需求，全面提升消费者体验。在案例中主要体现在以下几方面：(1)通过了解消费者的意见不断进行运作改进。供应商可以从网上看到消费者对产品的评价，从而迅速改进生产中的各类问题。如童盟董事长说到，“我们在网上看到很多消费者说零件经常会丢，就马上改进零件的包装”。(2)通过生产线的改造支持消费者需求的多样性和波动性。如梦芭莎的供应商将原来的大型生产线进行分拆，来应对消费者下单的小批量、多品种、大波动等特征。(3)供应链合作企业之间通过研发、生产和配送等环节信息共享带来的深度协同，不断改进消费者服务体验。如梦芭莎与酷漫居都引入第三方物流，实现产品的快速配送。在访谈中，酷漫居总经理表示，“我们与合作伙伴一起，推出3年保修、30天包退、60天包换等服务，让消费者有最好的体验，增强他们的信心”。具体案例证据参见表6。

      (三)从面向合作伙伴到面向消费者的供应链转型过程

      从两个案例来看，酷漫居与其供应商最初都是传统企业，其供应链是从传统供应链转型为电商供应链。梦芭莎本身是电商企业，但其供应商早期运作还是传统模式，因此，其供应链也经历了从面向合作伙伴到面向消费者的转型。上述两节分析了面向合作伙伴和面向消费者供应链的运作特征，以下部分将阐述两个企业供应链是如何成功实现转型的。通过案例比较分析我们发现，酷漫居和梦芭莎两个企业供应链走了两条不同的转型道路，酷漫居选择的是重构式供应链战略更新路径，梦芭莎选择的是渐进式供应链战略更新路径。

      访谈调研显示，两个企业供应链的战略更新路径都是遵循从资源到能力，再从能力到战略更新的实现机制，但两者对资源和能力的利用方式不同。具体而言，酷漫居供应链选择了重构式战略更新的转型路径，主要原因有二：一是资源基础。酷漫居及其供应商原有的资源和流程只适合传统市场而无法适应电商市场，必须进行根本性变革，才能使供应链适应电商市场的特征。二是组织惯性。酷漫居及其供应商在传统市场形成了强大的组织惯性，如果不进行本质调整，就无法在电商市场立足。梦芭莎供应链选择了渐进式战略更新的转型路径，主要原因在于，梦芭莎本身是电商企业，具有电商的基因，其资源和流程都适应电商市场，核心问题是其供应商存在组织惯性，因此，梦芭莎通过利用自身的资源和优势，推动供应商克服组织惯性，实现从面向合作伙伴到面向消费者的供应链转型(参见图4)。

      1.酷漫居供应链的重构式战略更新

      转型前，酷漫居主要从事办公家具的生产销售，全国有100多家经销商和几十家供应商。当创始人看到电商的快速发展和消费者购物习惯的改变后，决定转向互联网市场，聚焦于儿童动漫家具。然而，酷漫居如何实现转型？其与供应商之间的协作关系如何转变？

      对酷漫居而言，转型的首要任务就是获取电商市场所需的新资源，包括人才、品牌、IT、供应商和物流等资源。(1)人才资源。为了了解并熟悉电商市场的运营，大量引入电商企业的人才，并不断进行电商运营培训，减少来自内部的组织冲突和压力。(2)品牌资源。获得迪士尼、Hello Kitty等全球9大顶级动漫品牌在中国内地家具业的独家授权，提升市场影响力。(3)IT资源。应用ERP系统，并与供应商进行直连，共享信息；应用数据分析系统，抓取线上消费者信息，开展智能分析，促进产品研发和服务设计；应用CRM系统，整合消费者数据，提升客户满意度。(4)供应商资源。酷漫居帮助供应商重构生产线，引入新设备，形成面向消费者的生产资源。(5)物流资源。通过引入第三方物流，提升配送效率。

