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每次金融危机或经济危机爆发，首先受到中击的便是企业。企业在困境中必须及时反思内在的问题，找到创新管理的方向。深入分析企业失败的内在原因和教训，对于明确今后管理的重点和方向，避免重蹈覆辙，促进企业健康发展具有积极意义。
处理好“四大关系”
我们认为，在今后一段时期应对危机促进发展过程中，我国企业要把处理好4个关系作为创新管理的指导思想。
一是当前和长远的关系。当前许多企业都在采取措施，以度过经济下滑的“冬天”，但“过冬”绝不是“熬冬”，“谁熬到最后谁就能生存下去”是消极应对，只有放眼长远，思考发展战略，在关键资源、潜力业务和自主创新上进行战略性投入，才能在新一轮发展中争取主动。
二是风险和机遇的关系。经济下行导致系统性风险增大，企业要认真梳理经营管理活动中的薄弱环节和潜在风险点，及时消除可能造成的重大隐患；同时，有条件的企业要抓住经济下行中转型动力和压力增大，并购、重组门槛下降等机遇，该出手时果断出手，不要错失良机。
三是技术和管理的关系。在加强产品研发、技术引进和技术改造的过程中，要更新观念，推动技术和人才管理创新，通过管理创新保证技术进步，通过技术进步推动管理创新，共同培育企业核心能力。
四是内功与外援的关系。要以自力更生为主，带领全体干部职工坚定信心，同心同德，共渡难关；同时，又要主动与政府部门、金融机构等沟通，争取政策支持；与上下游、同行业企业建立战略联盟，抱团取暖，共渡时艰。
转型有三大路径
这次金融危机给世界经济带来的影响重大而深远，市场竞争格局势必将发生重大变化。企业要认真评估外部环境变化，及时调整发展战略。目前，企业战略转型要关注3个方面。
一是从“低成本战略”向“差异化战略”转型。中国企业要未雨绸缪，逐步从“低成本战略”向“差异化战略”转型，通过技术创新、管理创新和制度创新，培养差异化竞争优势，形成独特竞争能力。
二是从“多元化经营”向“归核化经营”转型。这次金融危机可能比亚洲金融危机的破坏力更大，影响程度更深，企业要收缩战线，剥离非核心业务，分化亏损资产，回归主业。同时，要抓住机会购进有利于增强核心能力的资产，进一步增强核心业务。
三是从“跳跃式战略”向“可持续发展战略”转型。可持续发展的企业，是着力打好企业基础，追求成长速度与成长质量、扩大规模与增加效益、有形资产与无形资产增长的有机结合。
信息化成就“后发优势”
我们在工业化的过程中迎来了全球信息化。总结改革开放以来，我国企业管理和技术进步最成功的经验之一，便是抓住了全球信息产业革命带来的历史性机遇，同步推进信息化和工业化，缩短了与发达国家的差距，为赢得“后发优势”创造了条件。
企业要高度重视信息技术对提升企业技术能力和管理效率的助推作用。从某种意义上说，信息化水平已经成为企业参与全球竞争的先决条件和基础平台。促进企业信息化可从三条主线着手。
一是技术主线。关注信息技术在研发、设计、产品创新和工艺流程等方面的应用和融合。
二是信息管理主线。有效整合设计、生产、管理信息，使企业内、外部信息准确、快捷地流动，为决策提供依据。
三是资源管理主线。应用信息技术实现企业各类资源的高效管理和开发。目前已从企业内资源管理拓展到企业与客户、供应商之间的资源管理，以实现企业内部运营、供应链管理、渠道管理和客户关系管理的网络化。
精益管理需要积累
当前，外部需求减弱，市场开拓困难，许多企业都在眼睛向内，通过内部挖潜和成本控制来提高效益。精益管理无疑是最有效的管理方式之一。其核心是消除一切无效劳动和浪费，目标是尽善尽美。通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势；同时，在组织结构的各个层次，采用小组工作法，下放责任，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。
实施精益管理，首先要有一个与企业发展战略一致的努力方向。其次要选定一个基础管理突破口，可以从识别各种浪费开始，从流程改善开始，从产能提高开始，也可以从样板线建设开始等。此外，必须长期坚持，持续不断地灌输精益管理理念，改变企业的固有思维和行为方式，并将其认真执著的精神贯穿到企业基础管理之中。丰田汽车花了近35年的时间才使精益生产方式获得成功的事实告诉我们，类似精益管理的基础性管理有日积月累的渗透力，企业必须克服急于求成的浮躁心态，长期不懈地真抓实干，才能取得实效。
强化“以人为本”
