中冶华天工程技术有限公司
2000年以来，以设计为龙头的EPC总承包模式在钢铁行业的工程建设中得到迅速推广、并取得了显著的成绩。
设计院改制为工程公司后，其功能由单一的设计转变为对业主提供工程建设全过程的服务。管理体制上建立了以项目为中心，以专业设计部室为基础的矩阵式的管理体制，实现项目经理负责制。
工程建设项目是一个系统工程，它有合理的项目生命周期，以及客观需要的项目阶段。因此，工程建设项目设计、采购、施工、考核验收各阶段是一个整体，设计、采购、施工、考核验收分别由不同的组织来管理和操作，容易造成相互脱节、相互制约、不利于整体优化和全过程的控制，可能会对建设项目造成质量事故、工期拖延、费用超支等问题。
结合我公司近年在冶金建设工程项目管理上的体会，提出以下几点经验：
1、重视项目初始阶段的工作
项目初始阶段是指从合同签订生效后到正式开展设计这一阶段的工作。由项目经理组织、项目组主要成员参加完成项目的组织、计划和创造项目开展工作的条件。成功的策划是项目成功的一半，项目初始阶段的工作对项目的成功至关重要。
初始阶段的主要工作内容：
1）学习、研究合同
项目经理组织项目组成员共同学习、研究合同商务条款、技术附件、补充协议等各项有关合同文件。例如：项目情况、招标文件、合同背景、中标条件等，制定合同执行中应采取的策略以及执行过程中应关注的事项。
2）编制项目计划书
项目计划是合同签订后工程公司对项目实施的总的策划，应有项目经理亲自负责编制。
项目经理对项目执行的总体计划、安排应体现在项目计划书中。项目计划书要明确项目的目标、工作原则、工作重点、工作程序、工作方法。项目经理根据项目的特点，提出对合同的研究意见，对项目组织的建立以及重要的项目管理活动，对技术和商务方面的可靠性和风险性的控制，以及掌握项目进度、费用控制、质量和材料控制、安全管理的原则和方法等，经公司审查批准后编制详细实施计划并在项目开工会上发布。
3）建立项目协调程序
项目协调程序由项目经理组织编制。对合同条款中未具体化的内容做出具体规定，建立工程公司与业主之间的联络和协调程序。应包括：合同项目的范围、通讯、联络、报告制度、变更制度、项目工作分解结构、记录和档案，设计协调、采购协调等。
4）科学组织设计
设计在建设工程中起主导作用，设计管理是项目管理全过程中的一个重要阶段，是项目管理后续阶段（采购、施工、开车、验收）的依据。以设计为龙头的EPC总承包项目的实施效果，首要在于项目的设计质量。设计既要符合国家规范，又要在满足合同技术要求的前提下，合理优化设计。即要满足功能、质量、安全要求，又要经济节约、保证工期、提高项目效益，符合发包人和总承包商双方的共同利益。
设计经理在合同签订后应首先进行组织编制项目设计基础数据，包括：统一技术规范、设计标准、技术要求、程序、质量控制等。在设计过程中，关注设计进度的协调，促进设计进度满足项目实施过程中采购、建安工作的进度要求。
设计经理在设计管理中还应进行设计标准化、模块化管理，采用先进的设计计算软件和工具，以保证设计质量、设计进度。
2、项目实施阶段的主要工作
主要工作包括设备、材料的采购供应，建筑和安装施工。此阶段投入人力多，持续时间长，资金物资消耗大，要完成的工作量大，要管理和控制的面宽。是项目建设的主体阶段，此阶段要做好五大管理工作：
1）合同管理、
合同是明确发包方和承包方双方的工程承包内容、范围、进度、质量、费用、权利、义务的契约，是双方协商一致具有法律效力的文件，是完成项目建设的依据，也是项目经理工作的依据。任何超越合同条款范围的内容，均要通过重新谈判签订补充协议后执行。因此，项目经理应加强项目合同的合同管理，领导项目组的人员认真履行合同条款。
合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。总承包合同管理贯穿于项目建设的全过程，要认真地贯彻执行。分包合同的执行要保证总包合同的完成。对分包合同，项目经理首先要督促分包合同的准备工作，然后组织研究与审定重大的分包合同，并做好争端和违约的处理，及时进行分包合同的补充、修改和变更。
2）项目协调程序管理
在总承包合同的基础上，为完成建设任务，双方需要在工作上协商联系、审查确认的程序和内容。为了做好建设工程的，项目经理经常要与业主及分包单位协调和配合，在正确处理各方利益的基础上建立良好的合作关系。因此，抓好项目协调程序管理可以提高工作效率、减少矛盾，为创造良好的合作气氛打下基础。
