金融业中新服务开发的一般过程与门径管理模式研究，本文主要内容关键词为：门径论文,金融业论文,管理模式论文,中新论文,过程论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
最近十年中，基于企业新服务开发(NSD,new service development)的服务业衍生，不仅在一系列传统产业中形成了新的经济增长点[1]，而且促进了服务市场全球化和竞争激烈化。持续的NSD已经成为变动环境中服务性企业最重要的战略实施途径。Griffin[2]的研究表明，服务企业收益的24.1%和利润的21.7%来自于过去5年中新开发出来的服务产品；但另一方面，约三分之一的新服务品种以失败告终。就个体企业的全部NSD活动而言，失败项目导致的损失将由成功项目承担。因此，任何一项NSD活动的成败，都可能关系企业存亡。NSD管理的意义就在于提高成功率。规范的NSD过程管理模式，被认为是提高NSD成功率最现实有效的方法。
金融业历来是服务管理相关行业实证研究最集中的领域。首先，现代金融业是一个迅速衍生的服务行业集群，细分行业为数众多，且具有各自显著的行业特征。它们不断面临迫切需要解决的实际问题，为NSD研究提供了丰富的主题、理想的素材和强大的动力。其次，各国陆续放松金融管制，带来金融服务市场的发展和整个金融体系的结构性变革。金融机构不得不应对新进入者的挑战，新兴市场对原有市场空间的挤占和瓜分，顾客更加成熟以及竞争者创新等多种竞争压力，而NSD正是他们维持现有地位和拓展未来生存空间的积极措施。第三，各国放松管制促进了全球化金融市场的形成与发展，尤其是区域性政治经济一体化组织的超国家影响，进一步促进了企业个体所无法阻挡的金融行业全球化NSD趋势。如果采用“生产者服务”和“消费者服务”的划分来进一步考察服务部门中的市场化部分，前者在服务业内部的增长更加显著，对于经济整体结构优化的意义也更加重大。各国金融业的发达程度常常被作为生产者服务发展水平的典型代表[3]。Rousseau and Sylla[4]基于17个国家1850-1997年间的相关数据，实证考察了金融业增长同经济增长之间稳定的相关性，揭示出金融业较成熟的国家，具有更强的经济整合能力。
国外既有的金融业NSD研究成果，主要来自于服务企业的市场行为研究。但是，我国金融管制总体上比较严格，而企业不会主动承担额外的制度创新成本，因此，由下而上的金融服务创新，只能在现有制度空间之内开展，金融机构业务创新中实际面临的交易成本过高，激励不足。令人振奋的是，近期一系列政府政策法规的出台，使得国内金融创新环境有所改善。其中，中共十六届三中全会通过的《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》中，提出要“深化金融企业改革”，并允许多种资金进入金融市场；2004年2月《国务院关于资本市场发展的9条意见》，发出了中国金融服务创新的最新强烈信号，在强调风险防范的同时，明确要“建立以市场为主导的品种创新机制”。
各类金融业务创新，或叫做金融产品开发，都属于NSD活动。NSD管理者的职责是把握行业增长点，发现并成功开发回报丰厚且风险可控的新服务。但迄今为止，国内大多数金融服务机构对于将要开展或实际已经开展的NSD活动，缺乏服务管理意识和专业技能，在相当程度上处于凭经验办事、随意性大的状态，而非精心规划与控制的结果。要将NSD管理理论同改进我国金融业务创新效率的实践相结合，一项不可或缺的基础性工作，就是对金融业中NSD一般过程加以归纳提炼，建立规范而适合该行业特征的NSD过程管理模式。
国外越来越多的研究者将NSD视为服务管理研究领域中一个相对独立的分支；但这一研究领域在国内至今仍少有人间津。本文将就国内金融行业中的NSD过程管理作行业比较实证研究。首先回顾NSD管理相关文献；随后介绍本研究所开展的访谈和问卷调查，并对实际数据加以分析；第四部分基于由实证研究所归纳出的金融业NSD一般过程，提出一个基于行业NSD过程的门径管理模式，并讨论相关服务管理问题；最后总结研究结果并提出相关建议。
一、文献回顾
