唐劲云
合肥高新技术产业开发区建筑工程质量监督站 安徽 230088
市政道桥工程管理最为核心、最为本质的工作就是通过制度约束、规范人力资源的行为，使得项目 “优质、安全、经济、高效、文明、环保”等主要管理目标能够顺利实现的过程。无论是日常工程造价所提起的“工、料、机”，施工过程质量、安全控制经常所提到的“人、机、料、法、环”，“工和人”也就是所谓的人力资源，还是项目施工质量、安全等所有管理目标的实现，一样一刻都离不开的是最为关键的人力资源，人力资源和项目质量、安全目标之间的联系密不可分。
长期以来一些尤其是中小企业对施工现场人力资源和目标的管理由于长期重视不够，同时行业缺少专门指导、研究，使得目前市政道桥项目现场人力资源和目标管理普遍不够成熟，造成项目施工现场时不时出现一些问题，下面就从通常存在的问题入手来谈谈如何实现施工现场人力资源对项目质量、安全等管理目标进行有效管理。
一、现场主要存在的问题
1、项目部人力资源组织构架不健全，内部人员分工不清、责任不明造成项目质量、安全等管理目标不受控。
市政工属于传统产业，许多劳动较为简单，存在一些技术含量低、规模小如小型停车场、乡村公路等项目，项目要求门槛低，项目各方责任主体普遍对人力资源构架、人员职责和履行职责等没有具体要求，导致少数项目管理实际施工无组织构架、现场施工管理等岗位无责任约束，关键岗位人员不到岗履责，现场实际施工管理人员业务能力不强又缺少责任心，施工中可能会出现不懂得或不按照规范、标准进行施工的情况，无知者无畏造成项目施工质量、安全等管理目标现实存在风险和不受控等情况，酿成质量、安全事故。
这里最不能忽视是因为项目规模小、结构简单就不需管理，质量、安全等主要管理目标能够实现肯定还是需要与项目规模、难度相适应的人力资源。
2、项目配置的人力资源业务能力与所施工、管理技术等岗位要求不相适宜，存在无技术、无施工管理经验的岗位人员从事现场施工管理。尤其是对一些需要一定技术和经验的关键岗位放松要求，当缺乏技术、经验的人员在现场从事主要施工、管理，因其 很难对施工中的重点、难点进行有效识别和控制，工作中眉毛胡子一把抓，造成现场乱指挥、乱施工，随时可能引发严重质量、安全事故。
3、管理方法落后，项目质量、安全和人力资源等主要管理目标不明确、甚至无目标，不对个人履职情况进行考核，存在干好、干坏一个样。
人力资源管理无激励机制、无纠错机制，影响工程施工：施工、管理队伍里懒人、庸人带坏团队士气；针对施工中出现的人力资源、项目管理目标实现存在的问题，不能及时妥善解决，给工程后续施工留下各种隐患；个别项目甚至存在因对人力资源管理不到位而发生拖欠施工、管理人员（农民工）工资等问题，不仅影响项目质量安全目标管理，严重时可能导致影响工程的正常进展。
二、如何实现施工现场人力资源对项目质量、安全等管理目标进行有效管理。
1、项目人力资源与质量、安全等主要管理目标的关系。
现阶段任何市政项目主要管理目标，根据施工过程所处工序、分部、分项和单位工程施工阶段，主要可确定为“优质、安全、经济、高效、文明和环保等六个方面，工序、分部、分项任务的完成，质量、安全等管理目标的实现，从施工的角度又都是通过“人、机、料、法、环”的组合才能得以落实。因此人的是项目目标管理中最为核心、最为关键的因素，是项目施工的灵魂。
2、根据项目确定的人力资源建立组织构架，设置科学合理的层级，根据各岗位、工种具体要求配置好人力资源，利于项目管理目标的实现。
任何一个集体或组织，如果没有科学合理的组织构架，就是无政府组织，对于需要由一定专业技术水平的市政项目，如果无政府势必造成施工过程质量、安全不可控，导致质量、安全事故发生那也就是必然的。一旦造成较大经济损失、产生不良社会影响，责任方和责任人不仅要赔偿经济损失、接受处罚，同时还要承担相应的法律责任。因此项目各方责任主体一定要高度重视对人力资源管理，项目无论大小难易各方必须建立完善相应的人力资源组织构架，以满足施工需求，组织构架科学、分工明确、职责明晰形成文字，分级管理、责任到人。
