全球价值链的动态性与企业升级，本文主要内容关键词为：价值链论文,动态论文,全球论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在当今经济全球化的时代，最明显的特征就是生产和贸易的全球化，而其中跨国公司的垂直一体化的生产组织方式正在逐步分解。跨国公司将其核心能力放在研发、创新、营销以及具有高附加值的生产和服务部门，而将大量生产和普通服务等非核心部门分离出去。这为大量发展中国家的企业和产业的发展提供了机遇。同时产业组织形式也由市场和企业两种经典的形式发展出各种不同类型的网络形式，在全球价值链上组织着生产活动。在全球价值链的分析框架下研究全球生产和销售的组织形式，将对发展中国家的企业如何提升在国际市场上的地位有重要的意义。
1 全球价值链的治理
全球价值链是指为实现商品或服务而连接生产、销售、回收处理等过程的全球性跨企业网络组织，涉及从原料采集和运输、半成品和成品的生产和销售，直至最终消费和回收处理的整个过程。它包括所有参与者和生产销售等活动的组织及其价值、利润分配，当前，散布于全球的、处于全球价值链上的企业进行着从设计、产品开发、生产制造、营销、出售、消费、售后服务、最后循环利用等各种增值活动（UNIO，2002）。
全球价值链上的各个价值增值环节在形式上虽然可以看作是一个连续的过程，但实际上在全球化过程中这一完整连续的价值链条是一段段分开的，在空间上一般离散性地分布各地。Arndt & Kierzkowski（2001）用“片断化”这个术语描述了生产过程中各个不同环节的物理分离，并且认为在全球范围内的分离是个新的现象。片断化使得不同国家的生产融合起来并形成了跨国界的生产网络。
既然全球价值链是片断化地分散于世界各地，那么这些片断化的生产活动是如何协调的呢？从全球价值链的角度分析全球产业组织的形式起源于20世纪90年代Gereffi的“全球商品链”理论。Gereffi通过研究一些分散在世界范围内、不同环节之间又相互联系的生产体系后，发现许多价值链都是由一个或几个支配者在进行协调，通常占据价值链中的战略环节，由此决定了整个价值链的基本特征。Gereffi区分出两种类型的价值链：生产者驱动型①（producer-driven）和采购者驱动型②（buyer-driven），特别强调了全球采购商（或领导型企业）在当代全球生产和销售网络中的关键作用。全球价值链上的产业组织形式也就是全球价值链的治理模式，Humphrey & Schmitz（2001）给出了价值链治理的定义：通过价值链中公司之间的关系安排和制度机制实现价值链上不同经济活动和不同环节间的非市场化协调。Gereffi的“全球商品链”理论并没有区分出不同类型的网络形式。
对于全球价值链的治理模式，许多学者提出了自己的见解。如表1所示，从Williamson（1979）到Jessop（1998）再到Humphrey & Schmitz（2000）最后到Gereffi、Humphrey & Sturgeon（2003），每一个治理模式都突出了网络形式，并将其逐渐细分。Jessop（1998）提出的“自组织分层结构”就是指通过网络来协调经济活动。Humphrey & Schmitz（2000）提出了“半等级制”的网络形式，即供应商被采购商所“领导”，以区别于企业间平等合作的网络关系。Gereffi、Humphrey & Sturgeon（2003）更是将网络形式细分为“模块型”、“关系型”和“领导型”三种。
表1 全球价值链的治理模式
Table 1 governance of global value chains
资料来源:①②③Humphrey,J.& Schmitz,H.,Governance and Upgrading in Global Value Chains[R],Institute of Development Studies,University of Sussex,2000.④Gereffi,G.,Humphrey,J.and Sturgeon,T.,The Governance of Global Value Chains[J],Review of International Political Economy,2003.
