家族制企业的“二次创业”，本文主要内容关键词为：二次创业论文,家族论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
伴随改革开放而崛起的我国私营企业，普遍采用家庭家族拥有的形式，在企业内部的管理上广泛存在着家族制管理。随着形势的发展，这种家族制企业的可持续发展问题在产业界和理论界引起了越来越多的关注。
一、中国家族制企业发展现状及“二次创业”的必然性
1.中国家族制企业发展现状
我国大多数私营企业是家族企业。根据最新一次的全国私营企业普查资料，私营企业内部普遍实行家族制管理，已婚企业主的配偶50.5%在本企业做管理工作，9.8%负责购销；已成年子女20.3%在本企业做管理工作，13.8%负责购销。
而在亚洲，由于市场经济发展的时间不长，约半数以上的大型企业也以家族所有的形式存在。家族企业“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，公司治理结构在一段时间内反而显得简单，但同时也埋下了隐患。在企业做大后，原先靠亲情维系起来的不明晰的产权如果处理不当，有可能引发内部争权夺利，不少家族企业内部缺乏人才却又不愿意外聘管理人才唯恐管理权旁落。许多暴露出的问题表明，中国的家族企业面临着巨大的成长挑战和观念升级。
2.家族企业“二次创业”的必然性
家族企业实际上是企业与家族的统一体，企业和家族两者运行规则的不同在于：前者基于理性和功能性运作，后者依赖血缘、姻亲和情感；前者更多依据客观的、普遍的规律运作；后者更多地体现为主观的、个性的色彩。在创业之初，两方面不但较少冲突和矛盾，甚至有互补作用，这时就表现为家族制管理的优越性。如家族内部的信任关系降低了企业内部的管理交易成本和监督——代理成本；家族内部的集资可以解决企业发展资金不足的问题且成本低廉；集中决策比较灵活的特点可以使企业抓住发展机会；家族内部的信息封闭有利于企业行动的保密性，不给竞争对手以可乘之机，等等。
但随着企业的进一步发展，家族制管理弊端也就越来越突出，而且有可能成为企业发展的障碍。
(1)管理方式的“任人唯亲”，这种非契约制度安排严重地影响了家族企业的决策。家族化企业的控制权被家族或准家族成员（如亲戚、朋友、同学、乡党等）所把持。个人信任是华人经济组织创业成功的一个关键因素，它是企业各要素的初始联合体，是降低交易成本、规避风险的重要机制。但这同时也是产生治理效率瓶颈的重要因素，真可谓“成也萧何，败也萧何”。
(2)产权的模糊性阻碍了中国家族企业的发展。虽然有的家族大企业也设有股东大会、董事会、监事会等，从表面上看，是符合现代企业制度的。但由于“家”本身概念的模糊性，使公司管理结构与家庭关系交织在一起，从而导致复杂的家族企业管理机制和产权的模糊性。因此，随着家族企业的壮大，越来越多的家族成员进入企业，原本产权清晰、管理简单的企业变得模糊与复杂，产权的模糊性严重阻碍了家族企业的发展。
(3)排斥外来人才，使企业的可持续发展无从谈起。经营者的选择一般局限于家族内部，选择面较为狭窄，当企业的董事长、总经理、副总经理等都是“自家人”时，人才往往很难引进，即使引进了也很难留住。与此密切相关的是，家族企业缺乏对家族外员工的合理激励机制。这种对人才的排斥显然不利于中国家族企业的发展。
福山将文化区分为低信任度文化和高信任度文化，低信任度文化指信任只存在于血缘关系的社会，高信任度指信任超越血缘关系的社会。他还指出，日本、德国、美国等属于高信任度文化。而当今发达社会都处于高信任文化制度之下。因此，在中国日益加速与国际社会接轨的今天，如果我国的家族企业不能很好地与国际现代企业制度接轨，那么家族企业将必然被世界经济社会所抛弃。因此，为促进企业的不断发展壮大，中国家族企业必须、也必然要改革，即我们通常所说的“二次创业”。
