从危机管理到问题管理，本文主要内容关键词为：危机论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业仅有危机管理是不够的，危机只不过是问题积累后的突然爆发。只有从“问题管理”入手，做到未雨绸缪，消除危机于未发之前，才能有效保障企业经营的安全。
著名公司纷纷倒下危机管理成为焦点
2004年，宏观调控的导火索引爆了德隆集团的资金和信用危机，这家总资产240亿元、拥有177家子公司和孙公司的特大型企业集团迅速陷入了困境。这让我们在同情、叹息之余，不得不对危机形成的原因和危机背后的问题再次进行思考。
德隆集团虽然悲壮，但并不孤独。有相似命运的企业远不只德隆集团一家，许许多多的企业迅速成长壮大，又迅速走向衰败，其中包括不少著名企业。就在近期，中航油新加坡公司等著名企业又加入了这一行列。事实上，许多著名企业在危机中衰败的案例在前几年已经引起了人们的普遍关注。
不仅国内的著名企业弱不禁风，被人们奉为典范的国际著名企业同样不堪一击。安然公司是美国最大的电力和天然气销售和交易商。但是，这个曾在全美乃至全球能源商品交易市场上举足轻重的龙头公司，几乎是在一夜之间突然垮台了。安达信在全球五大会计师事务所中曾经排名第一，在企业咨询界也占据着举足轻重的地位，但在安然事件的牵连下也轰然倒下。
就在人们还没有从安然公司破产事件中醒过神来的时候，美国零售业巨头之一的凯玛特（K-mart）公司、德国最大影视传媒集团基尔希（Kirch）集团，美国著名的世界通信（WorldCom）公司，意大利乳业巨头帕玛拉特（Parmalat）集团也先后宣告或申请破产。
这些企业的失败或破产大部分都有一个直接的导火线，看上去似乎是危机没有处理好导致企业迅速崩溃。人们在扼腕叹息之余，纷纷提出了建设性的方法和思路，最被大家认可的是引入国外已经成熟的危机管理和危机公关。
危机管理治标难治本
危机管理的重点是危机公关，有许多场合危机管理基本上等同于危机公关。一般危机管理所针对的媒体负面报道、劳资冲突、诉讼、财务危机、产品瑕疵，意外伤害顾客等都是需要通过危机公关来解决的。但是危机管理和危机公关对于危机背后的问题却无能为力。
德隆集团在资金和信用危机爆发后，迅速成立了包括董事局主席唐万里和总裁唐万新在内的危机处理小组（后改称危机处理指挥中心），三十多名中高层管理者在各地“救火”，开展了全方面的危机管理。但是，脆弱的基石难以支撑起万丈高楼，近十年的股市资金游戏已经让虚脱的企业肌体积重难返。
许多危机是经营管理中问题日积月累而成的，有的已经到了病入膏肓的程度，危机一旦爆发，再怎么能干的危机管理专家也解决不了危机背后积累已久的问题，挽回不了早已注定的败局。
“问题管理”在羊逃跑之前扎好篱笆
许多企业已经意识到仅有危机管理是不够的，而要重视问题管理。
直接提出要从“危机管理”转向“问题管理”的企业是海尔集团。张瑞敏把海尔集团推行问题管理的经验精辟地总结为：“管理者必须进行问题管理，而不是危机管理！”问题管理理念得到了许多企业的认可，并从不同角度实践着问题管理模式。
由危机管理转向问题管理是管理理念的重大转型，首先要在观念上确立问题是可以管理的，企业可以在很大程度上对其加以控制、引导和化解，使问题不致演化为危机。更为重要的是，要把这一观念转化为具体行动，并体现到日常的工作细节中，渗透到每个部门、每个员工的工作中，只有这样，才能有效地避免危机的发生。
假如德隆集团聘请郎咸平担任“首席问题官”……
认识到从“危机管理”到“问题管理”的重要性并不难，越来越多的企业已经接受了这一理念。但是，挖掘问题、研究问题往往会得罪人，所以坚持不懈地实施问题管理并不容易。如果有了组织和人力资源的保证，那么推进和实施问题管理就会顺利得多。设立“首席问题官”既是导入“问题管理”的突破口，又是推进和实施“问题管理”的组织保证。
首席问题官（CSO，Chief Solution Officer）是专门负责挖掘问题、分析和研究问题、提出解决方案以及监控问题和跟踪问题解决进展的高级管理人员。首席问题官与其他副总裁或总裁助理的最大区别是：首席问题官不分管经营管理中的通常意义上的专项业务（如市场、财务、人力资源与行政、运营与技术、公共关系、法律等）中的任何一项，而是专职负责“问题管理”。
德隆集团危机发生后，有人认为其危机发端于财经媒体的“唱衰”，包括德隆集团执行主席向宏在内的德隆高层尤其这样认为。但是，早在2000年，郎咸平教授就给德隆集团敲过警钟，他说，“德隆系做庄是铁定的事实，虽然从中赚取的利润总额高达50亿元，但大家最后会发现，投入‘德隆系’的钱是拿不回来的，因为‘德隆系’随时有资金链断裂的危险”。在后来的两年内，郎咸平的预言并没有应验。2003年7月，郎咸平在接受记者采访时又说：“我认为早在一年前，德隆的资金链就应该出现问题。德隆能走到今天，我很吃惊，也很佩服。但对于德隆，我的观点一直没变。”2004年，郎咸平的预言不幸应验了。
德隆集团的核心业务和核心能力是“控股和融资”，在规模扩张超过资金承受能力和管理控制能力的条件下，资金链断裂是其管理模式的必然结果，外部金融环境的变化只是问题演变为危机的导火索而已。郎咸平教授是企业财务和投资管理的著名专家，德隆集团非常有必要聘请像郎咸平这样的财务和投资专家作为首席问题官，并全面导入问题管理模式。
但遗憾的是，德隆集团没有能够未雨绸缪！如果德隆集团及时聘请郎咸平教授担任首席问题官，并按郎咸平教授的建议去做，及时消除和控制可能导致危机的问题，那么，德隆集团既不会因媒体“唱衰”而衰败，也不会被资金链断裂危机全盘击垮。
摘自《企业管理》（京）2005.3.40～42