Gereffi、Humphrey & Sturgeon（2003）将全球价值链的治理模式分为五种类型：①市场型：基于重复交易，市场关系可以持续存在，并且交易双方转换合作者的成本都很低。②模块型：提供“交钥匙服务”的供应商根据客户的要求生产产品。供应商要达到特定的技术要求，采用普通的生产机械以使特定交易投资最小化，并负责采购原材料和零部件。③关系型：采购商和供应商之间的关系非常复杂，存在着相互依赖和高度的资产专用性。这可以通过名誉或是家庭和种族的联系来治理。④领导型：小型供应商依赖于大型采购商，供应商的转换成本很大，受到采购商很大程度地控制。⑤等级型：这种治理模式就是垂直一体化的企业内部管理。
2 全球价值链治理模式的动态性
Sturgeon（2002）分析了美国电子产业的全球价值链，随着领导型电子企业发展“合同制造”的规模逐步扩大，供应商（或合同制造商）的能力不断增强，再加上全球标准化进程的加快和信息技术的推广，领导型电子企业与供应商之间的关系不断发生变化，由最初的完全一体化生产（即等级型治理模式）向模块型转变，供应商的能力从产品组装扩展到生产过程设计、零部件采购和存货管理、测试程序开发、最终产品组装、全球物流与营销，以及售后服务等几乎所有功能。随着供应商能力的增强和信息技术的广泛应用，供应商与采购商之间传递的信息越来越复杂和非标准化，这使得他们之间的关系越来越紧密，价值链的治理模式有向关系型发展的趋势。
2.1 全球价值链治理模式的决定因素
那么，到底是什么决定了全球价值链治理模式的动态变化呢？为了解决这个问题，首先必须研究全球价值链治理模式的决定因素，是这些因素的变化，引起价值链治理模式的动态变化。Gereffi、Humphrey & Sturgeon（2003）在综合交易成本理论、企业网络理论和企业能力与学习理论等学说的基础上，确定了价值链治理模式的三个决定因素：①采购商与供应商交易过程中转移的信息和知识的复杂性，尤其是对产品和生产过程的要求；②这些信息和知识的可编码程度，程度越高，转移越有效，且不需要特定交易投资；③供应商满足交易要求的能力。这三个决定因素的不同组合构成了五种不同的价值链治理模式，如表2所示。
表2 全球价值链治理模式的决定因素分析
Table 2 analysis of GVC governance patterns
资料来源:基于Gereffi,G.,Humphrey,J.and Sturgeon,T.,2003,The Governance of Global Value Chains[J],Review of International Political Economy编制。
对表2进行归纳，给这三个决定因素赋值“高”和“低”，那么这些因素如何决定价值链的治理模式可由表3表示。
表3 决定全球价值链治理模式的关键因素
Table 3 key variables of GVC governance
资料来源:Gereffi,G.,Humphrey,J.and Sturgeon,T.,The Governance of Globle Value Chains[J],Review of International Political Economy,2003.
2.2全球价值链治理模式的变化轨迹
全球价值链的治理模式是否是一成不变的呢？Gereffi、Humphrey & Sturgeon（2003）通过对自行车产业、服装产业、鲜蔬产业和电子产业等四个产业的全球价值链治理模式的分析发现，全球价值链是动态变化的，价值链的治理模式也不是一成不变或者严格地与特定产业相关。它取决于价值链上的参与者如何相互作用，以及技术如何被应用到设计、生产和价值链自身的治理上。价值链的治理模式也不是单一的，就算在某一特定时间和地点的特定产业，链上不同阶段的治理模式也是不同的。全球价值链的动态性与上述三个关键因素的变化相关，只要决定全球价值链治理模式的三个因素发生变化，全球价值链就会动态变化。他们还对三个因素如何发生变化以及全球价值链治理模式的变化轨迹作了简单分析。表4列举了一些全球价值链动态变化的可能轨迹。
表4 一些全球价值链治理模式的动态变化
Table 4 some dynamics of changes of governance
注：治理模式的动态变化：
①交易复杂性的增加也会削减满足新需求的供应能力。
②交易复杂性的减小和信息可编码能力的增强。
③信息可编码能力的增强。
④信息可编码能力的减小。
⑤供应能力的加强。
⑥供应能力的减弱。
资料来源:Gereffi,G.,Humphrey,J.and Sturgeon,T.,The Governance of Global Value Chains[J],Review of International Political Economy,2003.