二、家族制企业“二次创业”过程中存在的障碍
1.高昂的制度变革成本制约
在家族制的变革过程中，无论是创业家族与企业外部生产要素持有者之间的产权交易还是在创业者内部之间原有利益格局的重新调整，企业为此都要付出高昂的成本。这其中包括：
(1)企业存量资产在家族成员之间进行明晰分割时，可能产生的摩擦成本。有些民营企业在发展初期并未清晰界定产权分配，家族创业的激情代替了对眼前利益的追逐。然而一旦企业成长壮大涉及到分配利益，其矛盾也就随之产生。例如，1995年，胡志标及好友陈天南共同创办爱多电器股份公司。陈天南出资30万元，占爱多45%的股份，并担任法人代表，胡志标主要管理对外经营。但问题随之而来。陈认为，胡有许多事情未与他商量便执行，而他拥有45%的股份，应具有相应的权利。胡则认为：从公司创业到今天，陈天南没有管理过公司，没有对公司的发展作过贡献。最终爱多没有能够化解危机，进一步壮大，而是以散伙而告终。
(2)创业家族寻找德能兼备的代理人所耗费的搜索成本和试错成本。如民营经济发达的温州由于经理人市场不发达，温州民营企业大多依靠大城市如上海的猎头公司寻找代理人，因而其成本相对较高。同时，由于信息不对称，受聘代理人的流动率很高，适用性难以保证，产生了巨大的试错成本。代理人所处的管理层次越高，试错成本也就越高。
(3)代理合约实施过程中所耗费的代理成本。主要包括两个方面：一是激励代理人所付出的成本。由于代理人总是根据自身期望值最大化的原则选择行动，因此创业家族在追求利润最大化时，就必须设立具有市场竞争力的（包括短期、长期的）激励方案，支付高额激励成本，只有这样才能使代理人效用最大化，因而实现企业利润最大化，并实现二者的激励相容。二是监督代理人产生的成本。对创业家族来说，没有血缘、亲缘的维系，没有可以完全信赖的忠诚，没有足够的信息，监督代理人必须设立监督机制，从而付出了高昂的代价。
2.信用缺乏的人力资本市场的制约
人力资本市场对家族制变革的制约主要表现在：一是我国的市场经济和法制环境尚待进一步完善，人力资本没有真正经历技术和道德素质的考验。在信息不对称情况下，人力资本市场缺乏信用，道德投机现象普遍；二是在我国现阶段，许多人力资本本身也正处于原始积累期，许多人将代理他人资产管理作为学习的机会、自身资本提升和物质资本积累的过程.使企业对引进人力资本代理经营望而却步。
3.深厚的家族文化制约
在传统的儒家思想影响下，中国人对家族高度认可。因此，企业的家族所有、家族管理具有深厚的传统伦理道德底蕴。如温州的民营企业亲历了创业家族的种种优势，本能的维护家族制的传统，宁肯高负债也不出让股权；宁肯管理有危机，也不聘请外人进入；宁肯放弃选择专业人员的机会，也要努力培养自己的家族成员进入企业等等。民营企业要从根本上摆脱深厚的传统文化，不是一件容易的事。美国著名华人家族企业王安公司的衰落，可算是家族文化制约的典型案例。
三、当前我国家族制企业“二次创业”的途径选择
1.技术创新
通常看来，在“二次创业”过程中，技术创新是最容易实施和取得成效的。但是，在对实践进行分析的基础上，我们发现要通过技术创新达到“二次创业”的目的，以下三点是必须注意的，也是成功者普遍采用的方式：
(])努力造就具有创新精神的企业家。企业家是否有创新精神和创新意识，对企业的技术创新至关重要。企业家不是一种职务，而是一种素质。企业家素质主要是指有远见、有胆量、有创新精神。企业主并不等于企业家，因而家族企业的企业主应从企业的长远利益出发，把企业的权力下放给真正的“能人”管理，让家族企业不再以“家族势力”为核心，而是以“能人集团”为核心，这样才有利于技术创新，为家族企业壮大作出贡献。