在过去几十年中，NSD管理研究在服务管理领域中被长期冷落，以至于“关于新服务开发文献最引人注目的批评就是这类文献的稀缺”[5]。这种状况在1990年代中期以来有了显著改变。
（一）相关概念
本文讨论的NSD对象，是作为商品的“服务”，即提供顾客效用并通过市场交易实现其价值的活动、过程及其结果，例如金融服务企业提供给顾客并直接产生利润的核心业务本身。服务商品具有无形性、异质性、（生产与消费的）同时性和易逝性等显著特征。所谓“新服务”，不过是对企业即将开发的服务商品的创新程度进行具体描述，通常跟服务创新分类方法相关。
因此，服务不等同于顾客服务，后者意指，“能使顾客更加了解核心产品，或服务的潜在价值的各种特色、行为和信息”[6]，也就是说，是服务企业为实现其核心服务产品价值而提供给顾客的支持与便利。企业通常不会因提供某种“顾客服务”而取费[7]，至少不成为直接取费项目；顾客服务主要是一种重要辅助和营销手段，其价值通过核心服务产品价值的实现而间接体现。
（二）新服务开发(NSD)过程
过程解析是NSD管理研究的基础，它提供了相关研究以最贴近实际操作的基本逻辑线索。例如，NSD过程质量被认为是影响NSD成败和最终业绩的关键[8]；NSD过程解析也是降低不确定性和控制风险的基础[9];[10];[11]；此外，缩短开发周期，实现对NSD的动态管理与控制，以及构造各种具有行业特征的规范化的NSD过程管理模式等等问题的解决，都必须以NSD过程为基础。因此，众多文献直接将新服务开发(NSD)定义为一种过程[12];[13]。
既有文献关于NSD基本环节的描述，在详略及重点主次上有所差异，主要是由于各项实证研究所针对的具体行业不同。Bowers[14]的八阶段NSD模式包括制定企业经营战略、制定新产品战略、新服务创意、概念构造与评估、商业分析、产品开发与测试、市场测试和商品化；Edvardsson[15]将NSD过程概括为概念、项目成型、设计和实施四个阶段；Zeithaml and Bitner[7]划分了NSD的前期规划和后期实施两大阶段，分别又包括一系列具体NSD活动。
Scheuing and Johnson[16]基于对美国金融机构市场营销协会(FIMA,Financial Institutions' Marketing Association)成员机构首席营销长官的一项大规模调研数据，提出一个十五阶段“NSD标准模式”。此项研究为后续NSD行业比较实证所广泛借鉴，首先，该过程模式对于NSD过程环节的解析非常详尽，提供了研究与实践分析良好的取舍清单；其次，战略分析和服务设计两个层面被有机纳入NSD过程，从而对NSD过程的管理成为考虑内外环境条件、众多参与者的系统。第三，此项研究对金融业中NSD的总体实际状况进行了总结性描述，其中一些问题被后续研究反复证实，例如：大多数金融机构并没有设置专门的新产品管理部门；金融机构的新产品开发任务由市场营销部门承担；市场调研技术在NSD过程分析中应用有限；对于规范NSD过程的采用有限；大多数机构采取新产品评估委员会的形式对新创意进行评价；大多数机构依靠项目团队来对新创意加以实施；新产品负责人或主创人员的贡献很少获得企业的个别嘉奖；盈利性是新产品评估中压倒一切的考虑；竞争者是新金融产品创意最重要的来源，等等。
正是在NSD过程研究的基础上，整个NSD管理日益系统化。克劳福德[17]，明确把NSD管理视为企业的一项整体性任务——包括战略、组织、创意、概念评估、技术性开发和营销，等等。Edvardsson and Olsson[18]将全部NSD活动分解为服务概念开发、服务系统开发和服务过程开发三个方面。其中，服务概念是对顾客需求以及如何满足这些需求的描述；服务系统主要是体现了企业NSD所必须的资源与能力基础；服务过程则描述了从供应商及其他外部协作者，到服务企业内部员工，再到顾客的相当宽泛的NSD相关活动。对于服务设计的强调，如Shostaek[19];[20]关于服务交付系统的研究，以及主张将NSD管理“工程化”的文献[21]，进一步促进了以NSD过程为基础的系统管理管理思想的形成。Kingman-Brundage[22]提出的“服务逻辑”概念，强调了企业整合服务管理的系统逻辑，并把相关任务与活动顺序，顾客与前台员工以及他们同各个支持性职能团队之间的交互协作关系，详细展示在“服务路径图”中。事实上，NSD管理早巳被考虑为一个以过程为基本线索的复杂系统。
