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在区域市场奏起“交响乐”
尚阳/袁文正
在区域市场奏出一曲切实有效、清新流畅的交响乐，需要企业把七大体系切实地落地于区域市场的日常运营活动中去。
2009年最后一天的晚上，笔者受朋友之邀，附庸风雅走进了音乐厅，欣赏了一场高品位的“2010新年音乐会”。组合壮观的乐器，流畅自如的变奏，优美抒情的旋律，细腻婉转的和声，优雅动感的指挥，在简约而又充满诗意的现场气息中，让我切身感受到了“交响乐”的震撼与心灵的洗礼。在欢畅、愉悦的情绪中，油然而生出职业想象：我们能不能也在区域市场演奏一场“交响乐”的音乐盛宴呢？
我们所研究和提出的8S营销模式中，产品结构体系、利益分配体系、渠道分销体系、品牌建设体系、区域市场运营体系、组织管控体系、销售队伍管理体系、促销流管理体系等八大体系，构成了营销模式必不可少的主体运营要素，并组合形成了一个完整的市场运作的系统，可以说，8S营销模式就是一部优美的“交响乐章”。
在这八大体系中，“利益分配体系”是主线，它贯穿八大体系形成一个营利系统的结构模式，是价值分配板块；“区域市场运营体系”是贯穿现实市场、战略落地、产生销量、实现价值的板块，所以它是8S营销模式的核心，其他七个体系全都是为之服务的。如果把七个体系比喻成七种乐器的话，那么，区域市场就像一个“演出的舞台”，其他七大要素都是要在这个“舞台”上围绕“区域市场运营体系”这个主旋律，才能共同合奏出一曲跌宕起伏的美好乐章！
（一）构建盈利模型，量体裁衣，预算先行
企业在年初一般会为区域市场设定年度销售额考核指标A与年度费用率考核指标B％，区域市场需要在设定的空间内进行营销资源的分配和市场营销模式的策划，这就需要量体裁衣，预算先行，构建区域市场利益分配体系的盈利模型（见表一）。
其中上表数据中的逻辑关系为：
Ai×B％＝C＋（D1＋D2％×Ai）＋（E1＋E2％×Ai）。
这时，区域市场可以根据往年的运作经验，结合公司的区域市场年度运作策略方针，对上表中的各项费用（C、D1、D2％、E1、E2％）按照一定的标准进行合理的量化，按照公式套入考核指标B％进行核算，将会得到区域市场处于保本点的销售额：
Ai＝（C＋D1＋E1）／（B％－D2％－E2％）。
当A＝Ai时，说明通过预算费用是合理的、够用的；当A＞Ai时，说明通过预算费用是有盈余的，可以灵活调控的，如主动提高销售额A，或主动下降费用率B％；当A＜Ai时，说明通过预算费用是不足的，需要向公司要求提高费用率B％，或被动提高销售额A。
总之，预则立，不预则废，区域市场这一仗能不能打赢，是不是在做赔本买卖，有几成胜算，通过事先预算就至少会有80％的把握。
（二）产品结构体系与渠道分销体系有效结合是关键
要在区域市场打一场漂亮的进攻战，需要以分销网络的进一步精耕细作为驱动力，立足于经销商现有的分销网络进行横向与纵向的拓展：1、现有经销商分销网络挖深做透；2、帮助现有经销商拓展新分销网络；3、寻找新经销商合作拓展新分销网络；4、自己开发运作新分销网络。通过这些做法，来撒网、编网、修网，最终优化渠道分销体系。
接下来，根据渠道分销体系的每条细分渠道销售特点，选择针对性强的产品来匹配，促使产品与渠道之间的有机融合：（1）主渠道应以高品质产品和易跑量的产品并重；（2）细分流通渠道应以易跑量的产品为主；（3）特殊渠道应以特色产品为主，若没有可以针对性开发；（4）某细分渠道没有合适的产品匹配，这条渠道就不能进行大力投入，可进行维护性运营；（5）若企业没有适应区域市场特点的主流产品，就需要为区域市场专门研发。
总之，不同的细分渠道需要有针对性的产品组合来与之匹配，这样才能有效地提高分销渠道的运行效率。而渠道分销体系的丰满度及与差异化产品结构体系的有机结合是区域市场成败的关键。
当然，对分销网络进行精耕细作不是盲目的，应量力而行，需考虑以下方面：
一、从实效角度出发，对细分渠道的选择与拓展。应以可行可控为原则。
