案例分析：毕马威公司20世纪90年代的战略转变，本文主要内容关键词为：案例分析论文,年代论文,战略论文,世纪论文,毕马威论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“毕马威公司20世纪90年代的战略转变”的案例所描述的是毕马威公司(简称KPMG)在1992～2001年期间所经历的一场根本性的战略转变。该战略转变的发起人、领导者就是时任KPMG英国东南区分公司总经理，2001年成为KPMG全球董事长的科林·沙曼：经过近10年非常成功的战略转变，KPMG已成为世界上最大的专业服务提供商之一。在截至2000年9月的财政年度中，KPMG的服务收入已达135亿美元。从表面上看，KPMG成功的战略转变所表现出的是这个公司的战略管理能力，但是实际上应该欣赏的则是科林·沙曼，他既是一个管理者，又是一个战略家；他不但具备杰出的战略管理能力，还具有特别的战略实施能力。
1 敏锐的战略观察家
科林·沙曼是KPMG所属英国公司的一名资深合伙人，1992年他成为所在公司最大业务地区——东南区的总经理。虽然当时他只是一个区域市场的领导者，但却具有一种强烈和超乎于其职位的愿望，那就是希望使自己所在的分公司和整个KPMG成为全行业最杰出的企业，这个愿望造就了KPMG后来的“成为领先者计划”，这也是整个案例的起点。
对于已在20世纪70～80年代连续取得成功的KPMG来说，成为行业领先者并非天方夜谭，因为当时它已是整个行业中6个最有竞争力的企业之一了。但是实现这个愿望最大的难处之一恰巧就在于KPMG何时能够出现科林·沙曼这样一个“超现实主义”的人物，他能在公司所有的人都在感受成功的喜悦时发现“问题”，并具备解决问题所需要的战略能力。
如果说20世纪90年代初KPMG的绝大多数员工都在“海水下面浸泡”的话，那么科林·沙曼就是整个公司中为数不多的“岛屿”，他看到了整个环境、行业和竞争正在和将要发生的变化趋势，这种趋势有可能把整个行业带入一个以价格竞争为主要内容的时代。科林·沙曼之所以得出以上判断，主要是基于以下几个原因：①在过去的20年里，主要的会计师事务所所采用的发展战略基本上相同，即以客户关系为基础，通过相关业务的多元化发展，从而最大限度地获得营销方面的范围经济，进而导致6个控制市场的主要竞争者具有几乎相同的业务组合；②经过一系列购并与发展，六大竞争者在规模与掌握的资源方面无实质性差异，其各拥有自己的客户，但是缺乏能够引领整个行业发展的领袖企业；③为了成为行业领袖，6个主要竞争者有可能陷入一场无差异的激烈竞争，从而导致整个行业毛利润下降；④低价格竞争在行业内业已发生，而且受到了诉讼的威胁，并正受到政府有关机构严格的规则与规定的监管。
虽然整个行业正处在一个动荡和变革的时期，但科林·沙曼对所处行业的关键成功因素的认识是非常深刻和坚定的。他认为，会计师以及整个财务服务行业是一个客户关系导向的行业，良好的客户关系是企业竞争优势的主要来源。为满足客户日益增长的综合性需求，在过去的20年中，各个主要会计师事务所已在业务方面实现了相关多元化发展，但这种战略的实施没有给客户带来更高的价值感受。导致此情况的根本原因在于各个事务所没有对其管理理念、组织结构、管理机制和企业文化进行相应变革，没有能力把存在于相关多元化组合中的规模经济与范围经济的效益发挥出来，各个业务的质量与成本都没有同时发生明显的改变。
正因科林·沙曼具有全球化的视野以及对企业环境、行业背景和竞争变化趋势的洞察力，他才能在担任KPMG英国东南区总经理之初就非常客观地分析整个公司，尤其是自己所管理的区域公司面临的挑战：①从表面上看，KPMG把为客户提供最高质量的服务作为公司的宗旨，但是公司主要的业务单位却不是按照客户类别划分，而是按照学科专业划分。这些以学科专业为基础的业务单位主要是专业导向，而非客户导向。②在满足客户综合性需求方面，分别负责不同行业/市场客户的市场小组无足够的权力去协调及整合跨学科、跨专业的业务人员的活动。③曾在KPMG发挥过重要作用的合伙人制度暴露出一些不能够适应人员协调与整合需要的弊病，主要包括：关注“全才型”合伙人的培养，但忽略了团队的建设；重视发挥合伙人的作用，但忽视了团队的合作；突出了合伙人的特权和地位，但却牺牲了整个企业的效率、创新和凝聚力。针对整个企业环境、行业背景和竞争变化的趋势以及KPMG本身存在的问题，科林·沙曼坚信：“如果哪一家会计师事务所有能力协调和整合其人员，并因此而为其客户带来真正的利益，那么这家会计师事务所就会脱颖而出。”而在他开始推动整个公司实现战略转变之前，他已经形成了非常系统的战略计划。
