国际管理者胜任特征模型的研究，本文主要内容关键词为：管理者论文,模型论文,特征论文,国际论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
在当今千变万化的国际形势下和竞争日趋激烈的经济中，国际管理者面临的环境日趋复杂。相比一般管理者，文化差异、对财务指标的强调、不可控因素等影响了对国际企业高层人员的胜任力水平的评价，很难建立起一套真正完善公平的评价指标体系和绩效管理体系。作为一名国际管理者，需要具备什么样的技能、知识与特质，才能成功的带领组织在全球环境中持续发展，已经成为国际管理的研究热点。
而胜任特征模型则提供了一个整合所有人力资源功能和服务的通用的工具和方法，可以作为组织在招聘中定义能力、从事员工培训、改善员工绩效水平以及其它人力资源管理的基础。因此，将胜任特征模型应用于国际管理者并进行研究，具有理论和实践的双重价值，既可以填补胜任特征模型研究领域的空白，推动管理者胜任特征研究的发展，也对于国际管理者的选拔、培养、考核和评价具有重大的指导意义。这也是建构强有力的国际企业内部中、高层管理者人力资源管理与开发体系的重要基础工作。
二、文献回顾
本文将首先对胜任特征及其模型的内涵、管理人员通用胜任特征模型的结构以及国际管理者的技能进行研究总结，以便在此基础上提出国际管理者胜任特征模型的假设。
（一）胜任特征及其模型的内涵
美国哈佛大学McClelland教授1973年在《测量胜任力而非智力》一文中提出用评价胜任力来取代传统智力测量[1]。他认为，用智力测验来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，而且具有严重的偏差[2]。因此，他提出了评价人的胜任力。经过多年的研究和实践，他提出了20多种胜任力特征，如获取信息的技能、分析思考的技能、概念思考的技能、策略思考的技能、人际理解和判断的技能、服务导向的技能、影响他人的技能、发展下属的技能、团队工作技能、领导技能等等。
1993年美国著名心理学家斯班瑟（Spencer）提出了较完整的胜任力的概念，指出胜任力是“能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的、潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征[3]。”根据Spencer的观点，胜任力又分为基准胜任力（Threshold Competence）与鉴别性胜任力（Differentiating Competence）两大类。其中，基准胜任力是对任职者的基本要求，而这些基本要求并不一定能区别高绩效与一般绩效员工，而鉴别性胜任力（Differentiating Competence）特征是区别优异者与表现平平者的关键因素。因此，胜任特征是指人格特质、技能、自我形象或社会角色、态度、价值观、知识等能够可靠测量、能有效区别本职与其他职位，并能获得高绩效的个体综合特征。
从这一概念不难看出，并不是员工的所有知识、技能、能力和特质都可以称之为胜任力。它具有三个重要特征：
（1）动态特征，与员工所在工作岗位的要求紧密联系，就是说它在很大程度上会受到工作环境、工作条件以及岗位特征的影响。在某一工作岗位上非常重要的知识技能，在另外一个工作岗位上可能会成为制约其发展的阻碍因素。
（2）与绩效关联，或者从某种角度来看，它可以预测员工未来的工作绩效。
（3）区分性，能够将绩效优异者与绩效平平者区分开来。换句话说，优秀员工与一般员工在胜任力上会表现出显著性的差异，组织可以将胜任力指标作为员工招聘、培训、薪酬制定、绩效考核以及晋升的主要依据之一。
根据著名的冰山模型，胜任特征分为两大类，知识和技能属于表层的可见的胜任特征，漂浮在水上，而社会角色、自我概念、人格特质和动机则属于核心的隐含的胜任特征，隐藏在水下。表层的胜任特征易于发现和开发，而核心的胜任特征则较难测评和开发，是决定人们的行为表现的关键因素。
而胜任特征模型（Competency Model）则是胜任力概念在管理科学中的应用，是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和[4]。胜任特征模型建设思想发端于20世纪早期，“科学管理之父”泰勒（Taylor）早在上世纪20年代就指出，管理者的任务就是将事件分成若干部分，由此来更好地理解行为。因此“胜任工作”也就可相应理解为工作表现背后所蕴涵的个人能力和行为总和。通过应用胜任特征模型，可借助不同的组织流程和操作，将个人表现与组织战略和理念联系起来。
