当代西方企业组织管理的新特点，本文主要内容关键词为：当代论文,组织论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
如果说独资企业与合资企业是自由资本主义的主要企业组织形式，那么垄断资本主义，特别是国家垄断资本主义的企业组织形式便是法人企业或公司（法人）。战后半个世纪以来，随着资本主义所有制的新变化和科学技术的日新月异，西方国家的企业与公司组织与管理出现了一系列新特点，它不仅表现在企业组织形式方面，也体现在公司经营管理上。
一、企业组织形式法人化
目前，在主要西方国家，独资企业与合资企业的数量比公司企业大得多。据统计，1988年美国共有各种企业、公司合计1474万家，其中独资企业1134.6万家，合资企业115.3万家，公司224.1万家。独资企业占美国企业总数的76.9%，独资与合资企业总数为1249.9万家，占美国企业总数的84.8%，公司企业只占美国企业总数的15.2%。就是说，独资与合资企业在美国企业中占绝对优势，而公司在数量上只占少数。但从平均收入看，独资与合资企业合起来也无法与公司相比。1988年，美国224.1家公司平均收入183.09万美元，独资与合资企业的平均收入加起来才只有19.17万美元，只相当于公司平均收入的10.47%。因此，尽管独资与合资企业在西方国家企业中占有数量优势，但在企业平均收入方面，公司则占有较大优势。
在法律方面，独资企业与合资企业不具有法人资格，它们只是自然人企业。与之相比，公司则是独立法人。因此，所谓公司，系指依照各国法律制度与公司法从事某种经营活动的组织。公司作为独立法人，在其组建后，常常通过发行债券、股票和各种票证，并向金融机构借款等方式，以筹集资金进行生产和再生产。
不同国家，法人公司种类亦不一样。依据公司法，法国公司的主要类型有：民事公司、无限公司、有限责任公司、隐名公司等；英国依据公司法，以不同标准对公司进行多种分类：（1）以“责任”为标准分3类：有限责任、有限保证责任、无限责任；（2）按“公与私”标准分为公公司和私公司两种：（3）以“资本股份”划分公司，有股份资本公司、无股份资本公司等。
综观英、法以及其它西方国家实际情况，大多以债务清偿责任来划分公司类型，大致有以下5种：有限公司、无限公司、两合公司、股份有限公司和股份两合公司。
在上述公司中，股份有限公司已成为西方各国企业的主要组织形式。依据各国法律规定，股东有资格参加股东大会，并有权选举董事会。公司法又规定，董事会是公司的最高常设决策机构。西方各公司为了有效地进行经营管理，十分重视公司董事会构成，它包括下述一些内容：（1）内部董事与外部董事；（2）董事会的广泛代表性；（3）董事会的年轻化。除此之外，公司董事会还设立了日常业务管理委员会，它包括：执行委员会、财务委员会、管理发展委员会等。
战后西方企业组织因形成了法人化，随之而来的便是企业经营方式出现的新变革。
二、企业经营经理化
西方企业组织与管理出现的这个特点，即企业经营经理化，在很大程度上，与资本所有权和经营权的不断分离密切相关。在资本主义早期，资本家所有制的资本所有权与经营权是结合在一起的。随着生产社会化程度的日益提高，到了自由资本主义后期，出现了股份公司。此时，资本所有权与经营权开始相互分离。在股份公司，股东不再参加企业日常经营活动，他只是为获取股息而成为单纯的货币所有者。而担负企业经营业务的责任落到了经理人的头上。
在股份公司时期，资本与经营两权分离的过程刚刚开始，到了垄断资本主义，尤其是国家垄断资本主义时期，所有权与经营权的分离达到了极大的程度。就是说，只有在二次大战后，西方大公司的控制权才算完成了从资本所有权向职业管理人员（经理）的过渡，即所谓的“经理革命”。但使资本所有权与经营权完全分离的一个重要因素，是股权的日益分散。一般说来，一家西方大公司往往有成千上万个股东。例如，80年代中期，美国电话电报公司共有股东300万人以上，其中有50%的股东每人持股不到15股，1／4的股份集中于100股以下的股东手中，没有任何一个股东持有的股票占全部股份的1%。
