郑栓柱
中国水利水电第五工程局有限公司四分局 四川成都 610000
摘要:针对目前项目履约多数采取劳务分包+自营、工序分包+自营、切块分包+自营,甚至三种形式并存的组织履约模式,项目履约成本较高。笔者根据管理经验和教训,就针对存在的问题浅谈一下浅谈如何做好分包型项目成本管理工作。
关键词:分包;成本管理
一、成本管理的意义
水电工程建设期的成本管理是基于合同管理、施工组织管理和工程技术管理之上的更为复杂、更多层次、更有延伸空间的管理活动,其主要内容包括单价费用控制和问题分析,目的是对水电工程建设期的各种影响因素进行分析研究,把握时机,权衡利弊,防范和化解经营风险.为个案问题的定性分析和定量分析提供支持性依据。
作为水电工程施工企业,使企业逐年发展壮大最基本的条件就是保证企业有足够的利润空间。目前水电工程项目履约多数采用劳务分包+自营、工序分包+自营、切块分包+自营,甚至三种形式并存的组织履约模式,在各种模式项目履约过程中,或多或少存在一些问题,以致项目履约成本较高,项目经济效益较差。因无论采取哪种履约模式,其都是各种不同利益的交织体,各自都是以利益最大化为目的,因此项目成本管理工作就显得尤为重要。
而项目部成本管理的成败取决于合同条款是否合理公平、业主履约保证能力、工程中标单价高低、项目领导班子组建是否得力、项目职能部门组建是否合理、项目整体目标各职能部门是否全部分解涵盖、项目职能部门履职能力、项目各部门协作状况、项目工作氛围、分包协作单位履约能力等多种因素。
二、存在问题
目前在项目实际履约过程中,项目或多或少的都存在分包项目与自营项目冲突,导致分包成本和自营成本增加问题。同时项目成本管理工作又仅限于分析定期的财务报表,责任归于项目成本管理主管或财务人员,只是事后检查,缺乏事前预测和过程控制,与现代施工企业项目全面成本管理相差甚远。需克服只管干活拿钱,不管投入产出的传统观念。
三、具体解决措施
(一)、做好成本预测,明确项目组织运作模式
在项目进场正式施工之前,项目部应组织合同经营、预算统计、财务、工程技术、质量安全等专业技术人员结合项目合同单价,根据项目现场施工条件、机械设备、人员素质及业主监理运做管理模式等情况对项目的成本目标进行科学预测,确定成本控制目标及工、料、机及间接费的控制标准,制定出费用限额控制方案。以资源配置最优化,在保证项目质量、进度、安全及水环保达标的前提下项目履约成本最低为目的,明确组织运作模式,保证优质、安全、高效的完成项目施工任务。
(二)、树立成本管理理念,完善成本管理组织系统
项目正式施工后,项目部应利用一切集中学习机会,着重开展提高全员成本意识教育工作,从项目领导到科队长、普通职工再到协作单位负责人及班组长,使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置;如有条件,还可以农民工夜校方式对协作单位职工组织大规模宣传灌输成本与效益理念,把“项目效益与每人紧密相关”的意识深深地印在每个职工的脑海里。
在项目运行过程中为防止责任不清造成相互扯皮推诿,项目部应明确项目经理是项目成本控制第一责任人,并制定了切实可行的项目成本管理责任制,对每个部门、每个员工的工作职责和范围进行明确界定,赋予相应权利,使其充分有效地履行职责;同时给予一定的经济奖罚,项目实行效能监察奖罚制度,彻底打破“大锅饭平均主义”的局面,以调动职工的积极性和主动性,促使员工共同为项目的成本管理献计献策。
项目部将项目成本控制目标层层分解到每个具体项目,明确各施工单位项目的盈亏点。要求每个施工作业单位,必须结合自身施工项目的具体情况,制订明细、具体可操作性强的成本控制计划。项目部定期召开经济活动分析会,及时总结、不断完善、最大限度确保项目成本管理工作的良性运作。
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(三)、加强过程实施监督管理
项目实施过程中,要充分考虑项目成本与进度、质量安全的关系,要依据实际施组方案变化后的情况,在不影响总进度计划的前提下,对进度计划及时进行修正、调整。用周计划保月计划,用月计划保总计划,制订计划时一定要留有余地。同时对项目总的盈亏情况和单价盈亏情况予以评价,将其作为各施工队和部门盈利或减亏的承包依据。特别是建立各种管理台账,并及时进行对比经营分析,对发现的问题及时进行整改落实。
1、成本控制与质量安全、文明施工协调发展
项目在实施成本管理的同时,首先必须明确施工成本的控制必须以不影响质量进度和安全文明施工为前提。要求对每一个分部分项工程都要按照设计要求做好样板间,经甲方和监理单位认可后,再逐步推广实施。项目部首先对对现场施工管理人员及操作人员要进行培训,明确项目部质量要求及必须把握好的技术难点;严格执行“三检”制度及技术交底工作,同时要求班组安全员要配备到位,现场材料堆放整齐,道路通畅,标识牌位置醒目,污水排放要有排水系统。