首先，要尽量做到不裁员、少裁员。虽然从短期利益看，裁员可以降低人力成本，但从长远来看看，裁员会直接破坏企业的凝聚力和向心力，损坏企业文化和品牌，增加在岗职工的潜在压力和不稳定感，降低工作效率、士气和动力。因此，企业应该以调整生产能力、优化资源配置和提高自主创新能力作为应对挑战的主要手段。确保裁减员工的合法权益，妥善处理其后顾之忧。
其次，管理层要先于普通员工降薪。这不但有利于企业直接降低成本，也有利于团结员工，坚定信心，增强凝聚力。
第三，大力开展员工培训和人才开发。我们的队伍农民工是主体，所以利用经济下行有效的时机培养人才，是非常有远见的一招。
第四，要开展关键人才的招募和储备工作。研究表明，经济减速时期所招募的员工质量要高于经济繁荣期，且成本较低。因此，企业不要停止所有的人才招募计划，要继续实施关键人才和后备人才的招募工作。这次金融危机爆发于美国，欧美企业受到的冲击更严重，不少企业提出了庞大的裁员计划。国内企业要抓住这一机会，根据企业未来发展规划，有针对性地开展关键人才的搜集、招募和储备，为后续发展奠定人才基础。
抓好供应链管理
实践证明，优秀的供应链管理能力能够使企业生产率提高10%以上，总成本下降10%左右，按时交货率提高15%左右，现金循环周期缩短20%以上。当前，市场需求萎缩，订单减少，库存增加，资金回笼困难，上下游企业互相挤压，摩擦增加，强化供应链管理的紧迫性和必要性大大增强。与此同时，国家将现代物流业纳入到了十大产业振兴调整规划，为企业强化供应链管理提供了良好的产业环境和政策支持。
首先，要从价值链的视角重新审视业务流程，确定核心环节和主要价值创造点，集中优势资源强化这些环节，提高核心能力。在此基础上，重构业务流程和组织结构，将传统的按功能划分的部门结构转变成以完成工作任务为目标的扁平化协同工作架构，以建立高效协同供应链的组织基础。
其次，依靠信息技术逐步提升供应链的自动化水平。企业要因地制宜，适时推进ERP系统、数据仓库、电子数据交换系统等信息化建设，逐步建立生产和销售同步的自动订货系统，依托精确数据决策的自动补货系统以及最佳物流支撑的零库存管理系统。
第三，高度重视非核心业务外包。非核心业务外包可以帮助企业快速获取新的能力，及时满足需求变动，减少固定资产投资，分散风险。
第四，强化外部供应链管理。当前经济困难，供应链上下游企业更应该加强合作和沟通，相互信任，相互帮助，减少链上各个节点的浪费和内耗，降低整个供应链的成本，共同渡过难关。
风险管理警钟长鸣
当前，国际金融危机持续蔓延，外部经营环境不断恶化，企业风险不断增加。为此，企业一方面要逐步完善全面风险管理体系，实现风险管理的规范化、体系化和制度化；另一方面要高度重视可能产生的重点风险，提前预警，防患于未然。
一是财务风险。要适时关注现金流量、负债比例、预付款、应收款等财务指标的变化情况。
二是金融期货、衍生品交易风险。要深刻吸取“中航油事件”教训，时刻牢记从事这些交易的初衷是对冲企业主营业务风险，保证企业稳定经营，而不是去追求利益最大化。
三是外汇波动风险。前段时间，中国铁建、中国中铁等公司因澳元持续下跌造成的汇兑损失给我们敲响了警钟。防范外汇波动风险的有效办法是运用多种结算方式及其组合来预防。
四是国际化经营风险。包括并购前的政治环境、法律法规、劳工保障、资产评估风险，以及并购过程中的融资、接管风险和并购后的整合风险等。中国平安投资富通巨亏200多亿元又一次警示我们，中国企业国际化经营风险巨大，要慎之又慎。
五是突发事件的风险。企业面对突发事件时，首先要行动快、反应快；其次要坦诚面对媒体和公众，及时公布事态进展；最后要妥善处理善后工作，积极承担责任。
追求绿色管理
所谓“绿色管理”，就是将环境保护的观念融于企业经营管理的各个层次、各个领域、各个方面，以实现企业与环境、社会的协调和可持续发展。
对中国企业来说，推行绿色管理更加紧迫，更有现实意义。中国30年的高速发展，使得资源和环境付出了巨大代价。如果不调整经济结构、转变发展方式，资源支撑不住，环境容纳不下，社会承受不起，经济社会发展将难以为继。企业要树立绿色经营理念，把节约资源、保护环境列入发展战略。致力打造绿色产品生产链，从清洁能源、清洁生产过程、清洁产品方面着手，抓好产品生命周期全过程和生产全过程的控制，力求使产品对环境的影响最小。当前最现实、最紧迫的任务是切实推进节能减排。
企业要彻底改变“节能减排是增加负担”的落后思维，站在战略和可持续发展的高度来认识节能减排的重要性，顺应世界潮流，将节能减排和环保产业视为“朝阳产业”和“战略产业”，纳入企业中长期规划。把握国家政策机遇，积极响应和参与国家节能减排重点工程，将节能减排工作与企业产品结构调整、产业升级、自主创新、循环经济建设有效结合，切实减少能源消耗和“三废”排放，降低企业成本，增强企业竞争力。