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3）重大项目变更管理
在工程建设周期中，业主的变更以及总包方的变更会时常发生，关键是如何处理好变更。既要为业主服务，让其满意，同时还要是合同的执行不受大的影响，保证公司的经济效益。
首先，要在合同或协调程序明确规定处理各种变更的程序，使其有章可循，减少或避免矛盾和争议。同时，项目经理要事前尽量控制重大变更，认真测算变更可能对执行项目的进度、费用、质量等产生的影响，并按规定的程序进行控制，避免打乱项目的正常工作秩序。同时，对于因业主方变更所需要的合理延长工期、以及费用补偿应及时核算出，以书面报告业主代表请求批准，已保证承包商的合法、合理利益。
4）计划管理
项目建设周期是项目合同的主要目标之一。对此，项目经理要努力实现，并消除误期赔偿风险。项目进度计划分为五级，第一级是是项目总进度计划，第二级是装置总进度计划，第三级是组码进度计划，第四级是记账码进度计划，第五级是工作包计划。计划管理是重要管理目标之一，要注意计划的层层约束，下级计划一般应绝对保证上级计划的实现。要使各类计划密切配合、相互衔接、合理交叉形成完整的计划系统。
5）信息管理
在工程项目管理中会有大量的信息和数据产生，需要进行收集、传输和处理。项目的基础资料、设计数据、设计输入、输出、文件图纸、记录统计都是信息。在项目管理中，如果信息不准确，必然给项目实施带来损失。信息的准确、及时，对于控制和决策是很重要的。利用计算机进行综合信息处理，建立项目信息数据库，通过计算机处理中心，计算机就会系统的、高速的输出处理过的信息，并做出各种报告供项目经理及时做出准确的决策和命令，从而实现项目建设的现代化管理。
在做好五以上大管理的同时，还要重点做好工程建设项目的三大控制：
6）进度控制
项目经理再管好项目计划的同时，要对计划中关键线路上的重要目标进行严格的控制。为了保证项目总计划的完成和追求项目的综合效益最大化，要合理调整各种资源要素如资金、工时、材料等的配置、投入。
7）费用控制
工程建设是一个复杂的系统工程，项目中各种管理和控制的优劣最终会全面地反映在成本费用上。
费用控制从头至尾贯穿于工程建设项目管理的各个环节。因此，费用控制是三大控制中的重要内容，项目经理必须付出主要的精力和时间去进行费用控制，以取得最佳的经济效益。为了做好费用控制，首先要审定、发表项目估算基础资料，抓好各阶段费用估算和费用分解指标，同时在施工中要不断检查计划费用执行情况，检查分析BCWS、BCWP、ACWP三曲线间的关系，发现项目实施过程中费用和进度的偏差并分析原因，以采取措施进行补救。在工程项目实施中，要尽量避免停工、返工，减少浪费，降低风险。
8）质量控制
工程建设项目的质量是业主非常重视的合同目标之一，它直接关系到项目的进度、费用和安全的控制。不仅影响业主建设项目的经济效益、及项目对社会产生的效益，也影响承包方的效益、信誉。因此，项目经理应严格执行公司的质量方针、总包管理手册，进行项目质量的控制和管理，督促项目部成员重视质量并严格把关，尤其是对分包施工安装质量进行严格的控制和管理。
3、项目结束阶段的主要工作
工程建设项目结束阶段是指工程机械竣工后到项目考核验收并完成各项收尾工作的阶段，是检查、考核合同项目实施工作成果的重要阶段。项目经理除指导、组织做好工程交工、试车考核和业主验收外，还要做好项目总结和文件资料的整理归档工作，为公司积累经验。
1）组织验收、办理移交
工程施工达到工程竣工时，应及时办理工程移交，将工程管理权及风险转移到发包方。
项目经理应建立健全现场开车服务组织，监督检查并做好开车各阶段工作，组织办理合同项目的业主验收。
2）项目总结
项目总结是项目结束阶段的重要工作，项目经理应组织项目组成员认真总结总承包工作的绩效、经验、问题，及今后要注意的事项，编制项目完工报告，为公司积累经验、改善管理、提高效益。
结语
在市场竞争日趋激烈的情况下，作为工程公司，以项目管理流程精细化、程序化，项目管理各项工作的标准化、具体化，做好上述各项工作，即可保证工程建设项目管理的进度、质量、费用、安全等合同指标的完成，从而保证发包方和总承包方的利益。
参考文献：
[1]编辑：全国化工工程建设编辑中心 《工程项目管理概论》2000
论文作者:曹强
论文发表刊物:《基层建设》2015年24期供稿
论文发表时间:2016/3/18
标签：项目论文; 项目经理论文; 合同论文; 计划论文; 阶段论文; 进度论文; 工作论文; 《基层建设》2015年24期供稿论文;