(2)建立技术创新人才的激励机制。技术人才是技术创新的主要承担者和完成者。家族企业要制定符合市场规则的人才引进、培养、使用、评价、激励机制，真正把技术创新的效益和风险与科技人员的个人利益挂钩，最大限度地调动技术人员的创新积极性。可以借鉴西方发达国家经验，实行科技人才以技术成果人股，获得企业股份。另外，企业可将由技术创新成果带来的利润的一部分提成给科技人员。这样，不仅能成功地留住人才，而且使科技人才与企业的利益息息相关，从而最大限度地激发其创造性。
(3)确立研究开发与生产销售紧密结合的运作机制。针对企业科技与市场结合不紧密这一问题，企业立项前应组织生产、销售与研究部门有关人员相互交流与合作，并在项目进程中，定期请有关人员来讨论和评估，根据实际情况进行必要的调整。为使科技成果产业化加速，在项目的开发阶段就要考虑工艺、装备、生产条件和市场定位。需要注意的是，技术开发课题和技术改造及市场开拓都要纳入统一的发展规划中，在技术开发产业化上形成一个有机的整体。
通过技术创新进行“二次创业”的企业很多，尤其在企业发展的瓶颈时期，这种方式被广泛地运用。然而，不论从理论分析上讲，还是从实践成果来看，技术创新始终不能成为“二次创业”的最终出路。在实践过程中，将近九成的企业在试图通过技术创新实现“二次创业”时无果而终，往往产生两种结局，一是企业未能顺利实现创新，导致破产；二是企业主在技术创新过程中因看不到大量投资所带来的回报而放弃创新计划，企业继续在困境中徘徊。
2.企业组织结构创新
在对国外企业发展史进行研究的基础上，我们提出企业组织结构创新的概念，这种创新途径在国外已被反复实践和验证，可以说是一条可行的方法。
企业组织结构创新，指在企业组织结构上实行所有权与经营权相分离的代理制，由创业者紧密控制的“U型”结构向相对分权的事业部的“M型”公司结构转变。“M型”公司是由大公司分裂为许多公司内部企业，每个分部相当于一个“U型”公司，在日本称为“公司内部企业”，它是1923年小艾尔弗雷德·斯隆在通用汽车公司将联邦分权制原则运用于企业组织，建立了中央控制下的分权式管理经营的事业部制组织机构，并于二战后的50～60年代发展成熟。“M型”公司较“U型”公司的最大特点是：①经营决策由独立的分部各自作出；②直接附属于总部的所谓“精英集团”，通过提供参谋和审计等方式帮助总部对分部的控制；③总部负责战略决策或长期发展的规划和目标，注重总体绩效而不直接过问各分部的绩效；④具有良好的协同作用，因而更加追求总利润的最大化。如果说“U型”结构适合于制造单一产品系列、经营范围狭窄的公司，那么“M型”结构更适应多样化经营的管理需要。
目前，国内在组织结构创新中取得成功的主要代表者有崛起于西北边陲的德隆集团和诞生于东北黑土地的东方集团。
长期稳居《福布斯》中国富翁排行榜并早已蜚声国内外的民营企业巨头——东方集团则是企业组织结构创新的原创典型。起家于建筑工程的东方集团董事长张宏伟，在通过承包建筑工程获得大量原始积累资金的基础上，以超常的企业经营理念认识到完全靠自己的资本难成大业，于是开始寻求更多资本伙伴的合作；同时，又凭借敏锐的商业嗅觉认识到仅仅靠制造业和建筑业的自然积累难以实现企业的迅速成长。他根据国外大型企业的成长经验提出，只有大规模的资本运营才能实现企业的超常规发展。于是，在立足房地产业和建筑业的基础上，东方集团控股保险公司和锦州港、参股民生银行、开辟家居建材零售行业、进军美国华尔街，演绎了一系列令人眼花缭乱的资本游戏，成为民营企业中的金融资本巨头和资本经营高手。
3.产权制度创新
家族制企业在二次创业中，最为根本性和深刻的是制度性矛盾，产权制度创新是家族制企业“二次创业”的重中之重。像阿迪达斯、福特这类优秀的家族企业通过股权安排来实现企业的长久发展，主要采用两大类股权安排，即分散化股权安排和集中化股权安排。
