做大做强,做大做强做好标准化发展--我国连锁产业发展的十大战略选择_企业经营规模论文

做大做强,做大做强做好标准化发展--我国连锁产业发展的十大战略选择_企业经营规模论文

做强中做大,立信中创业,规范中发展——中国连锁业发展的十大战略选择,本文主要内容关键词为:十大论文,做强论文,中国论文,中做论文,立信论文,此文献不代表本站观点,内容供学术参考,文章仅供参考阅读下载。

中国连锁业已进入新的发展时期,用十几年的时间走过发达国家100多年的发展之路,但也积累了发达国家100多年所发生的问题。这里有辉煌的战绩,也有痛苦的经历;有成功的经验,也有历史的阴影。如何树立新的发展观念,制定新的发展战略指导中国连锁商业沿着健康、稳定的方向持续发展,如何从做强中做大,做大中做强,这是中国连锁商业面临的共同问题。

中国连锁业不能再搞“跑马圈地”,要理性对待过去的成绩,理性制定发展战略,不求最快但求最好,不求最大但求最强,不求规模但求效益,认真处理好以下几个关系。

先做强 后做大

中国零售市场全面开放后,外资零售业纷纷进入,中国连锁企业选择“跑马圈地”的政策,利用自身优势,抢占黄金地段,先做大再做强是完全必要的,也是可以理解的。但是,应该看到:第一,这种盲目扩张,迅速发展,缺乏雄厚资本和扎实的经营理念支撑,潜伏着发展中的危机,甚至导致“连锁泡沫”。第二,过分扩张,必然加大管理成本、寻租成本、摩擦成本,有规模缺效益,但难以长久维持。第三,零售业的市场形势,已经由“占地战”转向“阵地战”,一家家外资零售企业开业,与内资企业进行面对面的竞争,内资企业急需做强,提高企业的核心竞争力,这是必须面对的现实问题。事实证明,以强为基础的企业,经受了市场的考验,在竞争中崛起;而只求大不做强的企业都面临着严峻考验,或倒闭、或被外资收购、或难以为继。

强是基础,强是目的,没有强做不了大,做大的最终目的是为了做强。因此,在新的形势下,无论是新建的连锁企业,还是已有一定规模的连锁企业集团,或是准备并购、组合、上市的连锁精英,都必须强字当头,以强为主,制定做强的长期发展战略。

先为人 后做事

商业的发展成也人才、败也人才。人才战略是连锁企业做强战略的核心,这是因为:第一,零售业是为人的事业,其工作状况直接关系到群众的生活质量、生活内容、生活方式和生活环境,是一项地地道道的民生工程。第二,决定零售业发展的三大要素,也是做强的核心,即服务、信息和技术,都需要通过人来操作、来体现。第三,未来的零售业竞争,是以人才为核心、以服务为内容、以企业形象(信誉)为条件的全方位、系列化的竞争,人是第一位的,人决定服务水平、管理效益、经营素质。第四,零售业的利润,主要来自管理利润,包括利用信息的机会利润、有效组织的集聚效益和勤俭创业的节约成本。这三者都是通过有效的管理才能实现的。

现代企业的人才发展战略,必须改变传统的坐等挖、坐等成长、等待招聘、挖人墙脚的用人模式。应该贯彻,第一,先为人、后为人。这是零售业的性质所决定的。要以“为人”为前提,才能实现为人的目的,要整体重视对从业人员基本素质和职业道德的教育,这是企业做强的基础。诚信经商、企业信誉、消费者信赖,一切都源于职工的素质和为人的精神。第二,先培养后引进。连锁业迅速发展,带来管理人员的奇缺,挖人不是解决问题的根本办法。要以自己培养为主,提高企业的凝聚力,通过送出去、请进来的多种途径,促进管理人才的迅速增长,以适应连锁商业迅速发展的需要。第三,先管理后经营。大型连锁企业当前突出的问题不是经营和市场开发,而在于内部的管理、效益的提高、要素的整合,因此,重点在于提高管理素质,培养一批有理念、会管理、能整合、懂金融的复合式人才。

