初创期社工机构治理结构的瑕疵及其完善——以深圳部分社工机构为例，本文主要内容关键词为：社工论文,机构论文,为例论文,深圳论文,瑕疵论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]C916
[文献标识码]A
[文章编号]1008-7672(2012)01-0029-10
一、导言
当前的社会正处于重大变革期，阶层群体冲突增加，社会结构发生变化，社会价值真空，群体性事件频发和民众诉求日益强烈。与此相对应却在经济社会发展中日益显现“市场失效”和“政府失灵”的情形。出现了大量政府做不好、市场又不愿做或也做不好的社会公共事务方面的问题。在这种情形下，作为政府职能转换和公共服务的替代性提供者，第三部门的地位和作用日益凸显，非营利组织的形成与发展对消弭社会问题，增进社会和谐起到了不可或缺的作用。其中专业的社会工作服务机构作为非营利组织中的一支专业队伍和重要力量而受到社会的重点关注和政府的大力扶持。
正是在这种背景下以深圳为代表的珠三角地区，社工机构如雨后春笋般破土而出，它们积极因应社会的需求，发挥了生力军的作用。随着经济社会的发展，它们的重要性进一步显现，功能地位也将越来越受到重视。但是，一方面由于发展的外部制度环境还处于不断的优化之中，仍有许多方面亟须完善，有些不足甚至导致社工机构外部治理的失调；另一方面，中国的社工机构还处在婴儿期，由于先天不足，自身还存在许多诸如使命模糊、目的不明、管理不善、资源匮乏等问题，尤为关键的是社工机构内部的治理结构存在着瑕疵，这已经严重地影响而且将进一步影响机构的生存和发展。以深圳为例，“总体上说深圳民间社工机构活力较强，一批优秀机构开始脱颖而出。但仍有一些机构举办动机不够纯洁，存在营利倾斜，有的管理人员专业素质欠缺，普遍缺乏专业研发意识。”①主要的原因可能与以下因素有关。
首先，由于目前社工机构的发起人和出资人组成十分多元，他们来自社会的各行各业，有的是企业家、有的是职业经理人、也有高校的教授以及资深的义工，他们中的大多数人是源于自己的爱心和对社会的责任来创立机构。但无须讳言，他们是否都具有适切的愿景、清晰的使命和明确的目标，这些无法回避的命题必然会不断拷问机构的这些发起人和出资人，也一定会体现在对机构不同的治理结构的形成过程以及后续可能的完善中，这必将对机构的生存和发展产生深远的影响。
其次，由于他们中的许多人没有社会服务专业的教育背景和相关的知识体系，也没有管理非营利组织的实务经验，不甚了解如何运作非营利组织，时代的潮流把他们推进了公益服务的领域中，或多或少地会把管理企业的思路、方法和手段运用到非营利组织中去。或许这正是他们的优势，但毋庸置疑这也是许多非营利组织发生问题的根源。所以，他们需要一个从知识结构的学习到价值观层面的重整和内化的过程。
治理非营利组织与营利性企业有许多本质上的不同，尤其是在机构治理结构的设置上更是一个至关重要的环节，本文之重点是在上述背景下对深圳初创期社工机构的治理结构做一个分析，并尝试如何使其进一步完善做一些探讨，这既是现实的需要也是发展的需要。
二、理论探讨及文献研究
(一)基本概念的界定
1.什么是治理(governance)
“治理”在社会科学中是一个使用广泛、重要但颇受争议的概念。
(1)经济学的界定：如何设计一种机制来维护股东的利益。从亚当·斯密(Adam Smith，1776)到伯利和米恩斯(Berlec and Means，1932)，以及詹森和麦克林(Jensen and Meckling，1976)都关心所有权和控制分离的问题，即委托人(投资人或外部人)与代理人(经理、企业家、内部人)之间的代理问题。经理人可能采取行动伤害股东的利益。一个好的治理结构是能够选择出最有能力的经理人员，并让他们对投资人负责。
(2)管理学的界定：从广义和狭义两个方面加以理解。从广义上说，治理是一个比管理(management)更宽泛的概念，它由与界定组织使命、确定组织政策，决定控制机制相关的决策和行动构成，用以分配权力、建立决策过程、建立实施具体任务的程序。从狭义上说，治理是指导，包括控制和让组织承担责任的系统。其核心问题是组织的理事会(boards of directors)。②