(1)分散化股权安排。就是让尽可能多的家族成员持有公司股份；不论其是否在公司工作。股权分散的家族企业有两种管理方法：外聘专业人员管理和家族成员管理。按第一种方法，家族只扮演政策制定者的角色，日常经营管理则交给外聘的专业人员。这种方法在一定程度上可以保护家族制企业免受控制企业的家族成员的伤害，同时也保护这些成员不受彼此的伤害。家庭议事会提名董事会，董事会内家族成员的比例根据公司的章程决定。董事会中也包括一些能干的家族之外的人员，包括某些成功的大公司的高级管理人员。董事会任命首席执行官，首席执行官既可能是家族成员，也可能不是家族成员。采用这种方法，家族企业就和其他非家族控制的公司一样，不再面临权力交接的问题。这种治理结构有助于防止家族矛盾扰乱公司的运作，还可以使家族制企业避免人才缺乏的制约。
股权分散最主要的缺点是：当消极的家庭成员不满意他们所获的红利时，他们可能会出售股份，从而影响家族对公司的控制。
(2)股权集中方法。这种方法注重控制所有权而非管理权，着眼于保证家族权力的世代持续。
股权集中的方法要求担任管理工作的家庭成员“竞争上岗”：家族成员经过争取才能成为管理者，家族议事会对担任管理职务的家族人员进行严格的评估。担任行政职务的家族成员上任才得到股票，股权集中在担任管理职务的少数人身上。假定这些管理者以企业的最佳利益为重，该方法可以避免家族企业中消极的股东只求保证不间断地分享红利，而不愿意承担风险，因而，可能会阻碍企业重组和再投资。
这一做法的主要问题：一是偏向于家族的少量成员，可能牺牲其他成员的利益；二是企业需要有资金收购没有担任管理职务的家族成员的股份或补偿他们失去的权益，而有的企业可能没有这么多资金。但是，这种安排的利大于弊：一是由于所有权和管理者的利益连在一起，决策程序可以加快；二是由于家族成员只有经过争取才能成为股东和管理者，企业可以保持创业者当年的企业家精神；三是由于对担任管理职务的家族人员进行严格的评估，家族制企业可以更好地吸引外部经理人，因为他们更愿意在一家根据绩效提升雇员的企业工作。
(3)外部持股。家族控制并不等于100%的控制。为了筹集资金或留住关键的人才，企业有时候需要让出少数股权，比如美国的沃尔玛，在上世纪70年代股票上市时，家族仅控制77%的股权，另外23%则成为公众股。在国内，这方面取得成功的有挺宇集团、温州天正集团。
温州天正集团在现代企业制度建设的实践与探索中颇具成效。在其改组过程中，充分考察了企业发展的历史和现状，提出在保证初始投资者绝对控股的前提下，鼓励主要经营管理者持股，重点吸收中层以上骨干与高学历的技术和管理人员参股，有选择地发展普通员工入股的思路。且其股权呈现“中间大、两头小”的橄榄型结构。在完成增资扩股后，天正集团把改制的重点转到内部法人治理结构的建立和完善上。改组后，集团公司的治理机构由股东会、董事会、监事会和以总裁为核心的经营班子四个层次组成，形成了一个功能健全、行为规范、约束有力、协调一致又相互制约的权力、决策、经营和监督系统。
四、结论
“二次创业”是目前我国家族制企业面临的一个艰巨而又不得不面对的挑战。在这一过程中，现实存在着多方面的制约因素，包括变革成本、人力资本信用和家族文化等因素。在借鉴发达国家先进理论和对我国现状的分析的基础上，笔者认为技术创新、企业组织结构创新和产权制度创新是家族制企业实施“二次创业”的主要方案和途径。
从实践意义上讲，家族制企业在“二次创业”过程中最值得注意的有几个关键点：一是民营企业的二次创业往往是模式的转型和产业战略的重大调整。如果不能进行有效的转型和调整，企业将可能面临重大危机；二是创业企业家的个人能力和性格以及理念是决定企业成长模式能否成功的主要因素之一。成立一家企业是容易的，但能够把企业带向良性成长的模式是比较艰难的；三是企业家权力的交接是成长过程中的核心环节。如果这个环节出了问题，企业可能夭折；四是企业管理模式的不断变革是成长模式中一个核心的要素。
家族制企业作为我国市场经济的一种基本形式，随着中国市场经济进程的深化，通过“二次创业”应能实现进一步的腾飞，在中国经济发展史上再写下光辉灿烂的篇章。