领导—部属交换、领导自尊与组织公民行为——来自中国大陆的实证数据，本文主要内容关键词为：领导论文,部属论文,实证论文,中国大陆论文,公民论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1002-5766(2010)01-0069-08
一、问题提出
领导—部属交换(leader-member exchange，以下简称LMX)理论首次由Grean，Dansereau &Minami(1972)提出，在过去的30多年中已经成为西方领导学研究的中心领域(王辉、刘雪峰，2005)。根据LMX理论，由于时间和精力的限制，领导者在工作中会区分不同的部属，采取不同的管理风格，与不同的部属建立差异性的交换关系(Grean & Cashman，1975；Grean，1976)。尽管不少研究者对LMX和一系列员工工作表现(如工作绩效、组织承诺等)的关系进行过相应探讨，然而，关于LMX和员工组织公民行为之间关系的研究却相对匮乏(Ilies，2007；Wang et al.，2005)。而且，已有的这些研究主要集中于LMX对员工组织公民行为的直接作用的探讨，极少关注到LMX对员工组织公民行为的作用过程，仿佛领导和部属之间进行的是赤裸裸的直接交换。对此，Schriesheim，Castro & Cogliser(1999)就曾评论道“当前的LMX理论对领导与部属之间的交换过程缺乏一个清晰的描述”。可见，高质量的领导—部属交换如何、为何能够影响员工组织公民行为的谜团仍有待解开。
部属的自我概念(Gecas，1982)和自我认定在领导有效性(leadership effectiveness)中的作用已经开始逐步受到学者的关注(Van Knippenberg et al，2005)。对于部属的认知与情绪的关注，往往能够为“领导如何有效”提供另一种思考的方向(吴宗佑、郑伯埙，2003；Chen & Aryee，2007)。领导自尊(supervisor-based self-esteem)①是“员工基于与领导的关系所产生的对个人价值的自我评价”(Landry et al.，2009)。因此，本文选择员工的领导自尊作为中介变量，将LMX对OCB的作用过程视为一种员工自我概念(self-concept)的激励过程，即高质量的领导—部属交换通过增强员工的领导自尊这一自我概念认知，从而提高员工的组织公民行为。
二、理论与假设
1、领导—部属交换与员工的组织公民行为
(1)领导—部属交换。与传统均衡领导模式(average leadership style，ALS)所秉持的“领导者对待所有下属的领导风格相对一致”的观点不同，LMX认为，同一个领导者会与不同的下属建立起亲疏有别的关系，从而将研究重心由领导者转移到领导者与下属之间形成的一对一关系上。领导与部属之间会形成高质量和低质量两种类型的交换关系，且会因为关系质量的不同而对部属采取不同的管理方式。
(2)领导—部属交换与组织公民行为。组织公民行为(organizational citizenship behavior，简称OCB)是“一种自愿性质的个人行为，组织内的正式奖励机制并没有正式地或直接地认可这种行为，但这种行为在整合后可以促进企业整体的有效运作”(Organ，1988)。社会交换理论(Blau，1964)的观点被广泛应用于对LMX与员工OCB之间正向关系的解释(Liden，Sparrowe & Wayne，1997)。在高质量的LMX中，领导者与部属之间不仅信任度较高，而且领导者对部属往往也存在高层次的要求，他们期望部属能将集体利益置于个人短期利益之上(Graen & Uhl-Bien，1995)。与此同时，部属为了在交换中回报领导者，尽到互惠义务，往往也会付出超出自己职责范围的努力，而员工的组织公民行为就是一种极其有用的实现方式，这是因为，组织公民行为不仅代表了一种非特定内容和不确定性时限的互惠交换，而且也能够增进组织的集体福利。因此，成为一个好的“公民”也就成了高质量LMX中的部属的首要选择。Liden & Graen(1980)的研究证实，处于高质量LMX下的部属，会得到领导更多的支持、工作自由度和信任，也会表现出更高水平的OCB。Wang，Law与Hackett(2005)、王辉与刘雪峰(2005)等人利用中国内地样本所进行的研究也得出了同样结论。基于上面的论述，提出本文的第1个研究假设：