关于全球价值链治理模式的动态性的研究非常少，至今只有Gereffi、Humphrey & Sturgeon（2003）提出了这个概念，他们在文献中首次系统地分析了影响全球价值链治理模式的三个因素，以及价值链动态变化的可能轨迹，丰富了价值链治理的内容。但他们的研究仍然存在着不足：①对于决定全球价值链治理模式的三个因素，文献中并没有具体分析它们为什么会发生变化以及如何发生变化；②他们没有将价值链治理的理论分析运用到企业升级的实践中去，没有发现在价值链治理模式的动态变化中蕴含着升级的机遇。本文就是要在继承他们的研究成果的基础上，解决这两个问题。
3 企业升级的系统性分析框架及案例分析
3.1 企业升级的系统性分析框架
不同的全球价值链上的治理模式是不同的，同一条全球价值链上不同价值环节处的治理模式也是不同的，因为交易的复杂性、信息的可编码能力以及供应商的能力三个因素在不同的价值链或不同的价值环节上是不同的，它们决定了价值链上的参与者之间的相互关系，从而决定了价值链的治理模式。通过上文的分析我们知道，交易的复杂性、信息的可编码能力以及供应商的能力三个因素是会发生动态变化的，由此会引起价值链治理模式的动态变化，并且这三个因素之间还会相互影响。为了进一步探讨它们三者之间以及它们与全球价值链的治理、企业升级之间的关系，我们必须建立一个系统性的分析框架，如图1所示。
图1 企业升级的系统性分析框架
Fig 1 a new theoretical framework of upgrading
企业首先以现有的能力融入全球价值链，受到价值链治理模式的作用而提高其供应能力，如箭头①所示，全球价值链上采购商的要求与帮助、信息的标准化与可编码化将有助于供应商能力的提高；同时企业通过自身的努力、加强与其他企业和机构的合作，以及得到政府和行业协会的支持，将使自身的供应能力进一步提高，实现升级，如箭头②所示；企业的升级使得企业的供应能力不断增强，企业会不断地向价值链上的高端环节攀升，不同的价值链环节上交易的复杂性和信息的可编码能力都不同，并且交易的复杂性和信息的可编码能力随着产品生命周期的缩短和信息标准化的发展也在不断地发生变化，如箭头③所示，企业升级引起交易的复杂性、信息的可编码能力、供应商的能力三个因素发生变化；这三个因素的变化使得价值链上采购商和供应商之间的关系发生改变，势必引起价值链的治理模式发生变化，如箭头④所示；新的价值链治理模式又会促进企业供应能力的进一步提高，如图所示又回到箭头①，再加上价值链外的其他因素的影响，企业又实现了进一步地升级，如箭头②所示……由此，企业进入了一个动态循环过程之中。可见企业升级与价值链的治理模式息息相关，价值链治理模式的动态变化中蕴含着企业升级的机遇，企业的升级路径是沿着价值链治理模式动态变化的轨迹而形成的。
由全球价值链的动态性可以看出，发展中国家的企业和产业融入全球价值链后是存在升级的机遇的。虽然大多数发展中国家的企业和产业按照自身的比较优势和竞争优势——一般是劳动密集型产业和制造业中的劳动密集型部门——最初进入了全球价值链的低端环节，附加值很低，并往往受领导型企业的控制，在国际市场上的地位不高，但这并不意味着这些企业和产业会永远被锁定在此环节上，只要决定全球价值链动态变化的三个关键因素发生变化，比如采购商与供应商之间传递的信息更复杂、信息的可编码程度越高、供应商的能力越强等等，就存在升级的可能。鉴于全球各产业的发展进步，一般来说，全球价值链的动态变化总是朝着更有效率、风险更小的方向发展，而其中供应商的能力总是在不断提高，因此，可以说全球价值链的变化与企业的升级是正相关的。以下本文将利用企业升级的系统性分析框架，分析我国汽车零部件企业如何实现在全球价值链上的升级，并用我国汽车零部件企业中最具竞争力的民营企业——万向集团的案例来验证本文所提出的企业升级模式的可行性。
3.2 万向集团——从领导型到关系型价值链
万向集团是由成立于1969年的浙江省宁围农机厂发展而来的，是国务院120家试点企业集团、国家520户重点企业之一，规模居全国民营企业第二位。集团致力于发展汽车零部件产业，已拥有万向节、轴承、等速驱动轴等八大系列，及悬架、制动两大系统产品。目前万向集团已在美国、英国等欧美国家设立参股了25家海外公司，建立起涵盖全球50多个国家和地区的营销网络，2002年出口额达到2.72亿美元。