      在酷漫居主导的供应链转型战略下，童盟跟随酷漫居向电商市场转型。面对全新的市场特征，童盟需要全新的资源，包括设备、人才、IT等。(1)设备资源。为了能快速满足消费者个性化需求，童盟需要独特的印刷设备和裁板工艺，以应对电商市场的挑战。在酷漫居的推荐下，童盟引进了德国进口的裁板工具，使用酷漫居研发的打印机，实现快速化、个性化生产。(2)人才资源。童盟原有的员工有丰富的传统工厂运作经验，但对电商市场缺乏了解。在经历了不断加班但仍无法满足交期的困境后，引进了具有电商运作经验的管理者来调整生产模式。(3)IT资源。为了应对消费者的快速与个性化需求，童盟需要与酷漫居实现信息的实时共享，因此，酷漫居为童盟提供了信息系统的直连。

      

      图4 面向合作伙伴的供应链向面向消费者的供应链转型路径

      在获取新资源的基础上，酷漫居和童盟通过快速的组织学习进行能力重构，从而打破原有的组织惯性，克服资源守旧和程序老套，重构供应链业务流程和运作模式。为此，酷漫居与童盟进行了三方面的能力重构。

      (1)供应链IT能力重构。以数据挖掘和信息共享为主的IT能力是面向消费者供应链的能力基础。酷漫居通过引入IT资源，对消费者行为数据进行有效分析，探索出线上家具产品购买的行为特征和消费者不同类型，并据此进行产品设计和规划。此外，以数据挖掘为主的IT能力重构改变了企业间信息共享的内容和方向，为供应链各环节统一面向消费者开展协同提供了必要的技术支持。信息化水平较低的童盟则主要依托酷漫居的IT能力来实现信息共享的协同价值，并在这一过程中逐步提升自己的IT能力。

      (2)供应链业务能力重构。提供生产和配送服务是供应链两大主要业务能力。为了适应电商市场消费者对快速生产和配送的要求，酷漫居采用家电级包装以减少配送过程的破损率，并与第三方物流签署合作协议，通过工厂直接发货、零担配送的方式快速配送给消费者。在酷漫居的引导和帮助下，童盟后端完成胚体的规模化制造，前端完成个性化打印要求。在流程整合方面，酷漫居与童盟共同参与日本稻盛和夫的“盛和塾”培训，不断优化生产流程。

      (3)供应链协同能力重构。酷漫居重构了供应链协同的重点。原来供应链协同的重点是企业间的协同，供应商不接触也不关心消费者，只关心酷漫居的订单。这种模式导致酷漫居上线天猫后因供货周期过长、产品运送有破损等问题而遭遇关店。据此，酷漫居将供应链的协同重点转为消费者，进行适应电商市场的产品设计和服务设计，并将消费者的订购、反馈和评价等信息实时共享给供应商，让供应商及时了解消费者的需求变化，根据消费者的需求重组生产线，改变生产和配送模式。童盟还定期到酷漫居官网和各个第三方平台浏览消费者对产品的意见，有针对性地进行改进。为实现整条供应链的深度协作，酷漫居还不定期地召开供应商研讨会，针对消费者的建议和相关工艺改进等问题进行研讨。

      人力、品牌、IT、供应商和物流等资源的获取成为酷漫居及供应商能力重构的资源基础，供应链IT能力、业务能力和协同能力的重构则保障了酷漫居及供应商实现从面向合作伙伴到面向消费者的重构式战略转型。其转型过程如图5所示，案例编码示例参见表7。

      2.梦芭莎供应链的渐进式战略更新

      相比酷漫居的重构式战略更新模式，梦芭莎作为自主品牌服装类电商企业，已经拥有适应电商市场的运作资源。然而，其供应商还停留在传统市场的运作模式中，极大地阻碍了梦芭莎的发展步伐。因此，梦芭莎前瞻性地开展供应链战略转型，基于对现有资源的利用和整合，供应链分阶段逐步拓展原有能力，实现渐进式的战略更新。

