授权与制衡的平衡术——企业管理本身就是在效率和稳定中谋求平衡的艺术，本文主要内容关键词为：效率论文,稳定论文,企业管理论文,艺术论文,就是在论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着企业的发展壮大，其管理的幅度和深度必然相应增加，对企业领导者的精力和能力都会提出巨大的挑战，企业领导者也避免不了遇到授权和制衡的问题。事实上，要想保持高效率的运作机制，领导层适度放权是企业的必经之路。然而在实践过程中，授权却经常变了“味道”。
三障碍 授权导致失衡
在笔者提供咨询过的一家企业中就发生了这样的问题短短10年间，这家企业就从小手工作坊发展为年产值近20亿的大型企业，企业领导层也从过去以老板为核心的“兄弟连”发展成为包括多名高学历，高水平人员在内的经理人团队。随着企业进入跨区域、跨行业的集团化发展阶段，分授权成为企业发展的必然之选。然而在分授权的过程中，这家企业出现了一堆问题：
感觉主导，因人授权
在分授权的过程中，企业领导人的最大心病就是不放心，放权虽然可以接受，但就怕下属不会管公司，一放就乱。因此，企业领导人在授权时往往采取因人授权的方式：觉得你让人放心，就多给你一些权力；觉得不放心，就少给一些。
一旦授权的体系同企业领导层的感觉相挂钩，其方式就必然存在大量的不确定性。在子公司业务顺利，分管经营层沟通方式到位，让领导感觉放心的时候，领导会直接吩咐：“这件事你就直接办了，不用告诉我”。但一旦子公司业绩波动，领导就会担心，从而不断通过电话了解情况，甚至采用驾临督战的方式，要求事事汇报。
用制度授权，也用制度制衡
授权因人而变，因事而变，因心情而变的直接结果，就是下属对自身所授权力的不确定。其带来的影响，会出现截然相反的两种趋势：一是下属为了保住手中的权力，想办法让领导放心，整个分管经营层的工作核心完全围绕老板来开展；另一种则恰恰相反，既然老板要管，干脆我就不要权，事事汇报，反正责任最后也是老板来背。这就带来了很多企业在发展过程中的通病：老板反复抱怨权力怎么也授不下去，一放就乱，下属却埋怨老板管得太多，没有发挥的余地。
分权失控，信息不畅
面对前述问题，企业领导层在不断反思中也开始有了一定的认识，于是痛定思痛，下了决心把权力放下去，却没想到下属企业的控制管理相应出现了许多问题。比较典型的有：
一是擅自决策，自报自批：例如，在年底的时候，下属经营层看中一个项目，该项目当时市场行情很好，利润回报率十分惊人。但该项目投资金额很大，需要根据集团要求上报审批，但长时间的审批很有可能错过市场机遇。于是，下属经营层为了提高效率，抢在年底前实现业绩，就将项目分割为两块，在自身权限内进行审批。不幸的是，后来项目出现了问题，造成了巨额投资亏损；
二是问题内部消化，报喜不报忧：集团每年要对下属公司的经营业绩进行考核，许多下属公司在出现问题时都内部消化，不对上汇报。可有些问题日积日深，等到集团领导层知道时已经非常严重，造成了大量损失且难以弥补。
加强监管，人心丧失
面对失控问题，领导层又创造了两个办法：一是举报制。在集团内部设立举报信箱，鼓励员工进行举报。一旦有举报，集团领导层组成调查小组，进行取证；二是监察制。集团设立了监察部，定期和不定期对下属公司进行抽查。
表面看来，领导层这招“分权+监控”，似乎将企业管理做到位了，其实不然，企业监察系统的大量增加，直接带来了两个弊端。
首先是上为下动：企业领导层一有举报消息就闻风而动，一年下来，不断在大大小小的事情中查来查去，虽然发现了一些问题，企业领导层的工作重心却偏离了日常经营的根本；
其次是人心丧失：企业监察系统的大量运作，使得企业下属经营层人人自危，感觉到企业对人才缺乏基本的信任，很多举报查无实据，可被举报人已经不打算再干下去了。