二、对细分渠道的精耕细作，至关重要的环节是价差体系在不同分销渠道的合理设置，应通过系统考虑再制定相关销售政策，避免出现窜货和分销商间的矛盾。若公司制定的价差空间不足，区域市场可以适当提高零售价或从费用中拿出一块来弥补。
三、渠道分销体系的建设，应重点掌握：可以开发几条细分渠道，每条细分渠道有多少个有效终端，每类终端能产生多少的销量，并将年度可能产生的销售总量与目标销量进行合理的细分量化列表。
四、产品不同毛利率也有差异，这就需要以产品综合毛利率和分销渠道深化为基础，结合销售额的产出预期，按区域利益分配体系盈利模型进行二次预算，从各条细分渠道的销售能力、效益性、增长率、投入成本等要素进行系统性的结构分析，对渠道分销体系和产品结构体系进行差异化、实效性的优化组合。
（三）以品牌建设体系为基础优化促销流管理体系
促销流管理体系是品牌建设体系的表现方式，主要以提高区域市场的现实销售能力为主要目的，同时也支撑了品牌建设体系，所以区域市场的促销流管理体系应以品牌建设体系为基础进行优化。
这时，区域市场促销流管理体系的建设，就要基于企业品牌建设体系的主导方针、可以共享的资源以及区域市场年度运营计划，立足于区域市场竞争态势，进行年度促销的策略选择，并以消费者、渠道、终端为目标确定促销的方式、方法、力度与节奏，从而梳理和优化区域市场的促销流管理体系，力争通过促销的拉动来确保年度销售目标的实现（见图一）。
图1
我们可以根据图一，在品牌建设体系的基础上，来构建区域市场的促销流管理体系，并能细分到每个可操作的环节和时段。
广东一般消费低度酒，如果高度酒打广东市场，多半会碰壁。
做完以上工作后，还要结合区域市场的品牌建设目标和年度销售任务，对各项促销费用投入的必要性和有效性进行定性分析和投入产出的量化分析，并按区域利益分配体系营利模型进行三次预算，从各项促销活动的费用投入、操作难度、品牌影响力大小、销量产出率的高低等要素进行系统性的结构分析，对上面的促销流管理体系进行差异化、实效性组合优化。
（四）组织管控体系与销售队伍管理体系有机结合
区域市场是企业销量最终实现的板块，有大量深入、细致、持续的工作要做，所有的工作都需要销售人员具体落实与执行，这就需要有相应的组织管控体系来保证。
区域市场属于一个执行机构，主要是以渠道分销体系与促销流管理体系的持续优化和运作来执行的，这就需要以此来制定区域市场组织管控体系及优化的策略：
1、根据分销渠道体系和促销流管理体系的年度建设任务以及对各关键环节执行与掌控的要求，来进行区域市场的组织管理体系建设，对现有的岗位、职能进行重新梳理、增减；
2、根据岗位职责、承担责任、岗位级差来制定工作流程与权限；
3、结合流程、根据岗位责职、操作规范和关键环节的要求来制定相关的工作制度；
4、结合产品、终端、渠道的运作方式制定相关的销售政策；
5、对职责、岗位、流程、制度、政策进行关联性分析，确保之间的有机衔接与互相融合，形成一个体系。
在区域市场组织管理体系优化的基础上，我们再对区域市场的销售队伍管理体系进行优化提升：
1、将区域市场运营目标分解到各个岗位；
2、根据各个岗位的工作任务量来确定销售队伍编制；
3、根据队伍的态度、知识、技能的现况进行有目的、有计划的培训与提升；
4、确定销售队伍的薪酬政策与考核政策。
“抓两头，腰发力”是区域市场组织执行能力提升的关键，何为“抓两头”？即上头为“区域市场销售目标”，下头为“市场的快速反应”。何为“腰”？即“组织管控体系与销售队伍体系建设”，通过“腰”来促“两头”之间的有机衔接，通过“腰”——职能、流程、制度、政策来提高区域市场的战斗力，从而达到“腰发力”作用。
营销组织管理体系和销售队伍管理体系的持续优化组合，应以是否能完成年度工作任务和实现年度销售目标为导向，对人员投入而带来的固定费用增长或变动费用变化进行量化分析，并按区域利益分配体系营利模型进行三次预算，从各级岗位设置与人员编制的合理性和有效性上进行系统性的结构分析，对管理体系进行差异化、实效性组合优化。