2 杰出的战略实施者
作为一个杰出的战略家，科林·沙曼最值得欣赏之处，也是能够推动整个KPMG成功实现战略转变的重要原因之一，就是他能充分地认识到自己准备从事的工作具有多么大的难度：①KPMG不仅不存在着重大危机，而且在此前一个时期表现得相当成功；②KPMG拥有一大批的管理专家——合伙人，其中每一个人都可以影响公司的重大决策，甚至对公司的战略转变提出自己的独特见解。因此，科林·沙曼从来没有公开宣布自己要推动整个公司实现战略转变，没有详细地说明这个转变的全部内容，更没有大张旗鼓地全盘推出自己已经基本考虑成熟的战略计划。相反，他是在悄悄地和逐步地完成一场革命性的战略转变，但在整个过程中却显得非常的松散且充满感性色彩，就像一部由一系列偶然因素拼凑在一起的连续剧，其内在的本质和联系只有在事后才能够被企业内外的人们所完全地认识。为了成功地实施KPMG的战略转变，科林·沙曼努力做到了以下几点：
(1)实现了公司宗旨和战略意图的转变 1997年在科林·沙曼成为KPMG全球董事长之后，他为企业提出了新的宗旨和战略意图：“KPMG应当是世界领先的会计与咨询服务公司。我们应当通过向客户提供最高质量的服务来实现这一目标。这些高质量的服务应当能够为客户带来很大的附加利益，能够达到或超过客户对服务质量的预期。我们应当借此与我们的客户、我们的员工及社会建立永久性关系，而且值得他们永远信赖。简单地说，KPMG是一家为了客户、员工和社会的利益，将知识转化为价值的全球性咨询公司。”
(2)实现了公司管理理念的更新 科林·沙曼开始推动战略转变之前，KPMG，至少其英国公司的管理理念是以专业为导向的，各个合伙人关注的是各个学科的专业性能否得到体现和贯彻，因此，其运作模式更像一个研究所，而不是一个公司。事实上，科林·沙曼就是通过树立客户为导向而开始推动整个公司的战略转变的。他认为“关键是要将客户意识融入我们的公司”；然后，为了贯彻客户导向而推动整个公司结构、评价机制和行为3个要素的循环转变，从而使公司的全体员工开始关注为客户创造价值；最后，整个企业就从一个“专业化、高度保守和有时候也有些自满”的机构转变成为一个能够按照公司化运作的企业。
(3)实现了整个公司战略的调整 虽然科林·沙曼一再声称其没有实现战略创新而是在实现组织转变，但他在把客户意识引入企业的同时，制定并实施了以客户为中心的新战略，其具体内容包括：①以行业而不是以学科专业为基础向重点客户提供更专业化的服务(即20∶20运动)，加强了满足客户需要的专业和综合能力，提高了服务深度；②在突出会计财务优势的基础上向管理的其他领域扩大业务范围，提高了产品线宽度，从原来的会计事务所转变成为了一个能够提供综合管理咨询服务的企业；③实施全球化战略，力争成为世界领先的咨询顾问公司(即“成为领先者计划”)，从而扩大了市场的广度。没有这样的战略调整，KPMG的业务无法在很短时间里达到135亿美元的规模。
(4)实现了整个公司的组织重组 科林·沙曼推动的战略调整更多的是在组织重组的掩护下推进的。由于客户需求在深度、宽度和广度上的增加，满足客户的需要客观上要求对KPMG英国公司以及KPMG整个的全球组织结构进行相应的调整，从而使KPMG能够更好地为客户提供服务。科林·沙曼采用超矩阵结构，在原来按地区设立业务单位的基础上，分别建立了以若干行业为基础的业务单位和若干以专业技能为基础的业务单位，并且确立了行业性业务单位的核心地位。正是这个组织重组不仅促成了KMPG战略的调整，而且支撑了战略调整的实现。
(5)实现了管理机制，尤其是控制机制的转换 在推动战略转变的过程中，科林·沙曼知道仅仅引进客户导向是不够的，必须从管理机制，特别是评价与控制机制入手去改变员工的行为，这样才可能保证客户导向的实现。首先，他推动公司治理结构的改变，把经营权与决策权分开，并且通过正规的机制而不是合伙人之间的非正式协商去保证决策的正确性；其次，明确了区域、学科与行业3种不同业务单位和各个层次管理者的职责和权力；最后，根据企业新的战略和管理理念的要求，调整了员工的考核方法和奖励方法，促进了各个团队的整合和内部合作，以及员工对满足客户需要的关注。