上述两点是该企业在分权管理过程中遇到的最集中的问题，也是最典型的问题。企业的领导层并非不知道企业发展需要授权管理，但一旦落实到具体的经营管理实践中，大量基础管理环节的空缺，企业领导技巧的匮乏，往往容易导致企业领导层陷入“一放就乱，一抓就死，上下猜忌，监控失心”的被动局面。
三步骤 合理授权、巧妙制衡
事实上，授权本身是建立在一系列管理基础制度规章和相对完善的管理技巧之上的，盲目的因人授权、因事授权，被动的事后监察和监控，会导致企业管理陷入到茫然的被动中。因此，要想保证分权后的企业稳定发展，领导者就必须考虑到相应的控制和制衡问题：
以制度授权，而非以人授权。
在分权管理中，制度化的管理应当包括三个最基本层面的意思：
其一，对所有的授权体系，通过制度和流程予以明晰。对包括战略、投资、人事、财务、采购、营销策略、行政管理等企业日常经营管理的各项内容分层级予以职权明确，并落实到具体的运作流程上，对需要报批、报阅、报知的各相关部门进行明确；
其二，将制度本身从企业领导层日常管理行为中独立出来，改变企业立法者总是第一违法者的不良局面，使员工逐步养成重视制度，遵守规章的习惯；
最后，通过制度化管理，推动企业领导层向相对独立的观察角度转变。在制度化管理的情况下，员工因制度授权而工作，企业最高领导人也能够降低主观因素的影响，得到比较真实的信息，作出更为客观的判断。
以组织进行自我监控，而非以检查监控。
授权必须与监控相结合，但监控决不是事后检查，更不是闻风而动。好的监控应当是蕴含在企业组织设计之中的，也只有组织本身自发的监控安排，才具备可持续发展的可能。
首先是通过内控体系建设，实现企业领导层对关键管理环节的把握。无论如何放权，企业领导层对于人、财、资产和突发紧急事项的管理都必须牢车把控。在人事任免、资金管理、投资决策、资产处理、突发事件协调上，企业必须建立起相应的审批制度和流程，提升运作的效率和准确性，对存在授权的，必须建立起相应的报备制度；
其次是通过岗位的平衡设置和安排，推动企业发展的自身控制和平衡。企业内部本身是存在大量的平衡岗位的，通过有效的平衡岗位设置，可以分担企业监控的大量工作，如集体决策、物单分管等等；
其三，人事轮调制度能够有效地降低经营团队的短期运作风险。企业靠组织来保持稳定，靠核心领导人来实现突破发展，离开领导人就不能运作的组织是人的组织，不是企业的组织。因此企业发展过程中，通过轮换制度，逐渐培育企业日常管理团队同领导团队之间的独立性和协调机制，也是十分重要的。
通过组织的有效改造来传达信息。
企业小的时候，员工的抱怨，客户的反馈，都可以迅速传达到企业领导的耳中，但企业一旦做大，员工数量的增多，组织层级的增加，使得领导层同下属员工的距离越来越远，信息传递越来越困难。在企业管理实践中，领导者往往会采用如下做法：
一、把组织做小，重视非正式组织的作用。任何大型组织内部都存在正式和非正式的两种组织形态。正式组织的存在，是企业日常管理的价值所在，而非正式组织则包括如联谊会、俱乐部、兴趣小组、同乡会等一系列形态。在这样的组织形态中，通常的组织架构和层级被打破，能够实现有效的沟通和信息传递；
二、重视赏罚的作用。重赏畏罚是人主常性，通过明确的赏罚来传递企业领导层的管理信息，往往比下几十页纸的管理规定要有效的多。所谓“城门立木，一诺千金”，企业领导层要想改变上下信息传达不畅的问题，赏罚将是比较有效的手段。
概而言之，领导者要在企业中实现授权和制衡的完美统一，就要通过制度化、流程化推动企业的运转，使企业避免在内耗中丧失活力，踏上健康、良性的可持续发展之路。
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