其次对将安全生产、文明施工及零星用工按5%~10%的比例进行包干控制,防止人工费超出指标,做到节奖超罚。
2、劳务、工序、切块分包项目
在实施过程中,对分包部分,首先要严格审查分包单位资质,选择履约能力较强的单位,其次要科学、合理地确定分包工程价格,在分包合同中尽量将业主对项目部的风险防范约定转嫁至分包单位,尤其是对分包队伍调拨的材料款、机械租赁费、违约保证金等要及时扣回,以防止超付工程进度款和违约问题处理。尤其是在材料领用方面,实行价格、数量、费用三方控制计划。材料费用约占工程总成本的60%~70%,在整个项目成本控制中占有举足轻重的地位。在合理使用条件下,实行限额用量领料制度,各作业队只能在规定限额内分批领用,如超出限额领料,要分析原因,及时采取纠正措施。同时加强现场管理,材料进场后应妥善堆放保管,避免二次倒运和损失浪费。在各作业队建立利益激励机制,设立目标激励奖和安全质量专项奖;把主辅材料消耗水平和费用支出与完成工程量挂钩,严格考核奖罚,从而增强作业队的成本核算意识,做到减少设计外工作量、节省材料、提高工效和设备利用,尽可能多的完成工作量。配合机物部门做好加强甲供材料管理,配合现场部门做好零用工、零用设备管理。合同管理人员平常在保证完成工程合同计划内业资料的前提下,勤上工地现场了解工程施工情况,并将合同条款向项目部其他职能部门交底和沟通交流,明确各职能部门的职责权限。建立并完善分包协作单位工程量、材料消耗、进度、质量安全等经营台帐,力争做到分包单位债权债务清晰明了。
3、自营部分项目
对项目部自营部分,首先严格协调工序间的协调,控制工地现场非生产性管理成本费用,该部分费用开支往往具有很大的伸展和压缩的空间,同时也是项目效益的增长点。非现场非生产性管理成本费用的管控制程度直接反映出整个项目的管理水平。该部分费用首先根据项目部的人员、设备、车辆等情况按费用项目编制开支计划,同时必须分析企业各职能部门业务范围和经济现状,基本做到费用开支合理化。特别是对业务招待费、办公费、员工福利费等非生产性费用要核定标准,实行总额控制。同时考虑分包监控因素,争取材料直拨,减少中转环节,计算好经济库存,近可能降低材料储备。
其次,根据自营项目按人工、材料、机械成本费用编制成本开支计划,按月核算检查。自营部分成本控制,关键要抓好三个控制点:一是人工费管理,实行基本工资、产值工资和效益工资相结合;二是材料费用,包括业主供主材和自购辅助材料,防止人为超耗和损失;三是机械使用费,在施工任务安排时要充分考虑发挥自有施工机械设备内部合理调度作用,一旦发生自由设备闲置要及时采用租用给协作队等方式提高设备利用率,防止机械设备因利用率低而发生公司计提设备折旧费亏损。同实行机械设备工长责任制,对主要部件及其保养情况建立档案,配备技术素质高的操作手并制定严格执行机械的保养程序,减少不必要的修理费、配件费。各职能部门要建立和完善各职能管辖范围内台账,以便定期进行分析考评。
4、内部承包部分
实施专业工序服务内部承包制,在保证承包者自主经营、自负盈亏、自我发展约束的过程中使成本在一定范围内得到有效控制,同时保证项目经理集中精力投入到其他项目的管理工作中。同时将内部承包作业队的材料设备消耗纳入成本考核管理范围内。总体上有效控制成本,提高效益。同样各关联部门也要建立和完善相关台账。
5、变更索赔部分
进行对外向监理变更索赔工作时,要突出及时性。首先项目部要努力与监理、业主及设计沟通,保证合同清单项目中的盈利项目与潜亏损项目施工量平衡。其次成立由相关部门人员组成的索赔小组。同时在施工过程中,注重原始记录和监理签证手续的完善,详细收集整理与索赔项目有关的各种资料,由合同经营管理部门牵头编制索赔文件并及时跟踪处理好与监理、业主的沟通、谈判工作。
进行对内分包部分的变更索赔,要突出超前控制性,项目在日常管理工作中,要对现场分包项目进展情况了如指掌,对可能出现的问题要超前考虑,将有可能发生的索赔消灭在萌芽中。对不可避免的变更索赔应及时予以解决处理并签订补充协议,除有特殊情况外,严禁在后期集中解决。
四、结束语
经过多年的成本管理工作,项目的成本管理工作如做到以上几点,尤其是注重各类经营台账及经济活动分析工作,在保证工程履约正常前提下,及时总结、不断完善、最大限度确保项目成本管理工作的良性运作,经济效益显著。项目将也通过实践再次证明现代企业无论在何种条件下加强成本管理的重要性。
作者简介
郑栓柱(1981.10-),男,河北衡水,商务经理,从事施工经营、管理工作。
论文作者:郑栓柱
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2018年第33期
论文发表时间:2019/3/6
标签:项目论文; 成本论文; 管理工作论文; 材料论文; 成本管理论文; 计划论文; 费用论文; 《建筑学研究前沿》2018年第33期论文;