2.什么是治理结构(governance structure)
(1)公司的治理结构：经济学家吴敬琏(1994)认为“公司治理结构，是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。通过这一结构，所有者将自己的资产交由公司董事会托管；公司董事会是公司的最高决策机构，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩以及解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会的授权范围内经营企业”。
(2)非营利组织的治理结构：台湾学者黄福新将其界定为“为体现组织的服务宗旨，由理事会履行良善管理之职能，统理组织的大政方针及重要活动，并对员工进行授权分工的互动过程。一般而言，治理是指理事会为组织所采取的集体行动”。③
(二)几个相关理论的阐述
1.代理理论(agency theory)
假定非营利组织的拥有者(委托人)和管理者(代理人)有着不同的利益取向，因此，拥有者或利益相关者始终面临着一个问题：管理者会根据他们自己的利益采取行动，损坏拥有者利益。由此，理事会的作用是如何控制管理者，以让他们按照拥有者利益采取行动。
2.管理者理论(stewardship theory)
从管理学中的人际关系理论出发，认为管理者一般是想做好自己工作的，而且会成为组织资源有效的管理者。高层管理者和理事会是一种伙伴关系。理事会的主要功能是与管理层合作，制定战略，为组织的高层决策贡献价值。
3.利益相关者理论(stakeholder theory)
组织不是仅对拥有者负责，而应该对社会中与该组织利益相关的群体负责。通过把不同的利益相关者纳入理事会中来，组织可以对广泛的社会利益做出回应，而不是仅为了一个群体的利益。理事会的作用在于协调和解决不同利益相关者群体之间可能相互冲突的利益，从而决定组织的总体目标并制定相应的政策。④
上述三个理论从不同的视角阐述了与非营利组织治理相关问题，强调了治理应关注的重点及方向，虽然各有其独到的一面，但笔者认为他们各自的盲区也是显而易见的，应该整合起来有机地运用，才能对非营利组织的治理问题有一个多角度多层面的立体把握。
(三)理事会与总干事的关系
1.理事会的角色与职能
理事会是社工机构的最高决策机构，它集机构的内在治理主体与外在环境的构成于一身。 Kolzow(1995)认为，理事会是非营利组织的权力中枢，负责规划组织愿景、阐明组织使命并制定有效的策略以实现组织的使命。Haule(1990)认为非营利组织的理事会对组织任务的成败负最终的责任，因此必须对整个组织握有最大的控制权。
2.总干事的角色与职能
总干事是被理事会聘用以完成组织使命，为非营利组织中决策的执行者。Pfeffer(1981)亦强调，组织的权力应交由能控制及影响组织资源者。若视非营利组织总干事为组织的主要负责人，则维持机构的生存乃是总干事主要的责任。无论是募款或是寻找资源均关系组织的生存，如何因应环境的转变，适时对外开源或对内节流，这些都考验着总干事的领导能力。
3.理事会与总干事的互动
组织理论领域中的“领导”研究，强调组织的行政主管的领导能力和技巧与组织经营的成效有密切的关系(Boyatzis，1982；Whetton and Cameron，1984；Flanders and Utterback，1985； Yukl，1988；Quinn，1988)。机构理事会的功能能否发挥，相当程度受到总干事作为的影响。非营利机构的总干事因为广泛参与机构内外的各种活动，因而扮演了核心的角色。Young(1987)认为非营利机构中的总干事是组织中的企业家，因为总干事关切的是组织环境不断变化的本质，而这些变迁或许是维系组织资源的威胁，但也有可能是组织拓展的新契机。故Young强调在道德前提与法定责任之下，只有理事会与总干事能共同分享领导权，那么董事会才能善尽身为公仆的责任。因此建立起理事会与行政领导者之间均衡的伙伴关系才能使机构的业务推展顺利。借着相互了解彼此的工作内容、互相信任、共同承担责任，如此可望建立互信、互赖、互助的伙伴关系。
