浅议授权领导过程，本文主要内容关键词为：过程论文,领导论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
授权领导过程是领导者授权几个有机环节构成的连续工作。授权领导过程中，领导者必须根据授权领导的环节不同而进行不同的领导活动，关注不同的事项，有所为有所不为。授权前，领导者首先必须根据被授权者决定是否授权及其授权大小；其次，根据授权任务的具体情况来决定授权的内容和重点；授权时，要讲究方式方法，明确授权；授权领导过程中，对授权工作任务必须进行适度的监控；授权任务完成后，还要总结经验教训，核查工作，帮助被授权者提高能力，增长知识和经验。
授权领导，又称为授权式领导，在领导学上，是指“通过授权进行领导”[1]252的一种领导艺术，其本质是领导者连续不断地进行分权领导的不间断的过程。授权领导并不意味着领导把一切责任、权力都交给被授权者；或者把一定的权力授予被授权者后就万事大吉。授权从来都并非易事，它要求信任，传授技能，有容忍犯错的度量，尤其要求辛苦地工作。[2]领导者必须在授权前进行充分地准备，选择适当的人和事进行授权领导；授权时，要将自己职权科学、合理地分解授予给被领导者；授权后要引导、支持被领导者，监控授权工作；授权任务结束时，还要和被授权者一起总结经验教训。
一、确定授权的目标、范围，根据目标决定授权
在授权前，我们首先要确定为什么授权，授权的目标是什么，授权的范围又是什么，同时根据授权目标、工作任务决定是否授权及其授权的大小。确定目标是有效授权的前提，完成目标是授权的目的。亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标”。当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的方向都是错误的。要想授权成功，一定要使被授权者能够看清远处的最终目标，只有清晰的目标导向才能把成功的欲望深深植于被领导者的意识中，使其更快、更好、更有动力地完成工作，到达目的地。任何组织都有自己的发展目标，领导只有将组织的总目标进行科学地分解，授权给下属，才能实现。[3]175如果没有目标，没有工作任务，也就无所谓授权；即使授予被领导者权力，授权也只会导致权力的滥用，而且没有任何意义。
在授权中，凡是需要被授权者负责管理的方方面面，就应授予其相应的权限。从实施工作来看，被授权者的权限应涉及到任务完成的所有要素，包括人力、物力、财力、技术、时间以及组织的组建、管理、决策等，其核心是人的管理。人的因素始终是能动的、是决定性的因素。所以授权最重要的就是授予被授权者充分的人事权，使之迅速建立起一支高效率的团队，以保证授权工作顺利实施。同时授予被授权者独立的决策权。对于被授权者乃至目标的实现关系重大。许多问题和机会都具有时效性甚至瞬间而逝，如果经过长时间的汇报批示，可能会错过时机，甚至可能导致无法挽回的损失；除了少数重大战略决策外，大部分问题应该让被授权者自行决策、自行处理。
被授权者权限问题的关键在于授权的程度大小，因此必须根据授权工作的具体情况授权。从授权目标的高低、达到目标的难易程度看，授权目标要求越高，授权目标的达成、任务的实现所需的能力就越高、权力就越大；从工作复杂程度来看，工程越复杂、繁琐，目标的达成、任务的实现所需能力的要求就相应提高，所需的权限相应增大；从任务的专业化程度看，如果工作任务要求的专业技术较复杂、质量要求较高，目标的达成、任务的实现所需的能力就越高，权力就越大越灵活，以保障被授权者有充分的自主权，作出正确的决策；从风险程度看，风险越大，目标的达成、任务的实现所需的能力就越高，被授权者必须拥有充分的权限，才能在变化多端的环境中果断地作出决策。否则，授权超出目标的达成、任务的实现所需过多，会导致被授权者自主权过大，有时会作出不必要甚至错误的决策，增加工作风险；授权与目标的达成、任务的实现所需过小、过少，又会限制被授权者行动和决策的自由度，在重大的环境变化下，有时会因权限所限，无法决策，也会导致机会丧失。
二、对被授权者品德、能力等方面进行考察，决定授权对象
