四大国有银行股改上市尚面临的难题及对策，本文主要内容关键词为：股改论文,对策论文,国有银行论文,难题论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
国务院2004年1月6日决定中国银行和中国建设银行实施股份制改造试点。针对两家试点银行目前的财务状况，国务院已动用了450亿美元国家外汇储备为其补充资本金。然而尽管国家向两家银行注入了巨额资金，解决了资本充足率的问题，但四大国有银行股改上市之路仍然布满荆棘。在此，笔者从四大国有银行现状出发，对其上市仍然面对的难题及其解决的对策进行初步的探讨。
一、有效补充资本金
刚生效的《商业银行资本充足率管理办法》规定，到2007年1月1日，各商业银行资本充足率不得低于8%，但截至2003年9月，包括政策性银行在内，我国所有银行类金融机构的平均资本充足率仅为6.3%左右，四大国有银行的资本充足率不足5%。要达到国有银行股改上市资本金充足的渠道有：政府财政拨款、外汇储备注资、利润提留、发行次级金融债券等。笔者认为，采取外汇储备注资、利润提留、发行次级金融债券相结合的方式充实国有银行资本金更为恰当。其中采取外汇储备注资已有成功的范例：而持续高速增长的国民经济为四大国有银行利润提留创造了良好的环境保证，未来几年各行的利润增长有望维持在2003年底的较高水平（其中，该年度工行利润621亿元、建行、中行也在500亿元以上，均创历史新高）；另外，在借助国家外汇储备补充核心资本金的同时，国有银行可以积极地谋求发行次级债以补充附属资本。2003年底，银监局公布的《关于将次级定期债务计入附属资本的通知》是启动银行发债的重要信号，国有银行完全可以成为这一政策的直接受益者，目前工行的近千亿元次级债方案已上报银监会，中行的600亿元次级债也在酝酿之中，四大国有商业银行的发债规模预计将达3000亿元。虽然发行次级债的成本高于公开募股和增发配股，但对国有银行来说，却有缓解燃眉之急的作用。次级债若能顺利发行，无疑对国有银行上市起到催化作用。
二、消化不良资产
继续大力处置不良资产，进一步降低不良资产率，提高银行资产质量，这不仅是四大国有银行改革的前提，也是其股改上市全过程须臾不可废的根本。截至2003年9月，四大国有商业银行的不良资产率为21.4%，总额高达2万亿元，距离巴塞尔协议要求的不良率要达到10%的监管标准还有很大的距离，按照中国证监会的要求，上市的银行不良贷款率要低于15%。四家国有商业银行要股改上市，确实面临一个不良资产比较大的压力，但不良资产的形成是有历史原因的。在计划经济体制下，四家国有独资商业银行承担了大量的政策性任务，根据初步的调查分析，大约有80%左右的不良资产是为完成政府的政策性任务而产生的，20%左右是银行自身经营造成的。根据这样一种情况，为了解决其不良资产，首先要转变其机制，进行重组，让它们变成真正的商业银行，采取有效措施，用自身的利润来消化和解决不良资产的存量，有了好的机制，新增的不良资产才会减少。
三、完善法人治理结构
1、有必要在国有银行的最高管理层引入一个制衡体系。建立“董事会一管理层一监事会”“三权分立、相互制衡”的内部法人治理结构。加强最高管理层、董事会以及管理团队的互相检查和监督。这样既可以避免前者的独断专行，又可以提高后者的管理效率。
2、加强风险分析和预警机制，建立健全风险识别和评估体系。要借鉴国际先进经验并运用现代科技手段，逐步建立覆盖所有业务风险的监控和评价预警系统，并进行持续的监控和定期评估；建立完善的稽核审计体系，完善专业监督检查制度，把风险控制在最小范围的同时将风险的国家独自承担转化为由个人及机构投资者等共同承担，同时，建立有效的资本约束、资产负债比例管理约束和风险管理约束机制，增强防风险能力。