（三）NSD“门径管理”技术
“门径管理”(stage-gate system)是由Cooper[23]提出的一种新产品开发(NPD,new product development)流程管理技术，随后在NSD项目筛选和过程控制中被推广[24-25]。
NSD“门径管理”模式以过程解析为前提。典型的门径管理流程将NSD项目分解成4-6个可识别的、具体的实施环节，并在重要环节之前设置检测点，也就是“入口”。如图1所示的“典型的门径管理模型”[8]。
图1 典型的门径管理模型
随着门径管理技术本身的发展和NSD管理效率的改进，Cooper(1994)提出了“第三代门径管理流程”[13]，以6F为特征，即：灵活性(Flexibility)、模糊的（有条件的）入口(Fuzzy entrances)、流动性(Fluidity)、集中（项目优选与组合管理）(Focus)、促进(Facilitation)和永远保持生命力——不断地再生和改进(Forever Green)。
针对当前国内金融业NSD一般过程的实际调研中，我们关注了这样一组具体问题：(1)实践者们是否认为遵循规范化的开发过程有助于成功？(2)哪些NSD环节为企业所普遍重视？(3)哪些NSD环节被认为可以缺省或平行开展？(4)NSD过程的规范程度、关键环节同企业规模、存续时间长短和所处具体行业是否存在相关性？
二、研究方法
我们拟通过管理者访谈和问卷调查，收集多个细分金融服务行业中有关NSD过程的实证数据，通过比较和一般性归纳，提炼金融业中的NSD门径管理模式。
调研提纲中关于NSD过程可能包括的具体环节的最初清单，在很大程度上参考了前述Scheuing and Johnson的“NSD标准模式”[16]；同时借鉴Zeithaml and Bitner观点[7]，将整个NSD过程划分为早期、中期和后期三大阶段。
尽管同属金融业，但不同金融行业提供异质性的金融服务产品，使得行业之间的NSD过程可能存在一定差异性，每一个具体服务行业都有自己独特的NSD环节重点和主次。因此我们选择了分布于不同金融行业（包括信托公司、投资公司、证券公司、财务顾问公司、保险公司和商业银行等），总部或分支机构设在上海的10家金融企业进行多案例研究。数据收集分两个阶段，第一阶段是对目标企业服务管理者进行深度访谈，并在此基础上修正问卷设计；第二阶段是对10个案例企业的管理者进行关于金融服务开发过程的问卷调查，共收回有效问卷20份[26]（注：Perry(1998)关于类似案例研究中被调查者数量的经验性建议是20-50人。）；每一个调查案例2份问卷，同一案例答卷中如果出现显著矛盾，则通过访谈核实案例数据。
问卷设计采用封闭式和开放式题项相结合的方式。其中，14个封闭式题项用于确认金融业NSD具体环节。基于既有文献观点和对案例企业中研发部门管理人员的访谈，金融服务企业实际可能开展的NSD具体环节包括：战略分析、组建项目团队、服务概念构思、概念筛选、项目设立、商业分析、服务质量设计、服务交付系统设计，制订服务营销组合、人员培训、市场测试、市场投放、绩效评估和制订服务文化方略。问卷中的开放式题项，旨在收集案例企业管理者对NSD过程重要性的认识、规范化程度、关键环节、问卷所遗漏环节、企业规模、存续时间、缺省和平行开展的环节等信息。
三、数据分析
借鉴Alam and Perry[27]的方法，将数据分析结果汇集为一个矩阵，如表1所示。
表1 金融业中的新服务开发(NSD)过程
表1中案例企业A-J按各自在其所属行业中的规模类别（大、中、小型），由小到大排列。实际数据显示，总体上讲，存续时间较长，规模较大，管理规范的金融服务机构，更倾向于设立专门的NSD部门或项目团队，采取较详尽完备的NSD过程，对NSD过程的监控也更严密和标准；而大多数成立时间不长的机构，尽管既有文献提出的大多数NSD环节都有不同程度的开展，但较少采取相对固定的过程和标准严格的控制手段，显示较高的随意性和灵活性。