(四)治理的五种形态
Murray、Bradshaw与Wolpin(1992)依决策权力的分布情形作为治理型态的分类指标把治理分为五种形态。
1.理事长主导的理事会(Chair-Dominated Board)
理事长依其个人特质对其他理事成员产生强烈影响，组织的各项方案计划或是发展多以理事长意见为依归，因此在总干事为其副手的情况之下，理事长主导了整个组织的运作。此外，理事会的成员多半为理事长熟悉或信任之人，故会议进行时少有歧见，即使提出新计划亦是揣测理事长的意见而提出的。
2.总干事主导的理事会(CEO-Dominated Board)
在总干事主导的理事会中，理事会只不过是有名无实的决策单位，对组织并无太大的影响能力，总干事才是实质的决策者。造成此结果的原因可能是理事会成员因为忙碌、未具专业知识而授权总干事全权处理组织事务，理事会本身只扮演“橡皮图章”、为总干事政策背书的功能，对组织会务少有积极意见。
3.权力分享的理事会(Power-Sharing Board)
权力分享的理事会对于民主及平等的价值有强烈的共识，强调在民主平等的原则下分享决策权，并在议程讨论中充分参与讨论，接纳不同的意见，纵使会有意见冲突，最后仍会形成共识。此类型理事会不赞成由少数人或个人支配整个理事会，故不重视正式的职位或是固定的委员会组织，若有重大决策，则是由临时性集体协商中寻求共识。
4.权力分散的理事会(Fragmented Power Board)
此类理事会成员各有不同的理念与想法，也各自代表不同团体的利益，如案主群、捐赠者等，故理事会议经常是派系林立火药味浓厚，各派系均会运用各自的权力及影响力以某些政治手腕企图影响决策。
5.无权的理事会(Powerless Board)
没有目标及充满不确定性是此类理事会的特征，理事会成员无人了解理事会所应扮演的角色与责任，也无人在乎。无论是理事会成员或是受薪员工均未有强烈的领导欲望，组织事务的完成全赖理事会依循往例或是理事会中有人愿意全程负责。冷漠及漫无目标是此类理事会的组织气候，会议通常在准备不周全之下举行，少有人参与，有时甚至议而不决，组织欠缺规划，也缺乏上下沟通。
(五)理事会与总干事的行动层次与治理模式的关系
Saidel和Harlan(1998)在探讨政府契约对非营利组织治理形态的影响时，加入了理事会及总干事于“政治倡导”及“缓冲”两项角色扮演程度的高低，作为非营利组织治理形态的区分标准，而将治理形态分为：“分享式治理”(Shared Governance)、“行政主导式治理”(Staff-Dominant Governance)、“理事会主导式治理”(Board Dominant Governance)及“旁观者式治理”(Bystander Governance)。
在分享式治理中，理事会与总干事均表现出高度的参与度，双方均有意愿寻求良好的沟通渠道并建立共识；行政主导式治理是总干事高度参与治理活动的角色，但理事会却相当低调，故呈现由总干事支配治理的模式；理事会主导式治理刚好与行政主导式治理相反，理事会高度参与组织的治理，总干事却是低参与；放任旁观者式治理则是无论理事长或是总干事对于组织的治理均是持消极的态度，双方均徒有虚名，对组织的生存和发展不闻不问。⑤
三、实证分析
2010年深圳市现代公益组织研究与评估中心⑥受政府有关部门委托，以独立第三方的身份，对深圳二十六家社工机构进行了全面的评估。评估内容涉及五个部分，四十三个大项，一百二十三个小项。笔者在其中摘取了“组织架构”大项中与机构治理最相关的六个小项，进行了数据的分析。表2中列举了分析的结果，并以饼图形式显示如下：
评估表中显示在26家社工机构中：
1.有24家(92％)的社工机构组织架构清晰获得满分，满分率92％；只有2家(占8％)的机构组织架构不清晰，加权完善率达92％。
图1 组织架构饼图