人力资源组织构架的搭建应根据项目的难易、规模，对于一般项目不设下级子分部，统一由项目进行直接管理，对于少数规模大、难度高的项目部可以下设一级子分部。组织构架根据施工质量、安全等管理目标组成应包括“指挥部（项目经理 总监）、技术、生产、质检、安全文明、成本、材料、人力资源”等部门组成。组织构架构建力求简洁、高效、科学，应避免人员臃肿、人浮于事。
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3、组织构架内各岗位人力资源配置：项目配置人力资源必须与其岗位相应的业务能力相适应。对于规模小、结构简单的项目可以一人多岗，应负岗位职责不能减少。在组织构架里四个岗位尤为关键，项目经理、总监、技术负责人、人力资源主管，前三个岗位相当于项目的顶层设计者，最后一位人力资源主管需要对顶层设计的目标进行定期检查、评估（评价）、考核，为后续工作改进、提高提供可靠参考依据。没有考核、评估（评价）体系的人力资源管理不仅不接地气、也是不科学的。
（1）主要管理岗位及其职责：项目经理（总监）因各自负责项目不同单位组织构架构建，确定岗位及职责，以及负责施工中各类技术方案的审批等工作；技术负责人不仅负责所有安全技术方案的编制，以及方案实施前的技术培训（交底）和实施过程现场进行检查和指导，同时日常还需要对与施工有关的技术标准在施工前组织学习、培训和检查指导。
人力资源主管负责对所有施工、管理人员的岗位履行职责、完成任务等进行考核，确保组织机构能够有效运转。若项目部人力资源主管不设专门岗位，可由项目经理兼职。考核需重履责、重实绩，一定要克服主观臆断。对考核结果需及时作科学、客观的系统分析，根据分析提出优化、整改、处理意见。对于完成目标存在差距的个人根据具体情况可批评教育，必要时给予经济和行政处罚。
除了上述四个关键岗位外，还需提起工地负责人（执行经理）一职，市政行业由于历史原因造成少数项目中标后，存在一些企业经验找“合伙人”（含企业），合伙人往往安排专人在现场进行施工管理，极少数甚至行使着项目经理的权力，这样社会现象虽不正常目前依然存在，因此对于项目合伙人派驻现场从事施工管理的人员，项目各方责任主体要根据其在工作中的实际能力，设“特定岗位”限定其权限和承担相应的责任，人力资源需重点对其履职、履责情况进行评定、评价，不称职同样需要调换岗位，必要时需调离施工现场。
（2）一般岗位人力资源的配置及要求：一般岗位人员尽量任用应优选技术全面、经验丰富、业务能力强、责任心强、勇于担当的施工、管理人员，规模小、难度不大的项目可适当放宽条件。
人员配置需根据工作内容，对于国家、建设主管部门有要求需持证上岗的岗位、工种需按照规定执行。 持证上岗的岗位和工种目前主要包括“项目经理、工程师、电工、架子工、塔吊（司索、司机、信号工）” 、起重机械（塔吊 人货电梯 吊篮）安装拆卸工、人货电梯司机、锅炉工、实验员、安全员、机械操作手等。
对于没有具体要求比较重要的岗位和工种，项目部必需坚持对其进行必要的教育、培训才能上岗。这些岗位和工种目前主要包括：测量员、施工员、材料员、预应力张拉工、钢筋工、混凝土工、模板工等。
（3）农民工人力资源管理：农民工是市政工程施工不可或缺的一支重要力量，长期以来从事大量体力劳动的“瓦工、木工、混凝土”等技术含量低的工种，应该说目前都是农民工兄弟，既可以说是可行的至今也属无赖之举，他们的劳动和成果与项目质量、安全等主要管理目标息息相关。在农民工没有真正实现产业工人身份转换前，项目各方责任主体一定要重视对农民工管理，责任方要安排专人负责农民工实名制，尽量维护队伍稳定，农民工的管理动态管理一定不能留死角，培训、教育到位，不容许出现因流动性过大而发生管理不到位。
