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销售部门与市场部门之间本来应该是亲密无间的，因为他们有着共同的目标和使命，共同为公司的销售业绩、利润和长期发展负责。但事实往往不是这样，因为他们需要在不同的场合合作，但他们互相并不了解对方的业务；他们需要在业绩上抢风头，但也在公司内部竞争资源……因此这两个部门的关系往往非常糟糕，这严重地影响了企业运营的绩效，甚至对企业未来的利润产生严重影响。
不承认么，市场营销部门讨厌甚至憎恶销售部门！市场部认为销售部门的员工都是世俗的利己者，想法往往伴随着洋洋洒洒的观点和新词儿；他们不在乎品牌的价值，只想着把产品推销出去，然后收回货款拿到佣金，他们的言行对品牌的长期影响和后果都见鬼去了。但是市场部门不知道，销售部门也不喜欢他们！对销售人员来说，市场营销部门大笔的花钱，但他们根本不知道什么是生意、如何做生意，营销部门的员工从来不担心不忧虑现实中的销售指标，因为那是销售人员的事儿。
“外面的世界有足够多的竞争，根本不必担心来自公司内部的竞争。如果不能携手对付真正的敌人，那结果可想而知，不战已败！”——Atkins保健品前首席市场官Matt Wiant
就像水和油，销售部和市场营销两个部门似乎注定要各扼其喉、水火不容。“销售人员基于行动——行动永远是第一位的，其后才是提出问题。而营销人员在如何对待问题方面更具有认知性！”美国农夫集团的高级副总裁和首席市场官Brian Cohen说道。
因此常常会在两个部门之间出现多层面的冲突和牵制。虽然两个部门并排运行在各自的轨道上，却是一个侧重于短期销售目标，而另一个侧重于长期市场目标。因此问题或者矛盾往往出现在一方因自己的失误导致不太好的后果，却一再指责另一方，要求对方对此负责。
“在推进公司盈利指标达成的合作中，销售部门和市场营销部门的关系本应该非常紧密。当事情发展并不顺利时，一方就将矛头指向了另一方。”曾分别在两个部门供职过的Cohen这样叹道。Cohen在成为首席市场官之前，开始是在销售部门供职，去年年中才过渡到市场营销部门，之后接手首席市场官一职。“市场营销部门不承认这是他们的错误，指责销售部门没有很好地执行他们的决策。而销售部门则抱怨说，他们没有东西可卖，因为市场营销部门没有提供给他们足够好的东西去推销。”
“很多婚姻行驶不畅，是由于夫妻双方关系不够和谐，”Cohen苦笑道，“大多因为双方的性格都太极端。”销售和市场营销两个部门的“婚姻”是否可以挽救？多数情况下答案是肯定的。对于长期目标达成而言，成功的关键是双向沟通。借助技术手段改善沟通模式，改善旧式的面对面的粗暴交流状态。那么现在应该思考的是，你可以掌控并应付这些矛盾和问题么？
■自我审视
与销售部门保持步调一致，最大的困难不在于了解或者得出什么结论：如何利用数百万美元的经费，如何了解整个企业的部门管理，或者干脆编撰一部诠释销售和市场营销如何协调合作的宝典。最大的困难在于观念的延伸，因为此时此刻你并不知道对方想些什么、会做些什么。
Hershey娱乐公司拥有自己的主题公园、饭店及旗下的糖果制造商，市场营销职能和销售职能都归副总裁兼首席市场官Kim Schaller承担。但一年前公司突然做出决定，将市场营销和销售这两种职能进行分割，成立两个独立的部门，每个部门的负责人各自向首席执行官Schaller述职、汇报工作进度和销售业绩，只有一个部门对这样的改变表示欢迎。“市场营销对我来说是一个得心应手的领域，”Schaller承认，“我没有销售的经验和背景，但说实在的，对我而言销售无异于职能的延伸，是一个完全不同的领域。人们总是想做自己擅长的工作，当我进入这一领域逐步开展工作，当时并不认为自己的能力正在精进。其实很多人都是事后体会到这一点的，那就是销售能够逐步提高人们的各项能力。”
“Schaller总是很诚恳，她承认自己对销售不是很了解，”Hershey娱乐公司的销售副总裁Tim Bugas说到，“当然我也不是市场营销专家。所以我们决定互相学习，无论做什么项目都一齐努力。”为了保持畅通交流，Schaller和Bugas每周四都在一起共进午餐。