假设1：领导—部属交换与员工的组织公民行为呈正相关关系。
2、领导—部属交换与领导自尊
(1)领导自尊。领导自尊这一概念的提出源自学者对“自尊”的浓厚兴趣。根据Tharenou(1979)的观点，自尊的概念化和测量应该要符合特定情境。遵循这一思路，Landry等(2009)提出了“领导自尊”，即“员工基于与领导的关系所产生的对个人价值的自我评价”。与已有的“组织自尊”概念(组织自尊建立于员工在组织中的经历之上)相比，领导自尊这一概念显得更加聚焦，这是因为，员工的领导自尊建立于员工与直接领导的互动经历之上，而直接领导是一个有态度能力和行动能力的确定主体。基于领导的地位和权威，领导的行为、领导所传递的直接信息或微妙的潜意识情感信号都会深刻影响部属的自我概念认知(Lord &Brown，2001；Lord，Brown & Freiberg，1999)。然而，在之前的领导行为研究文献中，员工与领导之间的这一关系自尊(relational self-esteem)却被忽略了(Van Knippenberg et al.，2004)。领导自尊的提出恰恰弥补了这一缺憾。领导自尊刻画了员工在与领导互动的经历中所累积起来的个体的自我概念，高领导自尊的成员往往认为自己对领导是重要的、有价值的，以及是受领导赏识和信任的。
(2)LMX与员工的领导自尊。依据LMX理论，领导者会与不同的部属建立差异性的交换关系，这些关系的质量反映了员工的内团体成员(in-group member)或外团体成员(out-group member)两种不同的身份(Graen & Uhl-Blen，1995)。企业领导者据此提供相应的诱因，例如提供较多的培训、晋升、信任以及授权等给内团体成员，这同时为这些成员提供了信号：即在领导看来，他/她是有能力的，他/她对领导是重要的、有价值的、且受领导赏识和信任的(Gardner，Van Dyne & Pierce，2004；Pierce & Gardner，2004)。这些积极的信号被员工整合到自我概念中，进而增强了员工的领导自尊。由此可知，员工与领导者之间的交换关系的质量对员工的领导自尊发挥着重要作用。关于这一点，Landry等(2009)的研究发现，领导—部属交换和员工领导自尊的相关系数为0.77，显示二者成正相关关系。然而，跨文化研究表明，中国社会存在着比西方国家更大的权力距离(Hofstede，1980)。由于这些文化的差异以及不同的政治、经济、法律等规范的影响，根植于西方文化下的LMX究竟能否影响中国民营企业员工的领导自尊还需要进一步加以验证。基于上面的论述，提出本文的第2个研究假设：
假设2：领导—部属交换与员工的领导自尊呈正相关关系。
3、领导自尊的中介作用
(1)员工的领导自尊与组织公民行为。员工的领导自尊能够促进组织公民行为，这主要是因为人类具有自我和谐(self-consistency)和自我强化(selfenhancement)的基本需求。个体会参与那些能最大化实践自我认知的行为(Korman，1970)。高领导自尊的员工往往拥有被领导信任、重视和赏识的自我概念，为了和这一积极的自我概念保持一致，高领导自尊的个体就有更强的激励参与更多的OCB。相反，低领导自尊的员工往往拥有一种并不被领导信任、重视和赏识的自我概念，因此，和这一消极的自我概念相一致，他们也就缺少参与OCB的激励。尽管组织自尊对于员工工作态度和行为的正向影响已经得到了较多学者的认同(Van Dyne et al，2000；Pierce & Gardner，2004)，但领导自尊由于被提出不久，其对于员工工作表现的预测力尚未得到实证检验。不过，在华人企业中，员工忠于领导者的私忠成分较多，而忠于组织的公忠成分较少(郑伯埙，1995)。而领导自尊作为员工的自我概念，恰恰涉及了更加确切形象的主体——领导，而非抽象对象——组织。因此，领导自尊会正向影响员工的工作表现，具有高领导自尊这一自我概念的员工，将有着更强的激励参与OCB。基于上面的论述，提出本文的第3个研究假设：