2.只有8家(31％)的社工机构理事会人员设置规范，满分率31％；另有18家(69％)的理事会人员设置不规范，加权完善率只有65％。
图2 理事会人员设置饼图
3.只有5家(19％)的社工机构理事会章程规范，满分率19％；其余的21家(81％)的理事会章程有不同程度的问题，加权完善率72％。
图3 理事会章程规范饼图
4.只有3家(12％)的社工机构理事会成员的分工和信息的获得是有效的，满分率12％；其余的23家(88％)理事会成员是处于职责不清和信息不灵状态，加权完善率只有53％。
图4 理事会成员分工和信息获得饼图
5.只有2家(8％)的社工机构理事会角色、权利、责任是清晰到位的，满分率8％；其余的24家(92％)理事会角色、权利、责任是不清晰不到位的，加权完善率只有66％。
图5 理事会角色、权利、责任饼图
6.只有6家(23％)的社工机构监事会人员设置规范，满分率23％；其余的20家(77％)的监事会的设置不规范，加权完善率只有52％。
图6 监事会人员设置饼图
从以上数据可以看出，深圳市社工机构目前的治理现状很不乐观，尤其是“理事会规范化设置”、“理事会章程规范”、“理事会成员的分工和对机构运作的信息获得”、“理事会角色、权利、责任”、“监事会的规范化设置”这五个方面的满分率均很低，平均满分率为18.6％；加权完善率也普遍不高，因此可以认为普遍存在着较大的治理结构的瑕疵和缺陷。
四、讨论及应对
从上述的量性资料形成了研究对象在治理模式存在着结构性瑕疵的观点，下面尝试从质性的角度分析引起上述问题的原因。笔者通过深入的调查访谈发现，深圳初创期中小型的社工机构通常总干事就是最主要的出资人或机构法人，这样普遍的情况不是先有理事会，再由理事会招聘总干事，而是先有总干事，再由总干事去寻找和招募理事会的成员，组成机构的理事会。
所以，理事会的成员基本上与总干事都有很深的渊源或是有良好关系，同时他们又是兼职的志愿者，没有任何薪酬，这样组成的理事会通常只是有名无实的决策部门，成为典型的“总干事主导的理事会”，或是“无权的理事会”，对机构并无太大的影响能力，总干事才是实际上的决策者，理事会没有目标及理念，成员无人了解理事会所应扮演的角色与责任，也无人在乎。这或许就是造成初创期社工机构治理结构的存在瑕疵的内在原因。
分析讨论至此，对于在量性数据分析中所呈现的问题，如“理事会规范化设置”、“理事会章程规范”、“理事会成员的分工和对机构运作的信息获得”、“理事会角色、权利、责任”、“监事会的规范化设置”这五个方面的满分率很低的现象，就得到了合理的诠释。另外，由于总干事没有经过理事会的筛选和甄别的过程，其管理非营利组织的知识和经验也没有经过考核和检验，或许也是形成上述问题的原因之一。这样总干事的工作理念使理事会本身只扮演“橡皮图章”的角色，为总干事的政策背书，总干事拥有极大的治理权，可以决定机构的所有事务，或只需要向理事会报备即可。“中国的非营利组织理事会虚设的另一方面，是在组织治理方面强力的人治风格与行政主导。”⑧
在这样的治理结构中，机构内部不能形成民主参与、责任共担、机会共享的工作氛围和激励机制，机构成了总干事或许还有个别几个人的私人领地，失去了其社会的公有性，工作在其中的员工会感受到压抑和失落，感到没有价值感、归属感和安全感，工作缺乏积极性和创造性，而对于非营利组织来说员工的激情和热忱是它的灵魂，员工失去精神上的追求，组织就失去了生命和活力，也不会有凝聚力和战斗力，员工纷纷跳槽或心不在焉、敷衍了事。同样地，有效能的理事会通常会规划组织愿景、阐明组织使命并制定有效的策略以实现组织的使命，而且也是机构与外部资源连接的桥梁和纽带。一个没有健全的治理机制的组织，将会陷入使命模糊、目标不明、管理不善、资源匮乏等困惑之中，将影响组织的社会公信力，使其面临着生存和发展的诸多问题。
上述的讨论已对研究对象治理结构的问题的形成作了分析，下面笔者应用相关理论并结合自己的思考，对其作进一步的探讨。社工机构是非营利组织，它的出资人不具有股东特性，不参加利润分配，不享有剩余权益，其出资行为属于捐赠或资助，出资行为完成，其资金就具有了公益产权性⑨，出资人就成为社会公众的一分子，可以参加理事会也可以不参加，其对机构的监督应该完全出于公共利益的目的，而非出资人的利益角度。而针对非营利组织先天的所有者缺位，利益相关者的协同治理(co-governance)⑩就显得特别重要。