看起来似乎符合逻辑，但事实上很多东西与Bugas的工作目标背道而驰、相差甚远，特别是当市场营销的思路和策略没有与销售部门的计划和目标相协调，这个问题就显得更为突出。“在以往的经验中，”Bugas提到，“市场营销部门有自己的议程和进度，并常常假定销售部门能够用最小的资金投入达成销售指标。市场营销人员会告诉我们应该去做些什么或者说些什么，‘你就是要把这东西卖出去！’在许多公司里这都十分普遍。”
■谁说了算？
丘吉尔曾这样描述道：英国和美国衍生于同一种语言，却是被分割开来的两个国家。市场营销和销售也一样。如何去发“土豆”这个音不是问题，除非你的意思是烘烤，而他们的意思是煎炸，这就有所不同了。
“双方必须要有共通性。”营销大师菲利浦·科特勒这样认为，“这不只是说说而已，双方都必须要有共同的视角和洞察力、共同的目标、为同一目标和结果共同承担责任。当这些都统一了，双方也就知道各自该扮演什么角色了！”这个共通性要建立在对市场营销的定义上，而这往往也是争论的焦点。“销售人员认为市场营销是对销售的预测，”Cohen说，“而市场营销认为自己是在寻找大规模潜在的消费群体，然后探索一种方法，既能够触及这些目标群体，又能将其网罗到自己的体系中来。”
虽然在技术层面上这两个定义都是准确的，但是要想将其渗透到组织内部其他部门，往往要依附于更大的权力。在公司里，一个部门的职能非常强于其他部门——通常情况下意味着这是B2B模式的销售和B2C范围的市场营销——优势部门常常掌控决定权！
Cohen确信有一种方法可以促进大家以共同的视角看问题，那就是通过各种思路的碰撞，交叉授粉，达到思想的统一。在企业里，市场营销部门每一位新聘用的员工都要经历一段时间推销保险的体验。他对所有新聘用员工重复：“作为公司业务发展的副总裁，这个职位要求我不断为公司去探索产品的发展机遇。在告诉你们推销什么之前，我要说的是，我做过销售，走过很多路，花了很多时间拜访代理商，获得他们销售过程中积累的很多经验。你们也将踏上这样一条道路，并且跟我一样学会如何销售！”
作为奖赏，各个行业领域的销售人员都可获得在公司的市场营销部门轮值的机会，由市场营销部门辅助获得市场营销领域的知识和经验，这样他们可以在此立足，也可以从市场营销部门获得有效的消费者信息和数据。
“拥有共同语言的唯一办法是，让每个人在同一个讲台上表达观点。”Cohen强调，“而要达到这一目的的唯一办法是，人们必须理解你所要传达的理念，以及你极力要得到的消费者体验。”
对刚卸任Atkins的保健品首席市场官Matt Wiant而言，有必要让大家在开始工作之前处在同一起跑线上。所有新进来的市场营销候选人都将参加首席市场官和销售高级副总裁的面试。面试不仅让Wiant获得一个更为全面地了解候选人商业触觉的机会，他们还将展示销售视角对于候选人的重要性，同时还将展示销售部门的团队协作精神对于市场营销团队而言是多么的重要。
“我们需要具有销售人员思维模式的市场营销人员，这样公司所作的每一项决策，消费者和零售商的意见和建议都是其中至关重要的部分。”Wiant说道。他还强调，销售人员也应该具有市场营销人员的思维，或者是消费者的思维，以及传达品牌的概念。这些都非常重要！
十年前，Wiant第一次进入卡夫食品公司的市场营销部门，那时他被“公司的状况”震惊了。“缺乏社会认可，缺少一般行业领域对组织各部分运作的了解。”那时这一切在Wiant看来，更像是公司因为销售和市场营销的职能分离而脱离了正常运行轨道。“他们仍然试图使销售和市场营销产生联系，我当时的想法是这种设置方式真有趣：本来是两部分，却在尾部联系在一起，还要在人为设置障碍的情况下让他们进行沟通！”
关于市场部门作用的基本定义之前还有一系列复杂的讨论，这些讨论全都是围绕销售和市场往往不能认同对方的观点而展开的。出于确定下来被人们普遍接受的市场的定义和模式的需要，很多公司采用新的集中系统，各部门之间实现标准化的沟通和交流。