      梦芭莎资源整合的重点在于重组现有资源，弥补资源劣势和强化资源优势，包括：(1)人才资源。为支持产品线拓展等发展计划，梦芭莎增加各事业部的人才，尤其是加强客服中心的人力资源配置。(2)品牌资源。根据不同产品线设计不同品牌，进行品牌细化。(3)IT资源。规划和增补IT资源，构建企业云平台，增强对消费者的数据挖掘；加强ERP、SCM和CRM等系统间的整合；增加仓储、物流等管理系统，形成全面的系统支撑。(4)供应商资源。根据产品线拓展计划增加各类供应商，增加产品线数量，并帮助供应商在生产模式上进行转型升级。(5)物流资源。增强与物流企业的合作，提高物流公司对梦芭莎的收货频率和配送效率。对莎燕等供应商而言，随着品牌商逐步转向电商市场，对现有资源进行重新调整，平衡电商市场与传统市场订单是其转型初期的重要任务。莎燕董事长描述了他们所遵循的原则，“通常我们都优先满足线上，因为线下产品的调整度相对较大，线上的如不能及时供货，消费者就会取消订单”。

      

      图5 酷漫居供应链重构式战略更新路径

      

      在梦芭莎整合资源的过程中，同样遇到了组织惯性的压力。初期，传统大型服装厂都习惯于接大单，不愿意接小单，只有小工厂才愿意接款多量少的订单，但交期和品质又难以保障。为了适应既定市场的资源约束，梦芭莎一方面积极培育类似莎燕这样的中小供应商，通过辅导和提升其生产能力和品质管控来满足电商市场；另一方面，通过提高单一品种的数量吸引大型服装厂为梦芭莎贴牌生产，并引导其将大型生产线改造成小批量生产线，以适应电商发展的趋势。通过对供应商的培养和管理，实现供应链的不断优化。梦芭莎总裁说到，“培育一个工厂得从这个工厂招人，到按照你的整套体系去做管理，不是一两个月能做好的，至少要1年，甚至更长的时间去磨合”。为了克服组织惯性，梦芭莎通过整合资源进行供应链IT能力、业务能力和协同能力三方面的拓展。

      (1)供应链IT能力拓展。梦芭莎在增补核心信息系统的基础上，强化仓储、物流、客户关系等系统的协同，通过跨企业的系统对接实现订单信息和消费者需求信息的传递和共享，提高从下单到生产、出库的速度；不断提高数据挖掘和分析能力，确保对消费者需求预测的准确性，以帮助供应商提前备料，应对需求变化；利用大数据分析，把握国际流行的服装款式和组成元素，以支持服装的研发设计。

      (2)供应链业务能力拓展。通过增加供应商数量，实现多品类的同时生产和单品类的快速生产；实行“1+X”供应商管理策略，规范生产合作模式，分散风险，有效应对市场突变；对合作的物流企业实行GPS定位跟踪，便于及时发现问题。

      

      图6 梦芭莎供应链渐进式战略更新路径

      

      (3)供应链协同能力拓展。在消费者导向的思路下，梦芭莎增加了供应链各企业间的沟通频率，旨在提升协同效应。在互联网技术和信息系统的支持下，全面打通供应链信息共享渠道。如梦芭莎收集到消费者质量投诉信息后，可追溯到相应供应商，要求其做出整改。又如，通过信息共享和实时交流，供应商开始关注行业流行趋势，部分供应商还提出设计构想，共同参与研发，由此提高了供应链整体素质，实现后端与前端的匹配和协同。

      对莎燕等供应商而言，面对电商市场小批量下单、快速翻单等特征，生产能力和平衡能力的改进和拓展成为其重点。莎燕通过与梦芭莎的信息共享实现备料的优化，通过单机生产与批量生产两种模式的相互配合，保证快速、高质地满足电商消费者的需求。

      综上分析，为了应对电商市场的变化、保持企业的持续增长态势，梦芭莎充分利用其资源基础，整合人力、品牌、IT、供应商和物流等供应链资源，并基于这些资源逐步拓展供应链IT能力、业务能力和协同能力，实现了从面向合作伙伴到面向消费者的渐进式供应链战略转型。其转型过程如图6所示，案例编码示例参见表8。