在确定了对什么事项授权后，我们就必须进一步确定给什么样的人授权，选择好授权者是授权的重要环节。[4]65所以授权工作应一切以被授权者的品格好坏、才能大小和知识水平高低为依据，[5]44根据不同的能力、不同的人确定授权的大小。工作需要是择人的出发点，而才能则是承担权力、完成工作任务的保障。被授权者是权力的直接使用者，授权必须以工作需要和被授权者的本领高低、能力大小为依据，明确到具体的个人，使被授权者的能力与工作任务要求一致，事权相宜，能、责、权匹配。因此，在选择被授权者时，标准必须明确、客观、公正，有利于挑选能力强、素质高的人，且具有可操作性。人员筛选必须做到定性定量，即有衡量行动结果的标准，使人员筛选结果能用最简单、直接的数据表现出来。[6]144通过公正、透明的机制选择胜任的被授权者，杜绝授权工作中的任人为亲，以个人好恶选择被授权者。通过公开、公正选拔和严格的考察，力求将权力和责任授给最适合的人。一般而言，被授权者应是；在品德上忠诚坦白、不徇私情、不计个人得失的忠直者；在工作上勇于创新、敢想敢干、开拓进取的开拓者；在能力上有真才实学、认真负责、埋头实干、善于独立处理问题的奉献者。否则，如果被授权者选择不当，授权不仅不能达到预期的效果，还会增添麻烦和混乱，造成工作失误。
对一个人的判断，除看其已经表现出的能力、品德、学识外，更要注意对其潜能力的判断，因为潜能力是一个人能否担当更重要责任的条件，不了解其潜能力，盲目授权必然导致权能分离，贻误工作。具有潜能力并不一定都能发挥出来，而必须培训、启发被授权者。通过培训、教育、勉励其自学等方式，不断提高被授权者运用各种技能的能力；提高其信心与积极性，逐渐加强其承担义务的意愿。唤醒被授权者的自觉性，使其潜能力转化为实际的工作能力，让其自立并负起责任，为授权领导取得成功做好准备。
选择被授权者必须慎重，而根据被授权者的具体情况决定授权的大小，这方面的工作也忽视不得。对经验丰富、领导艺术较高的被授权者，则应授予较大的权力，以充分发挥其创造性；而对于那些领导水平一般、阅历及管理经验不甚丰富的被授权者，则只应适当保留部分权力，以免其决策过于草率或把握不住，导致风险加大，造成不应有的损失。此外，还要根据班子和团队情况，对被授权者班子及其团队成员较多、配备精良的，则应授予被授权者较大的权限；相反，授予的权力应当少些。否则，会造成被授权者权能不相当，权大于能，被授权者力不从心，不知所措，不能正常开展工作，必然造成被授权者“弃权”现象，使授权工作失败。能大于权，被授权者工作能力有余，造成人才浪费；如监控不十分有效，提供了被授权者滥用权力的土壤，也会影响到授权工作的顺利开展。
三、根据授权目标和授权对象决定授权方式
领导者在授权时不仅要因事、因人不同，而对授权后被授权者实施工作任务及其结果具有决定性影响。同时我们应该看到，采取什么样的授权方法也对被授权者实施所授权力及其结果具有重要的影响。因此，领导者必须重视授权的方式方法。授权的方式，不同的学者有不同的观点。而对领导授权分为非正式授权和正式授权这两大类，则是无异议的。非正式授权，指领导者未以正式文件形式，也未给下属具体明确的工作权限范围。让下属以自己的名义和权限从事某一些或某一项管理活动，它适用于临时性、紧急性的工作，领导者可灵活掌握下属获得权限的时间和内容，可以在瞬息万变的环境下，根据某些随机性的需要和条件，将某一方面职权授予被授权者，及时处理工作任务。其缺点是易于造成组织制度和人际关系的混乱。正式授权，是指领导者通过正式的文件，为下属规定了具体明确的工作职责范围和决策权限。[5]42它适用于长期、重要的工作[4]66，比较庄重，能稳定领导者与下属之间彼此的职权关系，以契约的形式避免领导职权的过度集中，能引起广泛的重视，激起受权人的使命感，有利于重要工作的贯彻落实；但其灵活性不足。这些授权类型绝无优劣、科学与否之分，它只是表明领导者应根据工作任务、工作情景、任务缓急等不同，因时、因地、因人、因事采取不同的授权方法，及时有效地进行授权领导。
授权时，领导者为接受权力的被领导者建立义务和责任，让被领导者按既定的准则去进行工作，享有授权并对领导者负责。领导者必须向被授权者及其相关部门和人员明确地宜示授权；给被授权者一个明确的、可操作完成授权的期限；对授权权限、责任范围、目标要有清晰、明确的界定和说明，而且下放的责任和权限必须与工作任务相对应；对被授权者发出具体指示，任务分配确实、清晰连贯、切实可行并可衡量；建立确实的绩效目标作为衡量被领导者工作是否有绩效、有多大绩效，并声明自己将定期进行反馈和绩效评估；领导者应声明将对授权工作进行控制，并保留视情况收回授权的权力。只有责任而没有权力，则不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示管理者，这势必造成下属的压抑。只有权力而没有责任，又可能会使下属不恰当地滥用权力，最终会增加领导者的控制难度。
四、授权后，对授权工作必须进行监控
在确定了授权的事项、授权的对象，并对其进行了授权之后，领导者“必须不断地从其下级那里得到反馈，这是保证授权成功的关键所在。仅有授权而不实施控制会招致许多麻烦，最可能出现的问题是下属会滥用他获得的权限。”[6]160