万向集团最初是通过一系列不规则的出口活动进入全球价值链的。1984年，万向在广交会上与美国舍勒公司签下了3万套万向节的出口订单，迈出了走向世界市场的第一步。随着海外市场的扩大，万向借助于合同制造的方式逐渐成为日本和美国等一些零部件企业的二级供应商，并通过给通用、福特等跨国公司配套融入了大型跨国公司的全球采购体系。可以看出，万向最初是处于等级型的全球价值链中。万向在出口中不断学习提高，无论是产品质量、规格、生产工艺，还是交货时间、劳工要求等，都努力实现采购商的要求，在这一过程中，万向自身的供应能力不断增强。
由于万向能力的提高，其与大型采购商的关系开始发生变化，联系变得更加紧密起来。万向开始主动寻求合作，与国外的大公司结成战略联盟，一方面万向与国外的汽车零部件企业建立联盟，另一方面也与国外的汽车整车厂建立联盟。万向作为一个供应商与采购商的关系由被控制向更平等的合作竞争转变，显然万向开始进入关系型全球价值链中。通过战略联盟，万向可以更方便地向国外大企业学习技术、管理等隐性知识，企业的能力得到进一步提高。例如万向为联盟伙伴福特公司的生产专门安了一条生产线，由福特派人来对接，并进行实时的技术交流。又比如通用公司，它将万向作为一个优秀的合作伙伴，把很多项目转移到中国，并把新技术免费提供给万向。
在价值链的动态变化过程中，由于与大型采购商的关系变得更加密切，再加上自身的学习与创新，万向集团的核心能力不断增强，实现了价值链上的升级。万向集团通过海外兼并收购，对英国轴承公司、美国QAI公司、ID公司、LT公司、麦科高科技公司等资源进行了有效整合，建立起自己的国际生产基地。同时也开拓了国际营销网络，增强了品牌的国际知名度，1994年万向美国公司成立，主要负责国际营销网络建设和品牌管理，通过构建欧美汽车零部件市场营销网络，树立了“QC”产品的国际品牌地位，仅短短几年时间，就成功打入美国主流社会。
综观全球汽车零部件产业的发展，由于各种标准和协议的推广运用，模块化生产方式是大势所趋，全球价值链的治理模式必将向模块化转变。鉴于此，万向集团今后的发展方向应是致力于发展汽车模块，比如传动模块等，这将对万向的企业能力有更高的要求。
3.3 对万向集团升级路径的讨论
由上文的分析可以看出，万向集团的升级路径与其所进入的全球价值链的治理模式息息相关。图2列出了万向在不同价值链治理模式下所参与的价值链活动，可以发现随着价值链治理模式的变化，万向所参与的活动逐步增多，并逐渐实现从维修市场配件供应商向一级供应商的转变。
图2 万向集团在不同治理模式下的价值链活动分布
Fig 2 distribution of value chain activities under different GVC governance
注：灰色区域表示万向集团参与的价值链活动。
图2清楚地反映出万向在价值链的动态变化中逐步实现升级，为了进一步说明万向的升级受到哪些因素的影响，本文将影响万向集团升级的价值链内及价值链外的主要因素罗列出来，表5详细描述了各个因素对万向生产过程升级、产品升级、功能升级以及链的升级的影响作用。可以发现，无论是价值链内的因素还是价值链外的因素都对万向的升级产生了重要的影响，在这些因素的共同作用下，万向逐步从市场型价值链进入到领导型全球价值链，再进入到模块型全球价值链，并在价值链治理模式的动态变化中不断实现升级。
表5 影响万向集团升级的因素分析
Table 5 the influence factors of upgrading of Wanxiang Group
注：（1）“√”表示该因素对相应的升级有影响；
（2）根据调研资料编制此表。
通过以上讨论本文认为，企业升级确实与价值链的治理模式息息相关，并且企业升级的路径与价值链治理模式的动态更替结合在一起，企业在动态变化的价值链上逐步实现升级，而企业的升级又进一步促进价值链治理模式的变化，形成了相互促进的动态循环过程。
注释：
①生产者驱动，指由生产者投资来推动市场需求，形成全球生产供应链的垂直分工体系，投资者可以是拥有技术优势、谋求市场扩张的跨国公司，也可以是力图推动地方经济发展、建立自主工业体系的本国政府。
②采购者驱动，指拥有强大品牌优势和国内销售渠道的经济体通过全球采购和OEM等生产组织起来的跨国商品流通网络，而没有直接的所有权控制。
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