根据“利益相关者理论”，非营利组织不是仅对出资人负责，而应该对社会中与该组织利益相关的群体负责。通过把不同的利益相关者纳入理事会中来，组织可以对广泛的社会利益做出回应，实现社会效益最大化。“利益相关者理论”中关于非营利组织协同治理的核心是由利益相关者(包括创办人、捐赠人、受益人、相关领域的专家学者等)组成理事会，并通过组织章程等制度安排，确保各利益相关者平等地参与组织的管理决策，而且通过约束机制和投票机制来制衡各利益主体的行为，使非营利组织控制权的行使日趋社会化，以保证实现非营利组织宗旨和使命。
显然，依据这样制度设计并运行的社工机构，它的治理结构必定是完善的和有效能的，它的理事会就不会是“总干事主导的理事会”和“无权的理事会”，一定会是“权力分享的理事会”。理事会与总干事之间的关系，将会是一种在分工合作、共担责任前提下的互信、互赖、互助的伙伴关系。
综上所述，笔者就如何完善初创期社工机构治理结构，进行了自己的思考并尝试着提出几条应对之策。
(一)机构的发起人和主要出资人进一步厘清创办机构的宗旨、愿景和使命
由于非营利组织的公益属性，组织的宗旨、愿景和使命是它的生命线。一方面，机构资金的公益产权性，决定了出资人的出资动机应以崇高的愿景、清晰的使命和明确的目标为基础；另一方面，从本质上说，非营利组织的管理者无法依赖营利动机来运行，只能依靠使命的感召和目标的引导，通过回应社会大众的需求来获得社会的支持和资助，以赢得机构的生存和发展空间。所以，只有不断地反思和真正澄清了这个关键问题，才会对机构治理结构的完善找到正确的目标，并产生持续的动力。同时，对于确实不适合运行非营利组织的相关人员，通过进一步健全社工机构的淘汰机制，来促进社工机构内部建立人员的退出机制，以保证非营利组织的健康发展。
(二)机构管理者不断学习治理非营利组织的知识体系和实务能力
社工机构作为非营利组织，对于它的治理给相关人员提出了非常高的要求，除了上述的有关价值观方面的认同以外，完整的管理非营利组织的知识体系和实务能力的学习也是必不可少的，尤其是对于从其他行业投身到社会服务领域的爱心人士，更是需要有一个系统学习、逐步内化和不断提高的过程。建议在深圳发起成立“非营利组织治理实务研究沙龙”，形成浓厚的学习氛围，对实践遇到的问题进行探讨和研究，并在全行业范围内定期举行“非营利组织治理理论与实践研讨会”，对确有理论创新和实务指导价值的成果，进行交流和表彰。
(三)利益相关者的协同治理
由于非营利组织的本质是以实现社会公共利益最大化为组织目标，而且非营利组织先天的所有者缺位，决定了必须在治理形式上实行利益相关者的协同治理。首先要限定理事会中受薪员工所占的比例不能超过三分之一，同时通过增选受益人、社会著名人士以及相关领域的专家学者等人员充实理事会和监事会，提升理/监事会的代表性和社会公信力。
有条件的可以在理事会和监事会内设立各种专业委员会或功能性工作小组。这样，对内可以提升机构内部治理水平，对外可增强机构整合资源的实力。对于没有发挥应有作用的挂名理事，应通过合法选举程序逐步请出理事会，以提升机构的凝聚力和活力。
(四)参照公司治理经验引入了独立理事制度
参照公司治理的经验在社工机构中引入独立理事，非营利组织除了聘请利益相关者和资源拥有者充实理事会和监事会的成员以外，还要有一定比例的“利益不相关者”担任机构的“独立理事”，使其不仅独立于内部管理层，也独立于原始出资人和捐助者，以避免社工机构的“内部人控制”。而且必须定期改选已当选了一定年限的理事会成员，以避免理事日久形成“利益同盟”，从而在制度上保证理事会的廉洁和高效。
(五)建立机构的员工代表大会制度
职工代表大会制度是机构中员工实行民主管理的一种形式，是员工通过民主选举，组成职工代表大会，在机构内部行使民主管理权力的一种制度。有条件的机构可以逐步建立机构的员工代表大会制度，作为非常设的权力机构，在影响全局的方向性决策和事关全体员工的重大责、权、利问题时，作出选择形成决议。