就完整的NSD过程而言，“概念构思”和“市场投放”是所有被调查企业都开展的环节；“战略分析”、“项目设立”、“商业分析”和“制订服务营销组合”受到普遍重视；薄弱的环节是“概念筛选”、“服务质量设计”、“服务交付系统设计”和“市场测试”；“绩效评估”被大中型企业认为是重要环节；“制订服务文化方略”仅在一些存续时间较长，规模较大，管理规范或特别注重企业文化的案例中有所开展。
相关深度访谈揭示，NSD的关键环节因细分金融行业或金融服务品种不同而有所不同。例如，杠杆收购(LBO)计划，其最关键的环节或许是“概念构思”（确定目标顾客及其核心需求）和“概念发展”（核心是融资渠道和风险机制）；而就各种基金计划而言，关键环节被认为是“制订服务营销组合”。
多个开发环节相互嵌套或平行进行，被认为是同当前国内金融市场需求层次和产品复杂程度不高的环境相适应的选择，因而是实际中金融服务管理者为提高NSD效率所普遍采取的措施。例如，“战略分析”中可能嵌套了“概念构思”及“概念筛选”；“项目设立”同“制订服务营销组合”经常平行“市场测试”在“市场投放”初期嵌套进行。
一些重要的NSD活动在多数金融行业中并未开展，例如“服务质量设计”和“服务交付系统设计”，但却是规范的NSD门径管理模式中不可缺失的内容。它们被忽略的主要原因，首先是实践领域并来采用服务管理理论范式；二是大多数金融服务机构，尤其对于非标准化的金融服务产品，他们通常采用为大多数人习惯和理解的模式，制订出同有形产品“说明书”类似的“计划书”或“产品方案”。另一方面，一些实际开展的环节却是既有文献忽略或没有单独罗列出来的，例如一些机构强调整个NSD的出发点应该是一个综合性的“信息收集”环节，另一些机构认为，完整的NSD过程还应该独立出一个“投放市场后的信息反馈”与后评估环节。
此外，国内金融企业开发的金融服务品种正日益丰富，但实际操作中并未对它们按典型创新类型加以区别对待。随着金融业内部专业化分工深化，NSD环节增加和精细化，构造NSD分类模式将成为NSD管理规范化的要求。影响金融业NSD成败的繁杂现实因素包括，服务概念发展、创新策略、服务“产品”优势、管理协同、营销沟通、顾客服务和市场投放准备等，它们需要NSD管理者因地制宜。
根据上述调研分析结果，我们将当前我国金融业中NSD一般过程归结为9个环节，即：战略分析、概念构思、项目成型、商业分析、服务运作设计、制订服务营销组合、市场测试、商业化和运行绩效评估。
四、金融业中的NSD门径管理模式
基于所归纳的金融服务开发一般过程及行业实际经验，进而总结出一个金融业NSD门径管理模式，如图2所示。
图2 金融业NSD门径管理模式
如图2所示，前述9个主要NSD环节，被归结为早期、中期和后期三个阶段。在NSD环节之间，我们设置了三个门径“检测点”，用以评测监控NSD过程质量。处于开发过程中的新项目，在任何一个检测点上，只要达不到设定的评价标准，企业都应放弃开发。
上述NSD门径管理模式是在力求规范性和尽可能反映实际状况之间权衡的产物，旨在提供实际操作者更容易理解NSD管理理论范式。例如对于既有NSD文献中一再强调的一些关键环节，如“概念筛选”，考虑当前实际领域对于NSD理论范式和相关管理技术尚不熟悉，因而暂未深究。必须强调的是，忽视早期管理，将成为NSD门径管理模型的显著缺陷。进一步改进和规范NSD管理模式是理论和实践领域必须进行的工作。
上述NSD门径管理模式的改进、规范和个性化应用，需要理论和实践领域的共同努力。相关建议包括：
首先，从服务管理理论领域吸取新观点和新方法，将有助于我国金融服务经营管理者更好地理解业务创新活动，并更有效地控制和管理他们实际开展的NSD活动。
第二，规范而个性化的NSD过程，能够从组织和制度上避免错误决策和操作疏漏，从而成为新服务产品成功开发的保障；随着市场成熟和行业专业化分工水平提高，规范化的NSD管理过程将发挥更重要的作用。
第三，细分金融行业特征研究和金融服务分类分析，使企业明确具体NSD项目的关键环节、决定环节搭接和选择个性化NSD管理模式，以提高开发效率的基础和前提。为促进国内服务管理理论研究的深入及其同实践的紧密结合，针对具体服务行业的实证研究还有待广泛开展。