股权的广泛分离，加速了资本所有权与经营管理权的分离。而正是股权的分散化，才使得经理人控制了公司经营管理大权。如果说二次大战前美国最大200家公司的财富，有50%由管理者控制，则目前已有80—100%的公司财务由经理们主宰了。
在西方各大公司中，总经理在企业经营管理中起的作用仅次于公司董事长。然而，在公司中真正掌握经营大权的是总经理，而不是董事长。下面以日本松下电器公司的经营管理为例，看看总经理在公司经营管理中发挥多么大的作用。
日本松下电器公司是一家大型公司。1991年该公司在世界最大的100家工业公司中排名第13位，当年销售额为486亿美元，资产额606亿美元，有职工30余万人。该公司所以成为世界第一流大企业，与其出色的经营管理方式分不开，其中，总经理发挥了重要作用。松下公司实行“事业部制”，事业部长相当于西方大公司的经理。根据市场变化情况，事业部长有权处理任何经营业务。各事业部间通过市场竞争建立协作关系。
事业部长（经理）在事业部中起的作用很大：（1）他有权任命下属机构人员，工作好的可以提升，不称职的就被淘汰；（2）各事业部长有权按照市场竞争原则同其它事业部建立合同关系；（3）事业部长可以根据市场供求情况，有决定销售产品的权利，并对本事业部的经营情况负责；（4）各事业部长和下属之间分工明确，形成一种责任经营制，可以调动每个人的工作积极性。
总的看来，松下公司的各事业部长除无权筹措资金外，所有事业部门的一切权利几乎都控制在他的手中，这对于提高事业部乃至整个公司的经营管理水平的作用是十分巨大的。
三、工人参与管理形成制度化
在西方大公司，资本主义生产关系的新变化，既表现为因资本所有权与经营权分离而出现的企业经营经理化，而且还表现在由于授权分散而引起的资本所有权社会化，即民众股份制上。民众股份制又导致了工人参与企业管理制度化，它也是西方公司组织与管理的一个重要特点。
战后资本所有权的社会化和民众股份制的发展，客观上要求广大工人参与企业管理，并使之形成制度化。众所周知，生产的日益社会化要求资本所有权也随之形成社会化，而民众股份制的发展和工人参与企业民主管理的制度化，本身就是资本主义生产关系不断适应生产力迅速发展的必然结果。战后工人参与企业管理制度化，用西方经济学家的话说就是“工业民主或经济民主”。工人参与企业管理，主要是指工人在本公司的决策过程中充分发挥他们的应有作用。工人参与企业管理的出现，有多方面原因：一是面对科学技术的日新月异和公司自动化水平的不断提高，工人迫切要求参加企业管理，以不断适应新的发展需要；二是随着工人教育程度的不断提高，他们感到自己在理解问题和参与企业管理方面有了较充分的知识准备；三是政府、企业、工会三方密切合作，给工人参与企业管理提供了必要条件；四是60年代以来西方管理理论的新发展，为工人参与管理形成制度化奠定了理论基础。
战后50年西方国家工人参与企业管理制度有了很大发展。在西欧，早在60年代德国就建立了工人与企业主联合决定企业经营方针的“联合决定制度”；70年代西欧与北欧国家陆续采用了“联合决定制度”。80年代以来欧共体以及后来的欧盟规定，所属成员国公司凡拥有500名以上职工的，实行工厂管理委员会与监察委员会相统一的制度，即企业董事会中有工人代表，监察委员会里也有一定比例的工人委员。但又规定，工人董事代表参加公司监委会时，其代表名额不得超过后者的1／3。