      现有战略更新研究主要基于单一企业来进行分析，本文将战略更新拓展到供应链层面展开讨论，探讨驱动企业供应链转型的主要因素、供应链战略更新的路径，及面向消费者与面向合作伙伴供应链的差异，以下围绕这3个方面展开讨论。

      (一)驱动企业供应链转型的主要因素

      本文两个案例表明，电商主要从3个方面推动企业供应链从面向合作伙伴的供应链转变为面向消费者的供应链：首先，电商改变了消费者的市场地位。互联网与电商的发展降低了渠道商在供应链中的权力，强化了消费者在供应链中的地位，形成了消费者的增权效应(吕兴洋等，2012)，从而使面向合作伙伴的供应链转变为面向消费者的供应链成为供应链转型发展的必然结果。

      其次，电商改变了供应链的运作结构。电商的兴起将消费者纳入到供应链运作体系中，打破了原来完全由企业构成的供应链体系(Fatorachian et al.，2013)。在电商运作中，订单的主体从零售商变为消费者，物流配送的对象也由零售商变为消费者，消费者成为供应链的起点和终点(Mula et al.，2014)。同时，在供应链运作中，消费者通过信息互动参与到研发、生产、售后等各个环节。因此，供应链的运作结构由原来上下游企业之间的协同运作转变为上下游企业与消费者之间的协同运作。

      

      图7 从面向合作伙伴到面向消费者的供应链转型理论框架

      最后，电商改变了供应链的成本结构。在传统市场中，企业获取消费者偏好及行为的信息成本极高，渠道成本也很高，但物流成本和协同成本相对较低(Basaez et al.，2014)。电商市场正好相反，互联网技术使信息和渠道成本大幅降低，但供应链运作结构的改变使物流和协同成本相对增高。这种成本结构的改变，使供应链企业能借助相对较低的信息和渠道成本与相对较高的物流和协同成本实现转换，构成供应链以消费者为核心的基础条件。

      (二)企业供应链转型的理论框架

      现有研究从不同角度讨论了电商消费者权力地位的改变对供应链结构的影响(Graham et al.，2004；Lado et al.，2011)，但尚缺乏对具体影响过程和路径的深入分析。本文的研究表明，在电商环境下，供应链由面向合作伙伴向面向消费者转型，可以通过重构式战略更新和渐进式战略更新两种模式来实现。其中，重构式实现机制主要通过资源获取形成能力重构，再通过能力重构实现战略更新；渐进式实现机制主要通过资源整合实现能力拓展，再通过能力拓展实现战略更新(参见图7)。

      现有研究认为，企业资源限制、市场环境特殊性、企业家精神、组织惯性强弱等都会影响企业的战略更新模式选择(Kweel et al.，2011)。本文的研究显示，企业资源基础和组织惯性是两个企业供应链选择不同转型路径的主要原因。但总体而言，两者在转型路径中都是遵循从资源到能力、再从能力到战略更新的实现机制。

      对于缺乏新市场资源的供应链，新市场的技术变革、消费者需求突变及原有资源的失效，迫使核心企业首先寻求新资源来实现对既有市场结构的破坏性冲击，即所谓“穷则思变”。酷漫居通过多种方式获取开展电商的新资源，为了充分利用这些资源，其主要通过供应链IT能力重构、业务能力重构和协同能力重构等来克服原有的组织惯性，从而实现重构式供应链战略更新。

      对于已经拥有部分新市场资源的供应链，这些资源可以有效缓冲外部环境变化对企业造成的冲击，使企业可以选择渐进式的转型方式。梦芭莎基于自身的电商资源优势，对内外部资源进行整合，优化流程，以更充分地发挥其优势。同时，分阶段逐步改进和提升供应商的能力。一方面通过数据挖掘更精准地分析消费者偏好，指导供应商提高效率；另一方面，帮助供应商改进生产流程，提高IT应用能力。通过供应链IT能力拓展、业务能力拓展和协同能力拓展来克服组织惯性，从而实现渐进式供应链战略更新。