通过以上四个方面的优化整合，应该来说，一个区域市场演奏“交响乐”的谱曲基本上完成了，这时我们可以再从上到下或从下到上，以区域利益分配体系营利模型为核心，对区域市场运营体系的谱曲进行系统检查和修正完善了。
台上十分钟，台下十年功！没有前期系统的策划、精心的准备与多次的磨合，是很难献出一场经典而又出彩的交响乐，“决胜在决战前！”
要演奏好“交响乐”，还需要注意的是，不同的区域市场要演奏不同风格的乐曲。区域市场是企业最基本的营销单元，每个营销单元因为地域文化、消费水平、竞争态势、品牌的认知度存在较大的差异，而且企业的资源是相对有限的，不可能以同样的方式和力度来运作所有的区域市场，所以说企业用同一曲“交响乐”在所有的区域市场演奏是不现实的。我用应把区域市场进行分类，如战略性市场、重点性市场、一般性市场、次要性市场等，在每类市场选择不同基调和风格的交响乐进行演奏！
本文改编自《“8S营销模式”之区域市场运营体系建设》。尚阳系杭州尚阳企业管理咨询公司董事长，著名营销专家，曾任娃哈哈市场总督导。袁文正系杭州尚阳企业管理咨询公司资深咨询专家。
责编／谢海峰
经典回顾：百事可乐进攻可口可乐
历史上百事可乐公司有两次成功地展开了进攻战略。
第一次发生在1939年。在此之前的几十年里，百事可乐和美国其他几百家可乐厂商毫无区别，都将注意力放在自己的运营改善上，视可口可乐为学习的榜样，相信可口可乐之所以成功，一定是代表了最好的经营实践，自己需要老老实实的学习以作出改善。结果在几十年间，百事可乐几乎是在风雨飘摇中度过，三次请求可口可乐收购都遭拒绝。直到1939年，他们调整了经营观念——重点考量可口可乐领导地位的强势所在，以寻求机会作出一击。百事可乐最后发现，可口可乐的强势在于其6.5盎司的经典包装，它被人们广为接受而无处不在。但也正因如此，可口可乐的这种包装无法在短期内撤换，特别是在密布全国的自动贩卖机上。于是百事可乐利用自己同等价格却又12盎司的“双倍装”，发动了“一份钱两份货”的战略。虽然在启动这一战略时百事可乐只有能力投入区区60万美元的广告，但因其出击点选择在了对手与生俱来的弱点上，从而使每一分钱的投入都产生了绩效。二战期间，百事可乐因此超过了皇冠可乐、胡椒博士可乐等众多可口可乐的追随者，成为第二大可乐。二战后，百事可乐逐步将市场提升到了与可口可乐1∶5的地位。
当然，这一次成功有侥幸的成分，是建立在可口可乐战略失误的基础上的。可口可乐当时没有学习到如何打好防御战的方法，它原本应该推出一个类似于“双倍可乐”的新品牌来封杀百事可乐。但直到十六年后的1955年，可口可乐才推出了大瓶装可乐。当然，一旦市场领导者能弥补自己的弱点，攻击者的竞争优势自然就消失了，百事可乐的战略需要重新调整。
真正让百事可乐名垂青史的战略是在1961年发动的。百事已成为第二位的公司了，这次发动进攻战略就显得很正当。更重要的是。它真正找到了一个“领导者深藏于强势中的弱点”。可口可乐真正的强势是什么？那就是，可口可乐是可乐的发明者，是可乐历史的缔造者，因此它是最正宗、经典的可乐。于是百事顺势将其定位为传统、老土、落伍的可乐，而将自己定位为“年轻人的可乐”。战略定位必须是独具的，1939年的大瓶策略可口可乐可以复制，可以封杀，而这次却是可口可乐无法复制和封杀的，它是真正的战略定位。
这是历史性的转折时刻，百事确立“年轻人的可乐”这一定位后，它的战略配套措施随之调整。比如它的产品偏甜，更迎合年轻人；它的渠道集中在超市及年轻人活动的场所；它的广告语鲜明地传递定位——“新一代的选择”；它的形象代言人起用了年轻人的偶像：迈克尔·杰克逊……等等。通过一系列围绕定位环环相扣的运营，使得百事可乐的市场份额持续上升，甚至成功到了让可口可乐放弃它的强势——经典的配方，反过来推出新配方追随百事。这样一来，更是将百事推向了前所未有的辉煌——1985年，百事可乐有史以来第一次超过了可口可乐（包括经典配方和新配方两种产品）。
营销进攻战三原则：
1.把注意力集中在敌人身上，而不是你自己身上；
2.在领导者的力量中寻找薄弱之处，并向它发起进攻；
3.尽可能地在一条较窄的战线上发起攻击。
责编／谢海峰