对胜任特征及其模型的广泛、深入研究为新经济时代的人力资源管理提供了新思路。人力资源管理向以胜任特征为基础的人力资源管理转变，员工的胜任特征成为企业核心竞争力的关键，成为企业竞争优势的来源。对胜任特征的合理利用和有效开发被视为企业的战略性武器。胜任特征模型可以让每个人都更好地理解其工作期望，而岗位之间和组织内部的统一标准，又可以让所有人都相互理解彼此的工作期望。同时，人力资源管理系统也可应用该模型选拔人才并指导其发展。而个人也同样可以借此发现目前的胜任力情况和所需胜任力情况之间的差距。由此，组织可有针对性地投入培训资源来取得较好的效果。据相关资料统计，世界前500强企业中已有过半数的企业在使用胜任力模型。美国薪酬协会曾在2001年做了一项权威调查，在被调查的1844家企业中，有68％的企业已经或正在研究使用胜任力模型，31％的企业正在考虑使用胜任力模型。
实际上，胜任特征模型已发展成为从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式和工作方法。它是21世纪一个非常重要的工作发展体系，正迅速地成为本世纪工作发展的标准和业绩管理标准[5]。
（二）管理人员通用胜任特征模型
已有的应用研究发现，在不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的。斯班瑟（Spencer）建立了一个胜任特征词典（Competency Dictionary），列出了能预测大部分行业工作成功的最常用的六大簇群、二十项胜任特征[6]。
（1）成绩特征：成就欲，主动性，关注秩序和质量，信息搜集能力。
（2）助人／服务特征：人际洞察力，客户服务意识。
（3）影响特征：影响力，权限意识，公关能力。
（4）管理特征：指挥欲望和技巧，团队协作意识，培养下属意识和技巧，团队领导。
（5）认知特征：技术专长，综合分析能力，判断推理能力。
（6）个人效能特征：自信，自我控制，灵活性，组织观念。
在此基础上，国外的专家们通过大量的统计分析和深入研究，得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列十一项胜任特征，否则很难成为一名合格的职业经理人。如表1所示：
但是，国外专家所研究的这套管理者胜任特征模型并不能百分之百的适用于所有企业。为了适应跨国企业的特殊情况，我们需要对国际管理者的胜任素质进行针对性的研究。
（三）国际管理者的技能研究
经济全球化的趋势，导致了全球经营环境的急速变化，不仅对公司这种非人格的实体有冲击，公司的管理者也需要改变及调整其传统的管理视野与技能，以适应经济全球化与经营国际化的要求。虽然在理论界对国际管理者的定义尚无统一的定论，但具有全球视野，掌握跨国经营管理技能的管理者，是跨国公司实现其全球战略目标的关键环节[7]。那些试图参与全球市场竞争，扩展其国际业务的公司，必须在培养国际管理群体方面进行大量投资，培养出具有国际经营视野与知识，能够与来自不同文化的人们一起有效工作的全球管理者。
比起传统的管理者，国际管理者需要在跨地区、跨国家和跨文化的环境下进行管理，不但要掌握概念和理论，还必须具备一整套新技能，包括能力、适应性和个人基本特征[8]。其具体含义如表2所示。
在由美国社会培训与发展管理委员会（Board of Governors of the American Society for Training and Development）组织的专题讨论会上，提出了对全球管理者的若干要求，如表3所示：
值得注意的是，现实中，由于受不同企业的性质和社会因素的影响，导致国际企业对管理者的技能要求并不相同。正如Peters & Quinn所说：“有效管理业绩一定是动态及变化的。”而具体的胜任力在组织变化过程中也具有一定的生命周期[8]。所以，国际企业管理者的胜任力在不同维度上的分布受许多外在因素的影响与制约。例如，刚步入国际市场的企业，外部竞争激烈，不确定性较大，发展潜力大。因此，更强调管理者的机会能力、战略规划能力、接受挑战能力和异文化环境适应能力。
不过，可以肯定地是，将来的经理人员比过去的经理人员要求具有更多的技能和能力。如Allred认为，当更多的跨国公司正采用一些网络结构，管理人员不但需要强硬的技术、商业技能和自我管理技能，而且需要更多的协调能力、相互合作能力和关系技能[9]。根据大量的研究文献及跨国公司成功的案例，一个有效的国际管理者至少必需以下知识与技能：