假设3：领导自尊与组织公民行为呈正相关关系。
(2)领导自尊在领导—部属交换与组织公民行为之间的中介作用。不少学者指出，领导行为是通过影响部属的自我概念，进而才影响到部属的态度和行为(Lord，Brown & Freiberg，1999；Shamir，House & Arthur，1993)。这一中介过程可以从自我理论中得到推理。华人自我概念的一个重要来源是其对人我关系的认知(Ho，1998)。个体尤其喜欢和组织中拥有较高地位的人(如上级领导或雇主)建立关系(Thibaut & Kelley，1959)，而这一人我和谐关系的认知将会影响个体的自我定义过程，进而根据自我概念认知的和谐和强化需求，进一步指导个体的态度和行为。由此，我们可以推理，高质量的LMX通过增强员工的领导自尊，提高员工的努力内在效价，努力—成就的期望以及目标成就内在效价，最终激励员工表现出更高水平的OCB。尽管不少研究从理论和实证上探讨了LMX与员工OCB之间的关系，但是，很少有实证研究关注其中具体的作用过程。汪林、储小平和倪婧(2009)从自我概念视角出发探讨LMX和员工OCB之间作用机制，研究发现，员工的内部人身份认知在LMX和员工OCB之间起到完全中介作用。然而，内部人身份认知作为一个衡量员工与组织关系的认知构念(Masterson & Stamper，2003)，被用于解释员工和领导之间的互惠交换的作用过程，其结论是否具有稳健性，仍有待商榷。华人企业中，员工忠于领导者的私忠成分较多，而忠于组织的公忠成分较少(郑伯埙，1995)。可见，员工在认知交换关系时应该会清晰区分交换对象。因而，我们秉持交换和认知对象一致性的观点，认为在员工和领导的交换过程中(或LMX对OCB的作用过程中)，员工对自身与领导的关系的认知及情绪(领导自尊)更可能起到传导作用。基于上面的论述，提出本文的第4个研究假设：
假设4：领导自尊在领导—部属交换与员工的组织公民行为的关系中起中介作用。
三、研究方法
1、问卷设计
为了保证中国情境下变量测量的有效性，我们对相关量表条目进行一定的修正。首先，由管理学专业博士生和英语专业硕士生并行地、双盲地对量表进行双向翻译(Brislin，1980)；其次，我们对问卷进行预调查，在广东和浙江几所高校的MBA学员课堂和成教课堂上发放预调查问卷，当堂回收。一共发放142份问卷，共回收100份(有效回收率70％，这些样本并不包括在最终样本中)。并利用试调查的样本对问卷中的各概念进行探索性因子分析与信度检验。结果表明，各概念量表的信度系数(Cronbach α)都在0.8以上；最后，以座谈会的形式对问卷条目的意义、表达方式等进行讨论。问卷中每个条目用一个5点Likert式量表测量，1表示“完全不同意”，5表示“完全同意”。
领导—部属交换的测量采用的是Graen & Uhlbien(1995)所发展的7个条目的量表。举例条目是“领导能意识到我的潜力”和“我与领导有良好的工作关系”；领导自尊的测量遵循Landry等(2009)，由Pierce等(1989)对组织自尊的测量修订而来，主要是将条目中的组织情境替换成领导，举例条目是“我是受直接领导重视的”和“我得到了直接领导的信任”；在组织公民行为的测量上，我们采用Farh，Hackett & Liang(2007)的9个条目来测量员工的组织公民行为的3个维度：助人行为(altruism)、观点表述(vioce)及自觉性(conscientiousness)，这些条目最初源自Farh，Zhong与Organ(2004).举例条目是“这位员工会积极提出改善工作程序或进程的建议”和“这位员工会主动帮助工作量大的同事”。在控制变量上，本研究控制了重要的人口统计学变量，如员工的性别、年龄、任期以及教育程度的影响。其中，对性别进行虚拟变量处理，男性为“1”，女性为“0”；年龄按实际年岁进行处理；任期按月份进行测量；教育程度则被分为5个等级：初中或以下、高中或中专、大专、大学本科、研究生。