这些系统迫使销售部门和市场部门基于同一定义和理念各自运行，但实际情况常常相反。一个系统或者一项制度，在消费者进入体验之前需要有一定的门槛。举例来说：一开始就同一问题激发每个人发表自己的观点，在什么构成了消费者的实际体验行为这一问题上达成统一意见。
在Sybase，市场部门运行混乱却还试图整合系统，这种行为常常被认为可笑。从建立电子邮件行销策略，到传递给销售人员具体销售指标，这些系统妄想掌控每一个步骤和每一处细节。“信息非常的分散，”商业软件开发商全球市场营销副总裁Ann Ruckstuhl说道，“那些最有价值的实践经验以及消费者的联络资料和其他情报未能获得真正的资源共享。如果共享，这些信息将因一些共同点合为一体，后面则是我们的销售团队跃跃欲试。”然而这与任何内置的可重复的过程无关。
Ruckstuhl和她的合作伙伴们决定，在2004年年中实现公司的全面升级。从一个私有的家庭作坊式的电子商务市场营销平台，升级为具有完整系统功能的网络市场营销平台。从微型发展商Eloqua出发，优化新的网络市场营销平台，为不同的组织提供服务、满足其网络市场营销的需要。新的系统平台支持市场人员建立标准化流程和模板，与Salesforce中的销售组织和客户关系管理系统进行资源整合，提供一个全封闭、环状的市场框架。
Eloqua系统的运用，让销售和市场团队准确无误地查询到某个目标客户以及这位客户曾经与公司进行业务往来的全部历史记录。只要他曾经与公司有过业务往来，他采购过什么设备和材料、当时的信息反馈如何，忽略掉了哪些细节等等，都清楚无误地展现出来。同时，这套系统还整合了超前的商业智慧——例如：无论是购买或打算购买，客户目前具体处在哪一阶段、哪个流程之中都准确无误地显示出来。当销售人员拜访他们时，“销售人员不喜欢毫无准备地贸然行动，暗中摸瞎，”Ruckstuhl强调，“他们了解关于公司及客户的所有信息，常常有备而来。”
一旦Eloqua的整合完成，Salesforce系统建立，Ruckstuhl期望能够建立更丰富的客户资料库。届时，销售和市场两个部门都将从中获益。“我们正在大量收集客户联络资料，这些数据正在呈指数型增长，这不仅仅是市场部门的贡献。”她说到，“销售人员是我们的脚，行走在大街上，获得第一手资料，因此毫无疑问他们是数据的主要贡献来源。”
衡量成功与否的标准还包括：在携手面向市场战略方面，市场活动方案与区域销售项目如何非常好地合作，并得出现实数据报告。这让Ruckstuhl看到各种项目实施对公司同一市场战略的贡献是不同的，同样，项目的销售额不同，项目的平均销售预计也不同。底线就是，要对一个项目如何运作、如何达到收入目标和市场营销支出平衡，进行积极乐观地权衡。
像Eloqua、Unica、Aprimo和Double Click这样的具有高度自动化系统的公司，他们的系统正在成为弥合市场与销售之间差距的必不可少的工具。“不用担心，你正在遵循实际业务流程开展工作，并从这项技术中获益匪浅。”Yankee 的一位分析师Sheryl Kingstone说道，Yankee是专门从事市场研究的知名公司。
■如何将两个部门统一起来
销售和市场营销究竟能不能由一个人来统领？这个话题一出，无异于向清澈的水池中滴入浓浓重墨，意见纷纭。总结起来由几个字概括：是的，但……
说“是的”，赞成由同一个人来统领，这将有助于走向全面整合。
说“但是……”，强调这个统领要在两个领域都具备非常专业的知识，在两个领域游刃有余！
努力将两个部门结合起来，结果往往顾此失彼。原因就在于，这两个部门的共同负责人，要求既在销售部门磨炼过又在市场营销部门历练过。由此发现，如果不向供职过的两个部门示好是件很困难的事儿。“在公司的发展进程中，有很多曾经是销售经理的员工被委派一些市场营销部门的职责，现实中往往行不通，因为这些销售经理人总是将市场营销看成是辅助性的工具。”菲利浦·科特勒强调。
农夫集团的高级副总裁兼首席市场官Brian Cohen提到，他的前任就是这种情况的典型范例。“前任首席市场官就来自销售部门，行事时常受到原市场营销部的阻挠。而我自己最后既不是销售部门的主管也不是市场营销部门的主管，而是两个部门的主管！这赋予了我更好的机会对两个部门进行深入了解。在公司组织架构内，我被视作同时具备两个部门工作经验的首席市场官，这让我的决策在一定程度上更加可信。”