（1）全球化的视野与知识。有效的国际管理者必须具有全球业务的丰富知识，能够将知识整合成为对公司、产业和环境的高瞻远瞩的认识；（2）引导变革的技能。有效的国际管理者必须是“变色龙”，而非顽固墨守一种方法的专家；（3）管理文化多样性的技能。对劳动力多元化和文化多样性的敏感性和适应性，是国际管理者区别于一般管理者的显著特点；（4）了解与应用新技术的技能。这里新技术不仅包括新的发明创造，还包括新的管理知识，新的管理理念；（5）合作与沟通的技能。有效的国际管理者善于借助信息和网络技术所提供的现代化沟通手段与工具，与异文化背景的人合作[10]。
根据《胜任特征编码词典》中对各胜任特征的定义，将以上技能归纳为胜任特征，可以确定国际管理者胜任特征模型中将包括下列因素：组织权限意识，主动性，灵活性，分析与概念思维，沟通能力。
三、国际管理者胜任特征模型的建立
胜任特征模型的建立是一个发现和总结样本所具备的胜任特征的过程。本文通过向外资、合资企业及其他企业的中高层管理者和人力资源管理专家发放问卷，并结合深度访谈的德尔菲研究方法，以期建立一套全面、科学且符合国际企业管理者甄选、培训与考核需要的胜任力指标体系。
综合文献分析的结果，参考管理人员通用胜任特征模型，结合国际管理者所需的知识和技能，本文提出：
假设一：国际管理者胜任特征分为以下三个类别，管理技能：信息搜集、团队领导；个人特质：成就欲、主动性、影响力、灵活性、自信、分析与概念性思维；人际关系：沟通能力、组织权限意识、建立人际资源等11项要素。
2007年4月-5月间，我们通过现场回收问卷和电子问卷这两种方式进行开放式问卷调查，请被调查者以简洁的语句（2—4个）列举国际企业管理者取得高绩效必须具备的特征、素质、能力等（5个以上）的行为范例。
被试对象为外资企业、合资企业和其他企业的中高层管理者，共发放问卷50份，收回有效问卷为32份，问卷回收率为64％。按照项目的涵义是否明确作为标准对这些项目进行了筛选，并对其进行频率分析。根据国际管理人员胜任特征的定义对所收集到项目进行归类，共得出16个胜任力构成因素。分类结果以及每个项目出现的频率如表4：
根据文献研究、开放式问卷所得出的国际管理者胜任特征，并结合人力资源管理专家对项目进行的评定，本文提出：
假设二：人际洞察力也是国际管理者的胜任特征，归于“人际关系”类别。
结合《胜任特征编码词典》，从不同角度给12个胜任特征提炼了3-5个行为特征，初步编制调查问卷。并请人力资源管理专家对问卷的结构和项目进行评定，对各项目与要测的胜任特征维度之间的相关性进行了主观分析和判断，初步对问卷结构和项目进行修订。此问卷共有53个项目，均采用Liket5点量表，“5为非常重要，1为极不重要”来打分。
在问卷设计好以后，于2007年6月1日至14日间，我们通过现场回收问卷和电子问卷这两种方式，选取了外资、合资企业及其他企业的中高层管理者，和人力资源管理专家作为调查对象进行预试，共发放调查问卷100份，收回有效问卷78份，回收率为78％。使用SPSS 13.0统计软件对调查数据进行统计处理，得到KMO值为0.440。表示并不适合进行因子分析。
根据被试的反馈，重新对问卷项目进行修订，去掉难以理解的和过分细化的项目。再次请专家对问卷进行评定，形成正式调查问卷。问卷中包含的12个胜任特征不变，共34个项目。2007年6月20日-7月间，正式调查选取外资、合资企业及其他企业的中高层管理者，和人力资源管理专家为调查对象，共发放调查问卷150份，收回有效问卷143份，回收率为95.33％。使用SPSS 13.0统计软件对正式调查数据进行统计处理。先检验作因子分析的可行性，检验结果见表5。
KMO值为0.677，大于0.5，表明适合进行因子分析。Bartlett球形检验的近似卡方分布值为2883.300，自由度为561，达到显著，代表母群体的相关矩阵间有共同因素存在，也表明适合进行因子分析，随即结束德尔菲调查。
用主成分法对数据进行因子分析后，以特征值＞1为因子抽取原则，确定了量表被抽取出的可解释有效因子有11个，共34个项目，因素累积解释变异量达到77.957％，表明本问卷的结构良好。数据结果见表6。
表6：Total Variance Explained
Extraction Method:Principal Component Analysis.