      (三)面向消费者与面向合作伙伴供应链的差异

      面向合作伙伴的供应链本质上强调的是企业间协同，侧重通过供应端的敏捷来实现对消费者的需求满足。尽管有部分研究提出通过增加与消费者相关的活动和绩效考量提高供应链服务消费者的能力，但只是一种局部调整，无法满足电商环境下消费者作为供应链核心环节的要求(Evans and Lindsay，2005)。另一方面，需求链管理的研究侧重探讨需求端的协同，如消费者信息收集、渠道伙伴选择和渠道服务能力提升等(Agrawal，2012)，但对于需求端如何与供应端协同，实现供应链整体对消费者的服务缺乏关注。因此，本文提出电商环境下面向消费者的供应链是指基于数据挖掘、智能分析和信息共享等IT技术，实现前端与消费者的协同互动、前端与后端的协同运作，及后端与消费者的协同互动。

      案例分析表明，无论是面向合作伙伴还是面向消费者的供应链，两者的根本目标和基础运作结构是相似的，但在核心价值、成本结构、协同主体和IT应用等方面则存在显著差异(参见表9)。

      首先，由于在电商市场中企业的核心竞争力主要在于通过提升消费者的体验来形成口碑效应，因此，面向消费者的供应链的核心价值就是通过为消费者创新产品和服务来创造价值。而在传统市场中，企业的核心竞争力主要在于提高效率和降低成本，因此，面向合作伙伴的供应链核心价值主要在于通过降低协同成本、提高效率而带来价值。

      其次，由于电商市场与传统市场成本结构正好相反，因此，不同的成本结构正好支撑了不同的供应链运作模式。在传统市场中，市场和消费者信息成本获取和渠道成本建设的高昂，使得在面向合作伙伴的供应链中，渠道商往往具有较大的权力，因为渠道商是获得市场和消费者信息最多的主体。而在电商市场中，供应链各节点的企业均能获得大量的市场和消费者信息，因此，渠道商的权力被弱化，消费者的权力得到不断加强，由此形成面向消费者的供应链。

      

      再次，在传统市场中，消费者处于供应链的末端，与供应链企业间的联系极少，影响力很小，因此，面向合作伙伴的供应链的协同主体是企业，企业之间通过协同降低整体运作和交易成本，提升效率。但在电商市场中，消费者处于供应链的始端和末端，订单由消费者提交，产品的配送也直接到消费者，消费者成为供应链的核心，因此，面向消费者的供应链的协同主体是企业与消费者。

      最后，在传统市场中，供应链合作伙伴之间的信息交互较少，大多是订单、库存和付款等基本业务信息，IT应用只是作为企业间业务运作的支撑。但在电商市场中，一方面，企业所有的业务都要基于互联网来开展；另一方面，企业需要通过数据挖掘、智能预测、数据营销等来应对个性化、多样性、大波动的电商消费者需求，因此，IT应用形成供应链全方位的信息共享，并为精准决策提供支持。

      六、研究贡献、局限与展望.

      (一)理论贡献

      战略更新理论主要聚焦于单一企业，本文将战略更新理论应用到供应链转型研究中，加深了对企业供应链转型战略更新的驱动因素、转型过程和结果的理解。通过提出从面向合作伙伴向面向消费者的供应链转型理论框架，回答了企业供应链为何要进行战略更新、如何开展战略更新，及面向消费者与面向合作伙伴供应链的核心差异等理论与实践问题。