3、引入国内外战略投资者，优化董事会组成结构，设立独立董事并逐步扩大其在董事会组成上的比例。引进国内外战略投资者，尤其要欢迎和鼓励如美国花旗银行（被公认为业内经营效益最好且经营创新机制最为健全等）等国际著名大银行参股并介入国有商业银行的“治疗”，借此提高四大银行的经营与效益水平；通过引进对方及国外先进的经营理念，研发符合全社会不断增长的投资需求的金融产品及服务，提高市场占有率和经营效益；通过引进新型信贷文化、管理文化，完善自身的信贷风险管理机制，并带动盘活不良资产，提高抗风险能力；大力引进国际化人才，参照中国证监会延聘香港证券高管人才史美伦担任副主席的模式，聘请国外著名大银行的总裁级人物担任副总经理甚至以上职务，提高高管层的国际化程度，以吸引更多的国外战略投资者。
4、改善管理和激励机制。将管理者的业绩和收入挂钩，采用奖金、分红、期权等多种激励手段，将员工的业绩和收入挂钩，除了直接奖励如业务、年终资金等，还须引入员工持股计划和期权制度，激励其提高绩效，并体现员工尤其是高管层的市场、社会价值以及自我满足感，做到重视人才并能吸引和留住人才，充分发挥人的主观能动性，打造四大国有银行核心竞争力。
5、加强人员培训。通过内外部培训结合，“走出去、请进来”，全面提升银行职员的业务素质与创新意识。培养一大批适应业务增长需求的专才，尤其是外语好、熟悉国际业务、掌握高科技手段的国际化人才。
四、优化组织结构
1、应按照“精简、高效”和“以客户为中心，以市场为导向”的原则，进行内部组织机构调整，全面整合银行经营流程，明确各部门的职责权限，建立严明的内部权责制度；建立以董事会为主的决策机构、以总经理为主的执行机构以及以监事会为主的监督机构短而有效的联系与制衡机制。
2、层级设置以“总行—分行—支行”为宜，并重新划分总、分、支行的权责。通俗地讲，就是要打造一个“战略大本营（总行）—司令部（分行）—战斗单元（支行）”的强而有力的“战斗序列”（管理架构）。总行侧重于风险管理和产品及服务研发，分支行则加强流程管理与市场深度开发，尤其是要把支行打造成无所不能的“全能银行”，减少静态管理人员，最大限度将人手压至一线，提高见柜率，提升服务效率与经营效益。
4、按盈利、市场以及有事原则重组及新设分、支行。目前除农行外，其它三家银行都在加快撤并县（市）机构的步伐，四大银行外部组织结构的重新布局必须要快上加好。在原按行政区划设置的分行结构大体不变的前提下，应将资金与业务向该区域中心城市集中，大幅裁减分、支行数目，做到“减量增效”，不盈利就应考虑撒并、退出；按市场的内在要求配置资源，避免重走行政设置的老路；并按有事原则，建立完善其外部机构设置的快反机制，甚至可以将支行的设置权完全下放给分行，改原来的“审批制”为“报备制”，提高分、支行的市场应变能力。
5、改善管理结构，减少繁琐的行政程序。同时，通过提高会计质量、建立内部的数据传输系统等措施加强总行对分支行的业务监管与风险控制。
五、大力推进经营创新
1、按照“持续盈利”的要求建立经营创新的长效机制，为银行的不断发展、壮大提供内在动力。
2、瞄准银行业由分业经营到混业经营的世界金融业发展趋势，在升级传统的企业融资业务的同时，积极创新，并引入战略投资者和国际化人才，提高创新层次与水平。
3、加大以消费信贷等为代表的新贷款业务的比重，借助国家积极的财政政策营造的巨大发展空间，迅速抢占市场份额，争夺优质客户并继而撬动私人理财这一更庞大的银行盈利“富矿”，分享中国经济持续高速稳定健康增长背景下的中国私人理财市场高速增长的丰硕果实。
4、加大以信用卡、衍生金融工具等为代表的中间业务的创新力度，如银行机构在开展衍生工具交易自营的同时，鼓励和推动客户更多地进行套利交易，优化银行盈利结构，实现跨越式发展。
5、推进对外开放，鼓励和支持条件成熟的分行“走出去”，参与国际银行业竞争，进一步接受风雨历练，更好地壮大自身实力。