对于项目存在劳务分包，责任方只能将其作为带班班组长，安排专人日常参与班组管理，与班组签订的所谓劳务协议，对协议内容中有关质量、安全和经济、工期节点所需人数、违约解约等方面需提出明确要求，对协议主要内容进行风险评估，明确违约方应承担相应的法律责任，避免质量、安全事故，以及可能因经济原因引发农民工工资问题产生不良社会影响。负责劳务管理的专人、人力资源部应定期对劳务分包进行考评，督促班组建立个人考核制度并实行内部考核。无劳务资质的劳务人员，一律纳入项目部内部管理，与农民工签订临时用工协议，安排其适合的岗位规定职责，用工前进行质量安全培训，由人力资源部进行统一考评。施工现场如战场，工地用工严禁使用“老、弱、病、残、幼”。
4、不断激发组织构架人力资源活力，努力提高实现项目质量、安全等主要管理目标的能力。这里只对与项目管理目标实现直接关联的三个主要方面简要概述。
（1）“一将怂众兵庸”的道理人人皆知。项目主要管理者一定要不断提升自身综合素质，练就出本领强、格局高、心胸宽、勇担当的本领，提前周密谋划好项目施工的各项工作，对项目主要目标的管理努力做到“站得高、看得透、把控住”。
（2）“兄弟同心其利断金”营造良好的施人力资源氛围。人力资源管理应做到以人为本、尊重个体，能够充分调动全体施工、管理人员的工作主动性、积极性，自觉履行好各自好责；同时对于日常工作中不主动、懈怠，缺位多次留下质量、安全隐患，以及发生质量、安全事故影响项目日常施工等问题，一定要对责任人和相关人员追责、并严肃问责，必要时应对其作相应处罚。对于日常工作主动，别人缺位能够及时补位，消除质量、安全隐患的施工、管理人员要大力表彰，可根据具体情况给予一定的经济奖励作为鼓励。这些做法的目的就是为了培养组织构架的人力资源能够逐步形成齐心协力、紧密合作、荣辱与共的局面，使之成为企业文化、基因的组成部分。
（3）“立身以学为本、立学以读书为本”。现场各岗位、各工种不光要自觉接受项目部日常组织的教育、培训，同时还要挤出时间不断加强自身学习以提升专业能力，着力构建项目全体施工、管理人员人人“专业、敬业”具备良好的职业道德。项目部主要管理人员不仅要带头学图纸、规范、标准，同时应将职业道德等内容融入学习中，将日常所学习到知识通过简单有效的方法传递给每一位需要的施工、管理人员中去，提高工程施工、管理水平。
5、项目各责任方人力资源要对实现工程管理目标的“重点、难点”过程要清晰把控，各有所侧重。
项目目标管理的“重点”一般是指对施工过程可致人重伤以上的重大安全风险，以及对工程主体质量产生较大影响的因素；所谓的“难点”是指在质量控制上技术相对还不够成熟的工序、工法施工。项目各方人员资源对项目重点、难点的管控有关人员需人人知悉，应各有所侧重。
市政工程重大安全风险一般包括吊装、高坠、临时用电、物体打击、土方坍塌、机械伤害、有毒有害气体、道路交通等；质量主控点主要包括项目结构的轴线、高程、尺寸和密度、强度、渗漏等方面。
施工单位是主体，需全面加强对重点、难点关键点的管控；监理单位要督促、监督好重点施工，动态监管到位，重大安全风险和质量主控点中的高程、轴线、尺寸重点控制；检测单位对质量主控点中的强度、密度、渗漏等指标严加控制。对于难点各方责任主体要对施工方案编制、评审严格把关，确保质量安全可控。重点、难点过程控制施工前各方人力资源要认真组织培训、教育，实施过程按照方案认真检查、落实动态管理到位。
市政道桥工程为民、为子孙是有生命的，也是施工现场人力资源分工协作、辛苦和智慧劳动的结晶；人力资源的考评是以项目目标实现的优劣作为依据，施工过程就是人力资源按照项目精心设计的优质、安全等主要管理目标孕育生命的过程。一个健康的生命的诞生，不仅需要大家专业、专心、齐心、信心，还需要有恒心、耐心、爱心，这些也是现场人力资源对项目质量、安全等目标进行管理最有效的方法。
论文作者:唐劲云
论文发表刊物:《建筑细部》2018年第18期
论文发表时间:2019/3/25
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