      现有供应链研究尽管探讨了消费者对供应链协同和创新的影响，但缺乏供应链从传统市场向电商市场转型的理论研究。本文通过酷漫居和梦芭莎两个企业供应链转型的对比案例讨论，分析了不同情境下企业供应链战略更新模式的不同选择，探讨了转型实现的路径，提出电商环境下企业供应链转型的理论框架，凝练了两个观点：第一，电商供应链转型主要表现为从面向合作伙伴的供应链转型为面向消费者的供应链。供应链转型存在重构式和渐进式两种战略更新模式，重构式转型主要通过资源获取形成能力重构，再通过能力重构实现供应链战略更新；渐进式转型主要通过资源整合实现能力拓展，再通过能力拓展实现供应链战略更新。第二，面向消费者与面向合作伙伴的供应链协同的差异主要体现在核心价值、成本结构、协同主体和IT应用4个方面。

      本文将供应链协同研究从讨论供应端和需求端扩展到供应链转型视角，提出了从面向合作伙伴到面向消费者的供应链战略转型理论框架，拓展了供应链转型的理论内涵，对传统企业在互联网进程中成功实现供应链转型具有理论指导意义。

      (二)实践启示

      对于家具、服装、制鞋和家电等传统行业的企业而言，互联网环境下的转型除自身的转型外，供应链的转型构成其转型的重要一环。在酷漫居供应链案例中，为应对消费者需求的个性化、快速变化、非连续性等特征，酷漫居和供应商共同通过获取新资源、形成能力重构来实现结构性突破，进行重构式的战略转型。其供应链通过研发合适的新产品，改进生产流程和工艺，引进适应电商快节奏的管理人员等，克服组织惯性，实现了成功转型。这对于传统企业在进军互联网、开展电子商务中如何保障供应链的有效转型有重要启示意义。

      对于垂直电商企业而言，如何避免“前院开花，后院着火”的被动局面是对其电商运作能力的重要考量。不少电商企业通过在线营销的方式，在线上能快速获得大量订单，但由于后端供应链无法有效支持，往往使其品牌和口碑迅速下降，部分企业甚至因此而倒闭。在梦芭莎供应链案例中，梦芭莎能有效利用其优势资源，适应并逐步推动供应商进行转型，形成共同面对消费者多样性、个性化需求变化的虚拟联盟。在推动供应链转型的初期，一方面帮助传统供应商适应电商小规模、多品种、多变化的生产要求，将大规模生产线改造为适应小单生产的流水线；另一方面，积极培育中小企业成为供应商，在保持其灵活快速的同时，帮助其提升产品质量和管理能力。这对于电商企业如何打造高适应性的供应链具有借鉴价值。

      (三)研究局限与展望

      首先，本文仅调研了核心企业和供应商，没有调研下游的渠道商，因此，尚不够全面，这是未来需要补充的方向；其次，在案例讨论中，对于酷漫居和梦芭莎企业内部转型如何与供应链转型相互衔接和匹配，以及在这种衔接和匹配中克服组织惯性的具体措施，分析尚不够细致，这尽管不会影响对企业供应链转型的整体判断和分析，但未来需要进一步深化；再次，尽管我们提出了两种主要的战略更新模式，但不排除存在其他转型方式的可能性。因此，在未来研究中我们将通过增加案例来进一步探讨；最后，本研究仅是企业供应链转型研究的开端，未来的一项重要工作是对本文提出的从面向合作伙伴向面向消费者的供应链转型理论框架进行实证，以进一步强化企业与消费者协同演化的研究。

      本文为“中国企业管理案例与质性研究论坛(2014)”暨“第八届中国人民大学管理论坛”的最佳论文。作者感谢中国人民大学毛基业教授和北京航空航天大学欧阳桃花教授提出的建设性意见。当然，文责自负。谢康为本文通讯作者。

      ①2014年1～10月期间，本文作者对这些企业的中高层管理人员进行了深度访谈。

      ②《成都时报》，2014年9月26日，http://news.ifeng.com/a/20140926/42089278_0.shtml。

标签：梦芭莎论文;  采购与供应链管理论文;  市场营销论文;  供应链物流论文;  供应商关系管理论文;  协同理论论文;  战略分析论文;  企业特征论文;  过程能力论文;  供应商审核论文;  电子商务论文;  协同设计论文;  酷漫居论文;  al论文;