(六)完善治理结构的制度设计，加强机构治理体制的建设
通过修正组织章程完善制度设计，建立理事会制度与决策机制，界定理事会的职权与责任，清晰理事会的决策程序，明确总干事对理事会负责的制度。条件成熟时，执行层与决策层在人员上逐渐分列，以免权力过分集中，职责不清，监督乏力。同时，还要建立好激励与约束机制和信息披露与监督机制。以确保各利益相关者平等有序地参与机构的管理决策，制衡各利益主体的行为，并最大限度地调动积极性。
(七)加强机构外部的监督，进一步确立服务的第三方评估体制
由于非营利组织的服务产出属于非市场产出，没有市场经济评估业绩的效益/成本指标，缺乏提高效率的竞争机制。机构内部也没有真正意义上的股东，缺乏利润导向机制，理事会成员作为志愿者，以其虚拟代理人的身份，或许也会影响其对机构监督的积极性。所以必须进一步加强机构外部的监督，尤其是建立客观、科学的第三方评估体制，对服务过程与服务成效进行全方位的跟踪，以评估工作促进机构自身的制度建设，这在目前的社工机构治理机制中，将是不可或缺的重要一环。评估的内容既有“事工目标”也要有“过程目标”，应从定量到定性全方位多层面地进行。
五、结论
深圳初创期的社工机构，由于回应了社会的需求和时代的呼唤而展现出了勃勃生机。但无须避讳，在这个过程中也呈现出了它的缺陷，就好像美玉中的瑕疵，需要经过精心地研磨雕琢，才能最后修缮成器。主要的问题在于机构治理结构设计有许多根本性缺陷，治理机制的建设严重迟滞，具体表现在理事会章程不规范；理事会设置不规范；理事会成员的分工不明确和对机构运作的信息不掌握；理事会角色、权利、责任不到位；监事会设置不规范这五个方面。当然，这些缺陷是机构快速成长过程中阶段性的问题，可以在不断的成长中去完善。
究其原因，与机构发起人和主要出资人对创办机构的宗旨与使命的不清晰，以及对非营利组织的性质、特点和运作方式的认识不足相联系；同时，还与外部制度环境、监督机制不够完善，以及与此相关的法律法规尚待健全有瓜葛；当然，还与非营利组织服务产出的非市场属性，缺乏效率竞争机制和有效的服务质素评估系统这些普遍性的问题有关。为此，笔者通过自己的思考，尝试着在目前可能改善的范围内，提出了厘清机构使命、提升管理者认知、完善制度设计、充实机构理事会成员、引入独立理事制度、建立员工代表大会、确立第三方评估机制等七项对策，以期抛砖引玉与业界同仁一起切磋探讨。
注释：
①骆冰：《2010年深圳社工工作发展概述》，载深圳市社会工作者协会编：《深圳社会工作发展报告(2011)绿皮书》，第12页。
②④田凯：《非营利组织的治理结构》，北京大学政府管理学院。
③程昔武：《非营利组织治理机制研究》，北京：中国人民大学出版社2008年版，第69-71页。
⑤官有恒、杜承嵘、康峰箐：《非营利组织之治理》；萧新煌等主编：《非营利部门：组织与运作》，台北：巨流图书股份有限公司2011年第2版。
⑥深圳市现代公益组织研究与评估中心是目前国内首家从事公益行业研究与评估服务的民间机构。服务的内容涉及：(1)受有关部门委托对社工机构进行第三方评估；(2)受有关部门委托对其他社会公益组织及公益项目进行第三方评估；(3)社会公益服务项目和服务标准研发；(4)公益组织能力建设；(5)社会服务发展政策研究及国际交流。
⑦资料来源：《深圳市现代公益组织研究与评估中心2010年度评估报告》，评估标准为《2010年度深圳市社工机构综合评估标准体系》，深圳市社会工作者协会编：《深圳社会工作发展报告(2011)绿皮书》，第32页。
⑧[美]哈罗德·孔茨、海洛因·韦里克：《管理学》，张晓君等编译，北京：经济出版社1998年版，第261页。
⑨王名教授(2004)认为，作为非营利组织，其主要的财产应当来源于社会捐赠，不应来源于市场，所以非营利组织的产权基础不应是私人产权，也不应是国家产权，而应当是基于捐赠等公益资源的公益产权。
⑩协同治理是一个过程，一种形式的治理中，代表不同利益的参与者(各党派，各机构，利益相关者)集体有权作出政策决定或提出建议，最后的决策者，谁也不会大幅改变协商一致的建议。