负责监管两个领域的执行官，有时会想要从“销售”和“市场”、他们各自领域的头衔和职责中脱身出来，这样才会强化他们各自的职能。菲利浦·科特勒说“被称之为高级客户经理或者首席税务官，那只是头衔而已，他们的共同目标都是达成企业的销售指标。”
■B2B企业的市场与销售
很早以前，执行副总裁同时监管销售和市场是再正常不过的事情了。在过往的那些日子中，作为销售和市场营销共同的主管，为了帮助市场定位、市场营销和销售自己的产品和服务，进而获得销售量的增加，副总裁面临的阻力和压力可以说是微乎其微的。首席执行官们清楚地知道，给予这些核心人物的回报不是无条件的。在市场上搞营销活动与销售人员的配合是紧密联系在一起的。营销人员可以让自己也置身于销售人员每天所面临的各种阻碍之中，这样才会有更好的机会，对销售人员所受到的阻碍和拒绝确立解决方案。
在过去的25年中，很多B2B企业里销售和市场营销这些功能性的领域已经开始了渐进式的分离，市场营销的角色被弱化。作为一个独立的功能领域，市场营销部门已经在董事会里丧失一席之地。原因何在？董事会里的交流语言是数字化的，也就是说大家拿数字说话，而市场营销部门的工作难以量化。简而言之，市场营销部门的营销活动完全没有具体量化到为公司赚了多少美元！
因此，市场营销部门的员工面临的挑战和刁难无休无止，他们要为不断细化、无条件的预算和开支辩护，争取经费支持。他们所获得的经费，从第一个美元被消减到最后干脆被分配到其他部门。那些曾经要为品牌的长期发展而努力的信念被慢慢磨灭，新的口头禅变为“如果有能力，我会考虑品牌；但现在，我只能听从其他部门的召唤！”
■定义惹的祸
鉴于市场营销部门已经沦落到了支持销售部门工作的辅助地位和角色，销售部门已然保卫了他们的权利。那么首席执行官的耳朵会偏向谁呢？毫无疑问，当然是销售部门的主管了！当预算紧缩时，没有一个首席执行官会对这一概念据理力争，那就是：公司没有市场营销部门是不行的，但是光有市场营销一个部门是万万不行的！
旧的市场部门定义为：市场营销是一个过程，这个过程包含了规划和执行整体构想、定价、推广和产品分销，以及与企业和个人建立关系，沟通理念和提供售后服务，满足企业和个人的目标需求。新定义为：市场营销是一项组织功能，包含一系列过程：向消费者建立、沟通和传递商品价值，采取一系列有效手段管理客户关系，让企业自身和其股民均获得预期收益，就像更高层次的公关部门的职能一样。
新旧定义的重点发生了明显变化：由从前重视产品自身和其价格、推广活动及销售场所这几个硬性指标，转变成侧重于建立和维护消费者关系，也就是让品牌与消费者发生关系，并且维护这种关系，使其能够长久维持下去。
另一方面，销售的定义往往比较直白。就是将东西卖出去，自下而上销售，交叉销售，渠道销售，客户关系销售，无论是自中而上策略，还是自上而下策略，诸如此类，所做的一切都是为了最终找到最好的方式与客户保持关系并获取利润。
■和谐的聚会
有些时候，这两种功能部门之间水火不容的关系，导致新走马上任的首席执行官其领导地位陷入崩溃的境地。而在其他情况下，整合市场营销和销售的业务流程，随着时间的推移，或许会发展成为具有特殊使命的附属产物。无论以何种速度改变，有一点很清楚，那些首席执行官们必须挺身而出并且承认，销售、客户关系营销和树立品牌并不相互排斥，他们需要提出新举措让这几个职能部门和谐相处。
从一开始就要考虑逐步建立以下七项标准。
实施可执行战略 拥有共同的意向并不意味着也拥有共同的期望值。设定与所有利益相关者一致的可量化的期望值和目标非常重要。
制定有效流程 考虑将客户关系管理流程与市场营销自动化系统、呼叫中心等进行整合，同时将以销售定位为重点战略的讨论纳入其中。在如何妥善划分目标群体、如何增进一对一的沟通以及如何与客户建立更亲密的关系，这些问题要达成一致意见。