2、样本信息
本研究的调查在2009年7月和2009年8月间进行。所有样本均具有以下3个特点：一是企业规模在50人以上；二是企业成立时间在12个月以上；三是问卷的填写者必须有直接领导。调查共涉及样本企业14家，包括民营企业相对集中的广东省和浙江省，还包括上海和安徽.具体城市涵盖了广州、深圳、东莞、温州、上海、合肥。调查涉及服务业、制造业、房地产等多个行业。
为了避免同源方差(common method bias)，本研究选择管理者—员工的配对样本(Dyad)进行实证分析。研究程序包括以下几个步骤：首先，在每个企业中，我们随机选择2～6个中高层管理人员，由每位中高层管理者随机选择2～7名直接下属，平均为3人；其次，发放签有这些下属姓名的《公司主管调查问卷》给每个管理者，让管理者逐一评定这些下属的组织公民行为情况，管理者填完后放入密封的信封，由相关研究人员在现场直接回收；再次，根据管理者所填的问卷，我们发放签有配对序号的《公司员工调查问卷》给相应的下属，员工填完后放入密封的信封，然后也由相关研究人员在现场直接回收；最后，我们将这些配对的问卷进行装订，并由相关研究人员进行问卷筛选、编号、资料录入以及资料分析。
总的来说，我们发放问卷给86位管理者和246位直接下属，最终从80位管理者和209位员工回收了问卷，整体回收率达到93％和85％。剔除无效问卷后，最后得到有效的匹配问卷共计200份。样本基本信息如表1所示：
四、结果分析
1、信度和效度分析
本研究使用Lisrel软件对变量的区分效度进行检验。指标打包(item parceling)可以简化结构方程中的测量模型(Bandalos & Finney，2001)，尤其研究样本太少而所需估计的参数很多时(邱皓政和林碧芳，2009)。已有不少研究都采用过这一方法(Wang et al.,2005；陈永霞等，2006；汪林等，2009)。由此，LMX、领导自尊的条目分别被随机拆分组合为3个新指标。然后，我们用这些新指标进行验证性因子分析。表2的结果显示，3因子模型的拟合效果比其他嵌套模型(nested models)都要好，这就说明LMX、领导自尊、OCB这3个变量之间具有良好的区分效度。同时，在问卷的信度检验上，由表3可以看出，LMX、领导自尊、OCB的cronbach α系数分别为0.877,0.874，0.870，均超过了0.8，说明问卷具有较强的信度。
2、各变量之间的相关性分析
为了验证变量间的研究假设，我们首先进行相关分析，表3给出了各变量的均值、标准差及相关系数。如表3所示，LMX与员工的领导自尊显著正相关(r=0.671，p＜0.01)、与OCB显著正相关(r=0.170，p＜0.05)，员工的领导自尊和OCB显著正相关(r=0.257，p＜0.01)。
3、中介作用分析
依据Baron & Kenny(1986)和温忠麟等(2004)所推荐的中介作用三步检验法，为了证明领导自尊在LMX与OCB关系中的中介作用，先要验证LMX与员工OCB之间的回归方程检验回归系数是否显著，然后检验LMX与领导自尊之间的回归方程，检验回归系数是否显著，最后检验LMX、领导自尊与员工OCB之间的回归方程，检验回归系数是否显著。由此，我们进行了分层回归，结果如表4所示。
通过表4的结果可以看出，在模型2中，F值为32.924，说明回归模型拟合较好；LMX对员工的领导自尊的回归系数在P＜0.01水平下显著(
=0.660，t=12.261)，说明LMX对员工的领导自尊有显著影响。假设2得到验证和支持。