先做小 后做大

经营中的小是指门店,大是指连锁公司或集团,当前存在着重大轻小的倾向,只注重公司(集团)规模的扩大,而忽视单点(门店)质量的提高,这种状况会严重动摇做强的基础。首先,任何大都始于小,没有一就没有十和百,更谈不上千和万。如果说细节决定成败,那么单店关系连锁企业的存亡。没有单店的强做基础,任何的大都只是形式,都只是暂时的现象。其次,连锁企业的形象体现在每一个实实在在的门店上,它的凝聚力、吸引力直接关系到顾客群的大小和忠诚度。连锁规模主要表现在媒体上(排名次、争座位),只是数量的概念,而单店却是质的印象,会永远留在消费者心中。最后,公司利润来源于门店,是通过门店一笔一笔的交易积累起来的,所以讲效益首先要讲门店的效益,“小河无水大河干”,没有单店效益,根本谈不上整体效益;讲利润要从门店抓起,离开基础,任何公司的发展都是一句空话。

此外,零售业的竞争是在同一商圈之内、同一业态企业之间的较量和对抗,是争取同一消费群体之争。家乐福兵败日本、韩国,沃尔玛无法在日本立足,退出韩国,从德国全线撤退,究其根本原因,不是它们总体的规模不够,实力不行,而是单店的竞争力不强。同样,在我国,外资进入也不是畅通无阻、处处凯歌,在不少地方也遭遇到内资强势企业的竞争,处于下风。这充分说明,零售业的对抗不是凑数量、拼规模,而是靠素质、凭实力,取决于每个门店的核心竞争力。

抓小是做大的基础,要把抓小作为连锁企业发展的基础战略。市场竞争不取决于规模大小,小鱼有时也可以吃掉大鱼,蚂蚁也会啃碎骨头,关键在于每一个门店的实力、活力和对市场的应变能力,取决于管理者的素质和经营者的能力,取决于每一个从业人员的敬业精神和职业道德。这是战胜对手的永恒力量,也是连锁企业做大的根本。

先做近 后做远

连锁发展应从做近开始,实施区域发展战略,不可急于做远、到处布点。事实证明,一般的情况是:中小连锁企业盈利能力大于大型连锁企业,地区连锁企业效益好于全国性布点的连锁公司,外地门店的倒闭常比总部所在地的倒闭率高。这些都说明,连锁企业发展必须从近做起,先发挥区域规模优势,再逐步做远,集群推进,稳步扩张。切忌舍近求远,单点独进,“撒胡椒面”式的布局。

做近战略或者集群推进战略的核心是直线规模经济。为什么我国不少连锁企业存在着有规模不经济现象?其根本原因就是中国地域广阔、情况复杂、差别大、流通设施落后、交通不发达,无法实现在全国范围内或是远距离、多品种的统一采购、统一配送,充分发挥连锁经营的固有优势。因此,它必须就近发展,实现区域发展规模,发挥区域优势,以提高整体竞争力。向外发展也必须分块布局,集群推进,实现区域性的统一经营、统一管理、统一采购、统一配送,最大限度地降低成本、提高效率、提高效益。