许多美国公司都把职工利益与企业发展紧密结合起来。例如，美国纳尔科化学公司采取各种办法使职工利益与公司盈利挂起钩来：（1）职工购买公司股票可降低价格20%；（2）一般雇员工资比其它公司高出10—15%；（3）公司年终发一次奖金，其数额相当于职工本人2—3个月的工资；（4）公司定期听取职工对企业生产、经营情况的各项意见；（5）各级领导定期走访职工家庭，调动职工工作积极性。
日本一些大公司也采取多种措施，让职工参加企业经营管理。如松下电器公司，其劳动管理的一个突出特点，是把劳动者的物质利益与公司命运联系起来。公司每年7月和12月发两次奖金，奖金额相当于3—5个月工人工资，进而使每个职工十分关心企业经营活动。
四、公司管理策略跨国化也是西方公司组织与管理的一个重要特征。
战后西方国家的跨国公司获得了迅速发展。截止到1994年，全世界约有4万家跨国公司，其中，在最大的1000家跨国公司中，美国占的比例达46%，西欧、日本合占40%，其余的16%由新兴工业国家和发展中国家占有。
与此同时，西方跨国公司的经营策略有了较大灵活性。在不同时期和各种不同的条件下，实行不同的对外经营策略，所采取的手段亦多种多样。战后至90年代以来，西方跨国公司的对外经营策略大体上有下述几个方面：
（1）从经营活动的“全球战略”转向“边界导向战略”。80年代以前，西方各大跨国公司大多采取“全球战略”的经营方针，不从短期利益考虑，而更多地着眼于整个公司的长远战略目标。进入80—90年代以后，由于区域集团化的发展，一些跨国公司纷纷调整其经营战略方针，由过去的全球战略转向与邻国交界的“边界导向战略”，即把一些子公司分布于东道国与母国交界的边界上。例如，1994年1月北美自由贸易区建立后，美国跨国公司在美加与美墨边界分别设立了为数不少的分公司。
（2）海外投资产业流向和区域选择战略。80年代中后期以来，西方跨国公司的对外投资活动有了新发展。一方面，更多的跨国公司把投资重点由过去的传统产业转向新兴产业，这就是产业流向战略。另一方面，跨国公司的对外经营战略在区域选择上也愈加突出。例如，1994年美国政府把全球一些国家，如中国、印尼、印度和拉美的巴西、阿根廷等确立为新兴大市场，美国跨国公司也随之把上述国家确定为重点投资对象。也就是说，亚洲和拉美将成为美国跨国公司的重点选择区域。
（3）跨国公司的技术合作与生产协作策略。为打败竞争对手，西方跨国公司十分注意本公司的技术与生产发展策略。技术合作方面，西方跨国公司的技术合作由双边到多边，由生产领域扩大到科研、生产与销售的全面合作。在生产协作方面，合作的范围也在拓宽。例如，美国波音飞机公司只管生产飞机主机，其余400多万个零部件需要6个国家的上千家大公司来完成。
（4）经营方针的综合化和高度专业化。进入90年代以来，由于市场需求增长缓慢，迫使一些西方跨国公司调整其经营方针：（1）在经营上实行综合化方针。通过生产多种产品和利用有利经营机会，抢占国际市场。（2）放弃本公司非专业优势，充分利用公司的专业特长，向专业化方向全力推进。例如，日本公司为加强市场竞争，将其原有的出口产品转移到海外生产后，正全力开发新一代出口产品，努力提高产品的附加值，以确保在国际市场中的优势地位。
（5）转让价格已成为跨国公司实现其全球目标的一种战略决策。公司内部实行的转让价格，一般不受市场供应与需求的影响。它不是母公司和子公司在市场上按竞争原则规定的价格，而是由总公司有关人员制定的一种垄断价格。在实行高度集权的公司管理体制下，母公司很少采用转让价格。随着公司规模的不断扩大，跨国公司被迫放弃集权管理体制改为集权与分权的结合管理体制。在这种情况下，母公司为加强对子公司的控制，便对公司内部的商品与劳务出口实行转让价格。这样，既保证了公司内部资源的合理分配和有效利用，又把转让价格作为监督评价下属单位完成任务的一种手段。可见，转让价格也是西方跨国公司对外经营策略变革的一个重要侧面。