(6)实现了公司文化的更新 合伙人制度不仅是整个会计咨询行业的传统，而且是KPMG文化传统的基石。科林·沙曼非常清楚地知道KPMG长期采用的合伙人制度具有两重性：一方面合伙人制度是KMPG的竞争优势——专业人才与客户关系的重要来源；另一方面合伙人制度又是KMPG迎接未来挑战的核心障碍。因此，一方面继承了KMPG固有的文化传统，非常重视发挥合伙人的作用，并尽量不触及这些既得利益者的利益；但另一方面他也把合伙人制度作为改变KMPG文化的切入点：①修改了对合伙人的能力要求，成立了专门的发展中心；②改变了合伙人的选拔方法，成立了合伙人评价中心。在此基础上，科林·沙曼才推出了整个KMPG新的“价值章程”，从而从根本上实现了整个企业的文化创新。
3 高超的战略艺术家
杰出的战略家不仅能够提出正确的战略，更重要的是要能够有效地推进战略的转变。科林·沙曼最值得欣赏之处，也是其能够推动整个KPMG成功实现战略转变的另一个重要原因，就是他充分认识到推进战略转变的难度，并且在推进的过程中表现出了非凡的毅力和高超的艺术。在推动整个KMPG的战略转变过程中，科林·沙曼面临以下几个困难：
(1)第1个困难来自于他的位置 虽然他是一个能够改变公司发展方向的战略家，但是他开始推动战略转变时只是KPMG英国公司最大区域业务单位的总经理。以他当时的位置和影响力，发起和推动整个KPMG的战略转变工作实属自不量力。但是，科林·沙曼一方面坚信如果自己能够成功地推动所在区域公司的战略转变，就应该可以推动英国公司以至整个KPMG的战略转变；另一方面，他非常注意在自己的权限范围之内去发起和推动战略转变。
(2)第2个困难来自于这个行业的特点无论是会计事务所还是咨询行业，其最重要的资源或优势就在于人力资源，具体说就是合伙人。作为一个战略家，科林·沙曼知道战略转变的成败一方面取决于对传统的所谓“神秘合伙人制”的改变，因为没有这种改变，公司的组织结构、评价机制和行为的改变就无法有效推进；另一方面，此改变的成功又取决于那些位高权重的合伙人能在多大程度上接受和认同其见解——如果这些合伙人离开企业，那么战略转变就意味着失败。科林·沙曼主要是通过3个有效措施来化解其面临的难题：①通过举办各种由合伙人参加的研讨会，让合伙人了解公司面临的问题，使合伙人成为战略转变原动力；②在推进战略转变的过程中，非常重视发挥现有合伙人的重要作用，尽量保护他们的利益；③在推进合伙人制度改革的过程中采用了“老人老制度”和“新人新制度”的“双轨制”的办法。
(3)第3个困难来自于这个企业的特点 知识密集型企业的战略转变要比劳动密集型企业的战略转变更困难、更复杂和更需要时间。无论是在整个KPMG，还是在其区域公司中，70％的员工是具有硕士学位的高级知识分子。科林·沙曼意识到在下列3种情况下进行公司的战略转变会遇到很大的阻力：①从一开始就公开宣布战略转变的全部计划和措施。如这样，必会导致全公司的“天才们”从各个角度对上述计划和措施进行旷日持久的讨论，从而导致公司的战略转变久拖不决。②战略转型采取自上而下的方法推进。知识分子作为一个特殊的群体，最不喜欢的就是专制，其更习惯自下而上的进行改革和创新，如反其道行之，则必适得其反。③根据明确和严格的时间表推进战略转变。如采取该种做法会给人以强制推进的感觉，而知识分子最痛恨的就是强权，强制推行战略转变的结果可想而知。故科林·沙曼没有给自己制定一个明确或者严格的时间表，没有制定战略实施的阶段性目标，更没有大规模和正规化地推进战略转变，相反花了大部分的时间去进行沟通和反馈。他认为最重要的转变方式就是沟通。
(4)第4个困难是来自于战略转变本身的性质 正如科林·沙曼所说：“在这场巨人之争中有一个很吸引人的方面，即超过并不一定取决于理念或者战略是否具有创新性，而在于是否有能力及有效地将这些理念付诸实施。”其实，行业内部其他五大竞争对手也许可以制定出同样的战略，而他们没有这样做的原因就在于他们没有一个领导者能够在这样一个知识密集型的企业中实现这种深层次和根本性的战略转变。因为，与其说科林·沙曼推动的是一种战略转变，不如说是一种价值转变。他之所以能够成功地实施这样的转变应该归功于他在实施中对各种相关利益团体利益关系的把握，应该归功于他对各种战略措施之间的关系和利弊的认识，最后，还应该归功于他所采用的许多高超的战略艺术手腕，包括欲擒故纵、由表及里、由点到面和循序渐进等。应该指出的是，科林·沙曼在其战略实施过程中所表现出来的种种行为和艺术能力，主要不是教育的功劳，而是来自于其特殊的经历、经验和个性特点。
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