表7：Rotated Component Matrix(a)
Extraction Method:Principal Component Analysis.
Rotation Method:Varimax with Kaiser Normalization.
表7为转轴后的成分矩阵，依据各共同因素中题项的因素负荷量的大小排序，考查各共同因素所包含的层面题项。根据所含条目内容，可将他们分别命名为：团队领导、人际洞察力、灵活性、分析和概念性思维、组织权限意识、自信、信息搜集、主动性、沟通能力、建立人际资源、成就欲。
将得到的十一个因子与之前提出的假设一、二进行对比，大部分因素与设想相同，但部分行为特征的归类发生了变化。影响力这一因素被分开归入人际洞察力与沟通能力中。原因可能在于国际管理者的影响力的发挥需要跨越文化、人种、国籍的界限，所以更加的借助于人际洞察力与沟通能力的发挥。只有对异文化背景有准确的把握，对人们的心理和行为模式有更深的理解，有更合适的交流方式，才能成功地塑造自身的影响力。
采用信度检验Alpha系数检验总量表的信度和各分量表的信度，结果显示：量表总的内部一致性系数0.864，而各分量表的内部一致性系数都在0.70以上，证明了本研究具有非常好的信度。研究结果发现，国际管理者胜任力模型由三个维度构成，共11个因素（如图1）。
图1 国际管理者胜任特征模型
四、模型讨论与基本结论
通过与管理人员通用胜任力模型的对比，本文发现，在国际管理者胜任力模型中，有三项独特的胜任力特征，分别是沟通能力，人际洞察力，灵活性。究其原因，可能是因为国际管理者的管理环境跨地区，跨国界，跨文化。由于面向的是不同文化背景的员工、客户、合作伙伴，管理者必须具有跨文化沟通的知识与技巧，能够正确的理解对方，也确保自己为对方所理解。并且，全球环境是比单一国家内部更加复杂多变，更难作出预测的管理环境，国际管理者有可能遇到各式各样的变化，也就需要能够对任何变化作出迅速反应的灵活性，能够在各个国家环境中有效工作的适应性，与各种人相处的亲和力。
而管理人员通用胜任力模型中所包含的影响力，团队协作，发展员工，指挥，技术专长等五项特征则没有在国际管理者胜任力模型中得到体现。本文分析，这是因为本文所调查的国际管理者被限定在了中高层管理者的范围内，因此在团队工作中所表现出的更多是团队领导而非团队协作，发展员工和技术专长的特征在中高层管理者身上的表现也相应的弱化了，人际关系中的组织权限意识与建立人际资源则相应的更加显著。同时，由于是处在着重沟通合作的跨文化管理环境中，单纯的监督和命令并不能起到理想的效果，指挥的特征也就被团队领导所代替，影响力的发挥也更加的依靠深刻的人际洞察力和灵活的沟通能力。
本研究运用德尔菲方法，以国际上广泛采用的量表和指标做理论基础，同时结合国际企业中高层管理人员、人力资源专家的建议，因此，本研究结果反映了国际企业对管理者的实际技能需求。通过数据分析，我们最终建立了国际企业管理者的胜任特征模型，主要包括管理技能、个人特质和人际关系。胜任特征模型的建立有助于培养和提高国际企业管理者的核心胜任力以及战略绩效管理的能力，并通过他们来带动所有员工有效地执行组织的战略，最终实现组织的战略目标[11]。
过去的研究已经将一般管理人员胜任特征与国际企业管理者胜任特征大致联系在一起。本研究系统地证明了这种联系的存在，并确定了一些与国际管理者有关的几类具体的胜任特征。更重要的是，从理论的角度而言，虽然许多研究将国际管理者的胜任特征与管理绩效相联系，但是它们通常都没有考虑背景问题。国际管理者的胜任特征并不存在于真空中，它们由跨文化情境形成，同时也塑造了特定情境。
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