怎样“由少创造多”——公司人力资源长期规划的基本内容，本文主要内容关键词为：人力资源论文,内容论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
招聘及任用人才
在公司的成长目标中，收罗人才及任用人才是不可避免的重点工作。这些工作包含设计一项“零缺点”的任用程序，以高度专业的态度面对公司内外的应征者，并适时地补缺，做到人员迅速地安置妥当。由于大专院校和猎头公司已成为公司寻找合格人才的重要来源，所以要特别强调与大专院校及猎头公司的关系。
收罗人才的形式应是多种多样的，不妨让企业的每个人都参与招聘过程，因为发现优秀人才不仅仅是人力资源部门的工作。雅虎公司的首席执行官Jeff Mallet说：“我们负责招聘的人应该有他们自己的人才清单。员工的‘朋友通讯簿’是我们的最佳招聘方式。”在思科，一旦被推荐的人由公司聘用，推荐者将会立即得到1000美元的奖励，行政总裁钱伯斯甚至将推荐率作为一项关键的业绩考核指标。
要充分利用现有高级人才，不要出现“厚了女婿薄了儿”的尴尬场面。让精英人才专注于关键项目。如果高级人才对重要的新的风险项目有扭转乾坤的能力，为什么要将他们局限于对企业发展无关痛痒的小项目？部门隶属关系应该为潜在的黄金机会让路。
行政及管理信息系统
行政系统是用来界定、建立标准，修改及更新资料或信息。若没有行政系统，将危及人力资源部门各项功能的规划。人力资源部门必须在做规划之前，建立有效的电子化人力资源系统，确定管理信息系统定义及各系统之间的关系，诸如系统中的人力资源事务及培训体系的关系等。
保证电子化人力资源系统的顺利实施，最重要的一点就是要获得管理者的支持；另外，在整个项目实施过程中必须进行有效的变革管理，并将电子化人力资源与企业其它业务流程联系起来，进行通盘考虑和协调统一的行动。
训练及发展
为全体员工设计及实施系统化的训练计划，将是新形成的组织与员工规划发展功能中重要的责任，该训练计划包含管理训练。所有发展的方案中，所包含的训练将融入组织在业务上的需求、职务轮调制度及员工个人生涯发展的需求。为维系整个部门相对于同业的竞争力，训练总是必要的；要不然，部属可能无法对公司的策略目标做出贡献。放眼长远的未来，列出员工所需的所有技能，然后找出有欠缺技能的员工并对其加强辅导和培训，为他们提供一个成长发展的渠道。
训练评估应是每年的例行任务。训练需要评估，是一种至少每年应做一次的过程，让主管和员工双方都认清业务上所需的技能有何变化。
激励机制
激励机制就是企业将其远大理想转化为具体事实的连接手段。
以美国加州一家有99年历史的经营沙石、水泥及柏油的GR公司为例，12年前，当Woolpert兄弟共同出任公司总裁时，他们为公司设定了一个惊人的目标：促使公司全力满足顾客，使其服务水准达到甚至超过以顾客满意度而闻名全球的Nordstrom百货公司。这个目标对于GR这家老牌的家族企业，尤其是员工多半是在沙石场工作的武夫硬汉，客户又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，可谓是一个大胆的举动。GR公司为了实现其雄心勃勃的目标，采用了一种非常激进的“拒付费”政策。他们在其开出的每一张发票下方都印有：不论任何原因，只要你觉得服务不满意的项目，就可以拒绝付费。“拒付费”方案的实施，对GR公司产生了非常深远的正面影响，无论是在市场占有率上还是在盈利表现方面，均取得了巨大的提升。1992年，GR公司还获得了MalcolmBaldrige国家品质奖。
一致性及公平的激励制度对各种有不同工作专长的员工而言，需要经常的评估及改善这项制度的一些细节，使公司在市场中占有竞争性的地位，并保持良好的员工关系。这项制度的基本架构包含全部的公司精神和薪资内涵，即有形及无形的激励措施，激励员工将自己的主要精力用于实现公司最高的目标上。
生产力的评估
生产力的评估价值不仅限于提高企业绩效，它对总结过去和制定未来的决策都具有重大意义。在长期规划中，应确立“由少创造多”的观念，经人力资源部建议那些落后部门改善自身的生产力，并透过提供公司内其它单位的方法，以协助他们积极找出自己的问题。在人力资源部内要建立及维护更明确、易执行的绩效管理制度，以公平公开公正的绩效考核操作系统帮助部门及个人达成各项工作目标。
在中国很多行业都靠重复和抄袭艰难求存的今天，不仅要认识到生产力的评估的必要性，更应该了解如何使生产力不断创新的进一步信息。只有使用各种分析工具对革新活动进行评估与管理，企业的创新精神才能蓬勃发展。成功的创新来源于对市场需求的准确把握，以及企业为适应这些需求做出的努力。
维持良好的组织气氛
所有沟通方案及人力资源管理政策的行政作业，都需要投入更多的努力，才能达成这项目标，保持良好的员工关系。
一个组织是包括各种人才的队伍，其成员背景太相近时，这个组织的知识水平就很有限，组织里就会有冲突。一般来说，男女混合，来自不同民族和不同背景的人在一起是最佳组织。在革新项目中，来自新产业的人应和原公司的人一起工作。那么，如何使他们进行有效协作呢？要认识到，如果背景各异，他们互相间会有很多新的、有启发性的信息分享。因而，必须促进任何形式的互动。
给员工制定一个有助于共享成功的高目标也是非常重要的。共同的命运才能将各种才能的人聚在一起，吸纳善于创造而不保守的年轻人也是明智之举。最重要的可能是，他们共有的将远见卓识转化为实实在在的成果的热情，正是公司所期望的良好气氛。
组织规划
企业要想使每位员工都雄心勃勃，它的领导者就一定要能够清晰地规划出强有力的目标，并且同员工们分享。领导者通过分享他们的梦想，能够鼓励其他人也去梦想，并把梦想转化为现实。沃尔玛之所以成功，就是因为在SamWalton去世之后的岁月里，公司的基层员工仍然秉承他对价值和服务的执着追求。
不断地努力以保证各个层面工作人员拥有工作及职业生涯的规划，包含工作重新设计及组织变革，这些都是人力资源管理业务规划的一部分。如果我们应该预测未来工作技术及组织架构改变上的需求，则制定敏感度测试计划就很有必要，它能反应的不仅是组织内的气氛，而且知道公司的优势及应改善的地方在哪里。
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