在模型4中，F值为2.953，说明回归模型拟合尚好；
五、结论与讨论
已有研究多认为员工与领导者之间进行的是“赤裸裸”的直接交换，即LMX对员工OCB是直接的正向预测作用，但本研究通过引入自我概念中的领导自尊这一变量，探讨了领导自尊在LMX和员工OCB这一关系中的中介作用。研究支持了以下结论：高质量的LMX通过增强员工的领导自尊从而间接地影响了员工的OCB。具体如下：LMX对员工OCB有正向的预测效果，假设1得到支持；LMX对员工的领导自尊正向影响效果显著，假设2得到支持；员工的领导自尊与员工OCB显著正相关，假设3得到支持；员工的领导自尊在LMX与员工OCB的关系中起完全中介作用，假设4得到支持。可见，在实证分析中，本文所提出的4个假设都得到了很好的支持。由此，LMX对员工OCB的影响不仅可以看成是一种社会交换过程，也可以是一种自我概念的激励过程，这就为更好地理解LMX对OCB的影响机制提供了一个较好的视角，进一步加深了人们对二者内在作用机理的理解。
由于员工的OCB不仅是企业平稳运行的重要保证，而且也是提高企业生存能力和竞争优势的关键因素，所以，本研究的现实意义在于，从LMX理论的视角指导中国民营企业领导者如何去激励员工，提高员工的组织公民行为。
首先，由于LMX会正向影响员工的OCB，因此，在企业的人力资源管理实践中，可以通过提高LMX来促进员工的OCB。企业的领导者需要与下属建立良好的交换关系，通过适当地解决下属在工作过程中遇到的问题、认识员工的发展潜力、关心员工的生活，构建起一个良好的工作关系，才会使员工自愿付出额外努力以作为对领导支持和信任的回报，从而有效地提高员工的OCB水平。
其次，由于LMX正向影响员工OCB的机制在于员工的领导自尊的传导作用，因此，在企业的人力资源管理实践中，可以通过提高员工的领导自尊来促进员工的OCB。领导需要注意自己的领导行为对下属的自我概念可能带来的影响，尤其要关注员工在与领导的互动过程中是否对自我价值给予了足够积极的自我评价。此外，组织也要注意培养和增强领导对下属自我概念的敏感度，比如就如何增强员工的自我概念这一主题开展相应的领导培训和考核，使领导在以后与员工的互动关系过程中，更善于为下属营造一种“我(即员工)对领导是重要的、有价值的，是受领导赏识的和信任的”的积极认知。
六、局限性以及未来研究方向
本研究存在横截面(cross-section)研究设计的局限。虽然LMX通过员工的领导自尊影响了员工OCB，但由于这一作用过程需要一定的时间，所以，尽管实证研究结果与理论假设相一致，但是跨截面设计使得其他的研究结论也是有可能的。因此，未来设计跟踪研究(longitudinal)探讨LMX、领导自尊以及员工OCB之间的因果关系是有必要的。尽管如此，由于我们使用了多源数据(领导者及员工的配对数据)，至少克服了同源方差可能带来的问题。
未来研究还可以从两个方面去丰富LMX和员工工作表现的研究。首先，未来研究可以探讨LMX与各类员工工作表现的其他中介作用过程，比如探讨和检验LMX与员工的工作满意度、组织承诺、离职意向、工作绩效、创新行为等变量之间的中介作用机制；其次，LMX和领导自尊之间是否会受到相应变量的调节也有待进一步挖掘，比如员工的文化价值取向(如传统性、权力距离等)会否在其中起到调节作用，未来研究可以就此进行深入探讨。
注释：
①将“supervisor-based self-esteem”一词译为“领导自尊”，这主要是参考了国内学者对“organization-based self-esteem”的翻译。“organization-based self-esteem”指员工基于在组织中的经历而产生的自我评价，通常被译为“基于组织的自尊”或“组织自尊”。而类似地，“supervisor-based self-esteem”指员工基于与领导的互动经历而产生的自我评价，因此，可相应译为“基于领导的自尊”或“领导自尊”。在本文，笔者根据简洁原则，取“领导自尊”这一译法。