组织联盟 对你的目标实行“首席满意度”管理，也就是让首席执行官、首席市场官、首席财务官等等诸多“首席”满意的目标制定和管理模式，并迅速给你所提倡的价值观确定文化基调并传达给公司。使用同一衡量标准和沟通语言，统一销售与市场营销目标。如果像对待最优质的客户一样对待销售人员，你将获得真正的提高。
措施得当 完善评分表制度及预期积分系统和索引，这些可以提供给你来自于不同领域的收益诉求的关键基准点，包括合格的线索(避免追逐造访争取新客户线索)、对销售的影响、品牌声誉和品牌认知度。
增强信息资产管理 将核心业务流程与销售流程进行整合，建立一套真正意义上的闭环式量化系统。建立有效的分析模型，从市场推广、销售和研究人员的角度出发，说明实时的而不是滞后性的受众群体的眼光和嗜好。
授权技术领先 不要吝啬在商业智能软件开发和企业营销管理解决方案研究上面的投入。好的技术和研究成果可以帮你获得最好的实战经验，这样你的多触点渠道战略战术将更具有凝聚力和持久的生命力。
■适应并克服
首席执行官们大多知道市场与销售这些冲突和问题的存在，有时颇为烦恼，有时却觉得有趣。一些执行官甚至认为，这些冲突和问题的存在正是部门之间互相监督、审视的一种健康表象。以上所述部门之间的战争并不是主要的，主要的在这儿：市场部VS销售部。虽说这两个部门原则上是应该相互扶持、共同助燃公司的销售业绩，但他们之间的冲突可没那么有趣。而这恰好刺中了首席执行官的痛处。
是时候了，销售部门和市场营销部门站出来握手言和、共谋大举
■冲突之源
在我早期的工作生涯中，我曾经在另一家公司担当过销售代表这一职务，当时让我颇为震惊的一件事是，我发现市场营销部的员工竟然没有留存公司产品的价格手册！而那时，价格手册对我们销售部门的人来说确是至关重要的，关系生存。每一位销售代表都是这么认为的。那上面有我需要了解的全部内容，包括产品怎样安装和配置，哪些产品组合在一起工作，哪些产品是独立运作的以及产品的折扣信息等等。我复印了很多份价格手册，送给了那些优质客户，这样他们就可以按照上面的指示自己安装和配置产品，然后再告诉我他们还缺什么。
因此这怎么可能，市场营销部的那些人本应该了解公司产品的每一处细节，这样才能够帮助我将产品推销出去，但他们竟然没有如此重要的产品价格手册？而且，他们还没有产品的补偿方案，也就是说他们根本不知道我该得到多少提成和佣金，或者是哪些产品、哪些活动项目才是对我的销售业绩起到至关重要作用的。
当时我提出质疑，如果营销人员不能掌控价格手册中列举的基本信息和奖励计划，那么他们就没办法提供好的营销活动策划，从而为我带来更多的新客户。
几年后，还是在这家公司，我进入了营销部门。那时我才明白为什么营销经理手中没有价格手册和奖励计划。原因是他营销的并不是我所卖的！他所做的营销工作是以客户为中心的解决方案，那个领域要求更高，要调动全公司的积极性，力求为客户提供的产品组合能够满足他们的每一项要求。
而市场营销部门则将销售代表视作产品推销人员，无法看到更广阔的前景画面。营销部门认为，销售人员只关注每月达成的销售指标、只注重短期效应而看不到“解决方案销售”所带来的长期效益，以及能够吸引更多客户、赚取更大利润的前景。营销部门认为销售人员在拉公司的后腿，因为公司要达成更大的发展目标——成为一个产品解决方案的提供者。
但是销售代表们并没有错，销售代表的确顽固，坚持以偏概全的思维方式，仍然以完成每月销售指标为目标，也一直在设立奖金津贴活动方面刁难营销部门，这是因为，销售代表并不是在销售“公司认可的以客户为中心的产品解决方案”，他们销售的仍然是产品本身而已！
我们的首席市场官同时听从两个部门的抱怨。市场营销部说销售部门没有按照他们的计划执行，而销售部门则辩解说计划已经被全盘吸收、广为利用。这很糟糕——而且会变得更糟糕。该公司的业绩继续下滑，慢慢失去市场份额，部分原因就在于，该公司并没有完全知晓自己的角色，是一个产品公司还是一个方案解决公司！
■同步
不幸的是，并不是只有我本人有过类似的经历。也许诸位也有自己版本的经典故事讲给大家听。但并不是讲讲故事或者诸如此类的举动就能真正解决现实中的问题，因为公司的领导阶层和员工个人的意愿往往不同。针对这一点，这里提出四个基本要素，我确信它们对于处理销售和市场营销之间的关系绝对有必要。