先做品牌 后做规模

连锁企业的品牌包括两个层次,一是企业品牌,即企业形象。连锁经营不管是自营还是特许加盟,没有形象、没有品牌、没有信誉就无法发展,规模也是一句空话。没有市场的知名度,就没有市场的集中度;没有品牌就没有凝聚力。所以,任何连锁企业的发展都要注重形象的塑造,实施品牌战略。沃尔玛所走的道路,就是通过天天平价来树立在消费者心中的形象,利用这个形象,不断开拓市场领域。沃尔玛如此,家乐福、麦德龙、万客隆也是如此。“品牌开拓、连锁滚动、资本运营、快速发展”,这就是它们成功的经验。为什么它们在各地能够普遍受到欢迎,地方政府甚至不惜各种优惠条件大力引进,地租一减再减,有的地方甚至提出十年免租的政策,其中固然有体制性的原因,不少地方将引资作为考察干部的政绩,但是另一方面也要看到品牌这一无形资产所产生的威力。它的进入可以带动周围地价的上升,产生商业集聚效应。因此,不仅要经营品牌、宣传品牌,还要打造自己的品牌,以名企抓名品,以名品促名企,“双名”互动,促进企业市场知名度和占有率的不断提高。

品牌促进企业规模的不断扩大,品牌提高企业的盈利能力,品牌营造百年辉煌,品牌铸就商海航母。

先做内 后做外

上世纪90年代中后期,不少本土连锁企业试图到境外发展,开拓国际市场。这种动机虽然好,但条件并不具备,一缺资金,二缺品牌,三缺经验,还缺乏国内扎实的基础,因此成功的不多,失败的不少。

开放是双向的,向外发展是历史的潮流,是必然趋势,但不是所有企业都要走出去或者都能走出去。要做外必须先做内,在国内要有坚实的基础,要有一定的规模、一定的知名度,积累较为扎实的管理经验。只有成熟的企业,才能实施向外发展的战略。

异国开店的核心问题就是如何实施本土化战略。零售业是以人为本的行业,针对当地的风土人情,满足当地消费需要,这是零售业的共同任务,本土化是它的基本特点。家乐福在华发展比沃尔玛快,肯德基在华经营比麦当劳好,而万客隆较早进入却难以在华拓展,其根本原因,在很大程度上取决于其本土化战略实施的程度。

商品是没有国界的,但零售业是有区域性的。企业向外发展,没有统一的模式,关键是要适应不同国家、不同地区的不同需要。零售业的本土化包括消费观念的本土化、经营方式的本土化、商品结构的本土化和人才的本土化。但这些都取决于根本的一条,即在国内基础是否扎实、形象是否鲜明、管理是否科学、资本是否雄厚。

有了这些,有了基础,本土连锁企业才能大踏步、有信心、有计划地走出去。

先做硬 后做软

先做硬,后做软,实施软硬兼施战略。通用汽车、埃克森石油先后占据500强的前列,靠商品硬货取得世界霸主的地位;微软则是通过软件跃上世界首富;而沃尔玛的成功既靠商品也靠服务,是“软硬兼施”的典型。

零售业的硬件,就是商品、设施和环境。商品是核心、商品是基础、商品是内容,它直接关系到消费者的需要,关系到消费者的切身利益,必须为消费者提供物美价廉的商品;而能不能提供宽敞、舒适、安全、有序的购物环境,这是企业的形象也是连锁企业发展的先决条件。消费者购物的第一个选择就是商品和购物环境。

零售业的软件是指管理水平、经营素质、服务态度、职业道德水平。如果说硬件是连锁企业做大的条件,那么软件就成为做强的核心。理想的做法是:软硬兼施,立体推进,质数并重,协调发展。但事实上是做不到的,特别是对刚刚起步的中国连锁企业来说,从人力、财力、物力都无法做到,何况在发展初期以抢占“黄金地段”为主攻战略,不可能达到数量和质量并举。但发展到今天,就不可能只求规模不求效益,只讲硬件不讲软件,要从数量的追求、规模的扩大,转向重在管理水平、经营素质的提高,重在企业文化的建设和服务质量的发展。只有这样,才能为做大做强奠定坚实的发展基础。

先规范 后创新

规范是连锁商业的特征,没有规范就不能复制,没有复制连锁经营就无法发展。一是只有规范,才能统一。没有统一进货、统一配送、统一管理,连锁经营就失去存在的价值。二是只有规范,才能树立统一形象,突出连锁企业在社会的影响力。三是只有规范,明确责任和分工,才能实现有效的管理。四是只有规范,才能简化流程,实现无缝隙衔接,最大限度地降低成本,提高流通效益。可以说,没有规范就没有连锁。