授权就像踢足球一样，领导者必须根据每位被授权者的特点安排其最合适的职位，明确每位被授权者在完成任务中的职责，在工作进程中领导者又要根据被授权者的工作表现及时地换人、换位。同时又要提醒被授权者应注意的事项，做到对工作任务的有效控制。在授权的过程中，为保证下属能及时完成任务，领导者必须对被授权者的工作不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。对由于客观原因造成工作无法按计划完成的，必须进行适当协助；对不能胜任工作的要及时更换；当被授权者由于主观不努力，没有很好地完成工作任务，必须给予纠正；对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处。
拥有自主权的、有技能的、积极主动的且能够充分胜任工作的人，他们能够而且愿意走自己的路，不希望或并不需要由上而下的命令，但并不意味着其不接受帮助，特别是领导者的帮助。在被授权者需要时领导者应该帮助他，但不是对具体事务和细节的干预和指导，而是清理道路、鼓励、辅导被授权者。授权型领导者应该想方设法寻找和吸引外部的各种资源，善于与其他工作部门和外部合作者建立同盟，与他们互通信息；从外部将各种所需的信息和“材料”带回单位，并与外界建立各种互助的关系，为组织提供各种资源，并清除各种妨碍进步的障碍物[7]。如果被授权者资源承担额外的风险与责任，那领导者必须鼓励他们继续大胆工作，做他们坚强的后盾；[4]65让下属知道自己有容忍错误的雅量，并接受他们在尝试过程中失败的风险[3]176。一旦他们完成了任务，领导者就应该对他们进行表扬。
领导者在授权管理过程中，没有监控或监控不力，有时会出现与授权目的相背离的滥用授权的现象，造成领导者对授权工作失去控制，对被授权者失去了约束力，甚至被授权者侵犯领导者职权、滥用授权。这里特指被授权者具备实施工作，完成任务，做出某一项决定的权力，并且其行为形式上也合法，然而其行使权力的目的违反授权的目的。滥用权力实际上属于权力的不正当行使。如：为了自己私利，故意考虑一些不相关因素或不考虑一些相关因素；设好圈子，片面反映情况，出了问题由上级承担责任；故意延迟和不作为；对同一决定前后不一致的解释或对同一事件做出反复无常的决定；向领导者的上级越级请示，利用其获取信息的时滞性和了解情况的周期长，取得其支持，以“尚方宝剑”迫使领导者就范等。权力滥用的危害是很明显的，它使工作脱离既定的轨道，产生事务；损害领导者的威信，造成部门内权责关系的混乱等等。对此，领导者必须给予重视，加以克服和纠正，以保证授权领导的顺利进行。领导者在保证对权力授予正确的人以外，必须加强监督，发现苗头及时纠正。对所授权力要做到能授能收，收放自如，把握调整权。当发现下属素质差，经常滥用权力或发现下属已背离工作目标、原则，要指出、批评，并削弱其权力，调整其授权，甚至收回授权[8]169，以此克服滥用授权现象。
五、授权任务完成后，对授权工作要进行审查和核实
领导者要主动帮助被授权者总结经验教训，对授权工作进行审查、核实。既要看到被授权者所取得的成绩，又要看到不足。对取得较大成绩，有自满、骄傲情绪的被授权者，要及时打“预防针”；对取得成绩不是很明显，有自卑倾向的被授权者，要充分肯定其成绩和努力，适当强调一些客观因素的影响，使其正确对待自己和工作成绩；既要肯定被授权者的努力，又要肯定与被授权者一起完成授权任务的其他人员的努力。核查工作中发现的缺陷或错误，能改正的要坚决改正，不能改正的也要对被授权者说清楚，使其在今后的工作不再犯；对一些严重的错误还要追究其责任。在授权工作中取得的新经验、新发现的带有规律性的工作方式，要及时肯定、提炼、上升为理论，并适时加以推广；对授权工作中发现的新问题，带萌芽性质的、潜在的、不注意处理可能激化的新矛盾要及时化解，积极探讨解决的方式方法。要鼓励被授权者把自己授权工作中的所感、所知、所想形成文字，把自己的实践经验加以归纳、演绎和以其它推理方式进行理论创造，以进行理论创新，使被授权者提高自己的理论素养，锻炼和培养、提高其能力。总之，通过总结，要达到批评错误，发扬成绩、提高理论、锻炼能力和团结大家的目的，而不能争功诿过。
授权领导过程是由连续的有机环节所构成，它的每一个环节都是非常重要的，不可忽视，更不能把授权任务分派下去后就不闻不问。授权领导必须注重其中的每一个环节，工作要细致、周密。授权的准备工作是授权领导成功与否的关键，必须慎重，根据具体的任务和人员来决定是否授权及其授权大小。授权要讲究方式方法，对授权工作必须进行跟踪、反馈和监控。只有这样，使领导者在整个授权过程中都处于主动地位（而非主要地位），使授权领导形成一个完整的链条，以保证授权成功和授权任务的顺利完成。