听起来像是管理咨询热线，但在市场营销部门和销售部门如何目标脱节的问题上它却发挥惊人的作用。如果您的销售部和营销部目标同步，与您的销售主管坐下来一起探讨以下这些简单的问题：
●我们的目标是否一致？
●公司的发展是否只依靠其中的一个部门而不需要其他部门的配合？
●最新的营销活动策略的出台是否损害了销售人员的利益？
●销售团队是否愿意改变，以便适应市场经济条件的变化？
●我们是否有必要在首席执行官面前为各自的观点和方法争得面红耳赤？
事情就像一场辩论赛那么简单，辩论双方就是市场营销部门和销售部门。辩论应该成为他们之间展开合作的黏合剂，通过辩论建立合作关系，化解那些导致部门之间不能亲密合作的矛盾和冲突。
市场营销部门只有做到更好地了解销售团队在哪里推销产品、怎样推销产品，才能够制定出更好的营销活动方案，全力支持他们的工作。由此，在营销部门派出调查人员进行产品数据反馈收集之前，销售人员就已经发现了产品在市场上的获利基点。在探寻产品革新和营销活动的新思路新方法上，销售人员和消费者比那些坐在公司高墙之内的营销人员表现得更具创造力，往往超出公司高层领导的期望。
要想打出更具有吸引力的产品广告语，好的销售人员提供给你的建议往往更甚于那些企业文案。销售人员可能并不知道如何创建产品定位示意，也不知道做哪些具体的有用的工作，但是他们知道如何让客户心甘情愿地购买他们所推销的产品。这才是重点！
这也是企业应该鼓励顶级销售人员和其客户尽早参与到营销活动方案的制订中来的原因。他们会提供最好的思路，告诉你市场上哪些产品没有销路，哪些活动根本行不通，给你一些让产品的广告语更具有吸引力的建议。
要想打出更具有吸引力的产品广告语，好的销售人员提供给你的建议往往更甚于那些企业文案。销售人员可能并不知道如何创建产品定位，也不知道做哪些具体的有用的工作，但是他们知道如何让客户心甘情愿地购买他们所推销的产品。让营销部门的员工继续从事一些销售的工作，仔细聆听呼叫中心的电话记录，建立客户咨询顾问小组。或者干脆和顶级销售代表用电子邮件保持联络，询问他们如何瞄准大客户又是如何拿下的。他们会非常乐意告诉你，特别是当他们发现，他们的建议被采纳，并且被应用到新的营销活动策略的制定上时。
牢记一点：所有伟大的营销方案的出台都是从销售给予灵感开始的。
■了解销售人员
前提很简单，但它却吓跑了大部分我见过的营销人员。除了每天的销售指标传达出来的信息，一切看似还好。市场营销部门的那些人需要更好地了解，销售代表们会首选哪些产品作为主要推销目标，以及当客户拒绝首推产品后要转向推荐哪些其它的产品，或者是推荐的所有产品均不能满足客户的要求时，他们该作何反应。
不要以为产品的性能才是决定销售人员采取什么样推销行动的关键因素。无论什么时候，只要新的激励活动，销售代表们就会立刻领悟公司的精神和政策，知道真正应该去主推哪些产品，因为公司会在这些产品上给予他们更多的提成和回报。
确保销售人员完全了解营销活动新方案的意图，不管它是产品组合的战略转移或仅仅是一项广告活动策划案，销售团队都必须深入了解市场营销部门期望他们做出什么样的改变。销售人员是现实的，并且他们的行动都很务实，如果他们对新的营销策划案买账，他们就会在激励方案的宣传册子墨迹未干时就立刻付诸行动。
让销售主管尽早参与到制定营销活动方案中来，他们可以在企业发展思路方面提供宝贵见解，这些发展思路可以与客户及整个销售队伍产生共鸣。
在一些公司的企业文化中，销售和市场营销部门互相给予营养、共同发展进步。如此责任和义务共担的氛围往往开始于两个部门主管之间的精诚合作。当两个部门主管之间的关系开始协调发展时，他们各自带领的团队之间也在效仿中精诚合作了。在美国最著名的房屋抵押贷款专家Quicken Loans公司，市场营销部门的决策往往牵涉到从抵押来源的负责人到首席执行官和董事会主席等等一干人的参与。
销售部门和市场营销部门建立以团队精神为导向的合作关系，将会使整个公司的决策制定更容易，成就更出众，也会消除首席执行官的主要后顾之忧。