同时,随着社会发展和进步,连锁商业也必须在创新中发展,在发展中创新。规范不能妨碍创新,规范要成为创新的基础和前提。对内规范、对外创新;管理规范,经营创新;流程规范,服务创新;配送过程规范,商品结构创新;行为规范,思维创新。只有创新,才能发展;只有创新,才有竞争力;只有创新,才能适应不断变化的市场需要。

创新又是对传统的冲击,又是一个新的突破,必然又要进行新的规范,使所有的从业者能适应创新的观念、创新的经营、创新的流程。通过规范,促进创新的普及、创新的巩固,进入新一轮的规范。

先做旗舰 后做舰队

连锁经营的特点,不存在于有多少门店,而在于有多少旗舰,对外产生影响力。零售业是最现实的产业,它的一举一动,它的每一件产品、每一种价格、每一种行为都关系到群众的利益。因此,零售业的竞争力是实实在在的竞争。连锁商业的起步和社会影响,必须通过旗舰店,用最直接、最现实的手法告诉市场,影响市场,造就市场。

连锁经营是用连锁为架构把分散的零售网点串成线、连成片、织成网,产生规模效应;或者是用连锁的形式开拓广大的、分散的市场,达到建立庞大的商海舰队的目的。不管采取什么形式,是新建,还是后来扩展;是在当地,还是在外地开店;是采取直营,还是特许加盟,都要塑造自己的旗舰,它是标兵,它是样板,它是企业的形象和管理模式,让大家看得到、摸得着,树得起、学得上。通过旗舰总结经验,通过旗舰规范行为,通过旗舰的表率作用,有力凝结整个舰队的战斗力。也为发展特许加盟连锁奠定了坚实的基础。

没有旗舰,就无法构建舰队,没有舰队,再大的航母也仅仅是毫无生气的平台。

先立信 后创业

中国连锁业发展的今天,为什么不少企业都面临着生存危机,或负债累累,难以为继;或携款潜逃,成为罪人;或拱手出让,被外资收购;或弄虚作假,进行金融诈骗。其中固然有市场的原因,但从根本上说,在中国连锁业的发展中一些企业走了一条先创业后立信,或者只创业不立信的道路,缺乏信用的基础,产生信用危机。

先立信后创业或边立信边创业,这是市场经济内在规律的要求,信用、信心和信誉,是任何企业创业的基础和必备的条件。商业是纽带、是中介、是桥梁,要与广大的生产者、经营者和消费者建立多种形式的经济关系和经济联系。维系这个关系的是商品、是货币,但最根本的还是信用关系。特别是在大批量、远距离、多元化交易的今天,在市场激烈竞争、促销行为五花八门的今天,企业的存在必须依赖信用、信任和信誉。只有这样,才有用户、才有顾客,才有忠诚的消费群体,也才能谈得上创业和发展,才谈得上扩大规模、括展空间,把连锁商业做强做大。市无信不立,业无信不兴,商无信不旺。

信用是基础,信任是条件,只有诚信,只有货真价实,只有平等互利,只有真心服务,才能获得信任,才有忠诚的顾客群,才能稳定厂商关系,也才有信誉而言。事实证明,不管是单体企业还是连锁公司,凡是做到这一点,就有坚实的基础,就能稳步发展。外资企业并不可怕,可怕的是我国企业缺乏信任、信用、信心和信誉,只满足一时风光、一地热闹,或者不攻自垮,或者一攻就垮,经不起市场的任何风浪和风险。

诚招天下客,信得万人心。有了信用,才有信心,“任凭风浪起,稳坐钓鱼台”,才能稳步发展,做强做大,把中国连锁事业建立在可靠、坚实的基础上。

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