基于交易价值视角的供应链联盟模式研究，本文主要内容关键词为：供应链论文,视角论文,模式论文,价值论文,联盟论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 引言
随着经济全球化的发展，企业所处的竞争环境发生了很大的变化，企业所处的竞争环境日益激烈，基于知识和时间的竞争迫使企业必须改变单打独斗的发展模式，企业要在激烈的市场竞争中取得成功，必须在发挥自身优势的基础上与其他企业形成取长补短的合作伙伴关系。供应链联盟[战略联盟之一]作为一种兼具企业组织方式和市场交易方式各自优点的独特组织形式逐渐成为学者和企业界关注的热点[1]。自20世纪90年代供应链联盟出现以来，相当一部分世界知名的大企业如IBM、戴尔、沃尔玛、丰田等公司通过构建灵活有效的供应链联盟极大地提高了经营效率，降低了运营成本，从而巩固或确立了自己的领导地位，这些企业以实际成绩证明了供应链联盟对于提升企业业绩的有效作用。学者们也对供应链联盟作了大量的研究，对供应链联盟的成因、供应链联盟中合作伙伴关系等进行了研究，并取得了丰硕的研究成果。然而，从供应链联盟的实践和理论研究来看，仍然存在很多问题需要解决，比如，现有研究或者是研究企业内部，或者研究供应链联盟企业之间的外部关系，却很少有文献同时关注供应链联盟整体与单个企业之间的相互作用关系;供应链联盟中不同企业之间到底该如何取长补短，供应链联盟中不同企业之间的竞争与合作到底该如何协调以及供应链联盟如何同时兼顾联盟整体和联盟成员个体的利益等等，这些问题的存在使得供应链联盟需要进一步研究。特别是，现有关于供应链联盟的研究主要是基于交易成本理论(TCE)、资源观念理论(RBV)等理论进行研究，这些研究虽然能在一定程度上解释供应链联盟的成因、动机等，但是，这些研究主要是基于企业内部的考虑，缺乏从企业与联盟互动层面的研究，无法充分解释供应链联盟企业间合作在价值创造方面的重要性，而交易价值理论则可以弥补交易成本、资源观念等理论的不足，能够从企业与联盟互动的视角对供应链联盟进行研究和解释。
本研究的贡献主要体现在两个方面：一是从理论上看，本文对供应链联盟进行定义，将供应链联盟定义为一种独特的双元组织。在研究过程中，基于交易价值理论的研究视角整合了解释供应链联盟的交易成本理论和资源观念理论，弥补了交易成本理论和资源观念理论的不足，重点强调了供应链联盟在价值创造中的重要性，将研究层面从企业层面提升到企业与联盟互动的层面，从新的研究视角构建了供应链联盟研究框架，为供应链联盟进一步研究打下了良好的理论基础。二是，从实践上看，本研究所构建分析框架能够为供应链联盟管理提供指导和借鉴，有助于核心企业采用合理的方式对供应链联盟企业间关系进行管理。
本文下面的结构如下：首先，在对供应链联盟的发展过程进行简单回溯的基础上，分析了供应链联盟的双元性，并对解释供应链联盟的交易成本理论、资源观念理论等进行了简要回顾评述;接着，对交易价值理论进行了概述;然后，从交易价值视角对供应链联盟模式进行探讨，提出了基于交易价值视角的供应链联盟模式;最后，对基于交易价值视角的供应链联盟模式的应用价值进行了探讨。
2 供应链联盟溯源及研究述评
2.1 供应链联盟溯源
供应链联盟的形成与外部市场环境的变化是分不开的。在20世纪初，企业所处的环境是卖方市场，物资供应匮乏，产品供不应求，企业产品需求环境比较稳定，因此，企业的生产以大量生产、单一产品为主，福特汽车的流水线生产是这一时期生产方式的代表。二战之后，世界经济虽然有了很大的发展，但是，总体情况而言，企业面临的环境仍然比较稳定，虽然物资仍然很紧缺，需求却没有太大的波动性。不过，随着经济的发展，企业所处的环境逐渐开始变化，最明显的变化就是产品的生命周期逐渐缩短，顾客的需求呈现多样化和个性化，顾客的选择范围也逐渐扩大，企业所处的市场转向买方市场。在这种情况下，一方面，为了满足顾客的需求，缩短交货期，企业只能从事产品价值链条上很小的一部分，否则，就会被市场所淘汰;另一方面，企业为了提高竞争力，需要不断地进行专用性资产投资，这两种情况都使得企业成本逐渐增加，企业之间的竞争变得愈发的激烈，企业必须考虑采用新的管理技术来提升企业的竞争力。
面对外部环境的变化，美国的企业开始实施纵向一体化策略，用兼并和收购的方式来降低交易的成本，而日本企业则采取了长期关系的方式即分包制，通过分包制来解决交易成本增加的问题。纵向一体化虽然能够降低交易成本，但是，纵向一体化又产生了内部管理协调问题，随着企业纵向一体程度不断加深，企业内部的各单位之间的协调活动愈发频繁，企业的管理成本也随之不断增加，即产生了内部化成本。与此相反，日本的分包制通过企业间形成的良好关系在很大程度上降低了交易成本，基本上解决了外部交易成本的问题，所以，分包制可以看做是供应链联盟的初级形式[11]。
进入90年代后，产品生命周期缩短，顾客需求多样化、个性化的趋势越发明显，竞争开始变为基于时间的竞争，在这种情况下，单个企业的纵向一体化反应迟缓得表现越发无法适应竞争的需要。因此，欧美企业开始实施“纵向分解”战略，将很多非核心的业务分包给其他企业，而只保留最核心的业务，这就是如今的外包策略，外包策略的发展使得众多企业进行合作，通过企业之间的合作来满足市场的需求，也就形成了供应链联盟。
2.2 供应链联盟组织的双元性分析
对于供应链联盟，虽然已经有很多的研究，但是，目前尚无统一的说法或定义。综合国内外供应链联盟的有关研究，本文将供应链联盟定义为：在竞争、合作的环境下，由供应链上一些相互独立的实体为实现某一共同目标而组成的一种组织。之所以将供应链联盟定义为一种组织，是因为供应链联盟符合了组织的标准。Leavitt认为组织包括四种主要的元素即参与者、社会结构、目标和技术[2]，供应链联盟也具有组织所具有的四种元素，也是一种组织形式。首先，在供应链联盟中，参与者即为供应链联盟的成员，包括供应链上的实体企业以及相关机构。其次，在供应链联盟中，联盟成员之间会形成一种松散而又紧密地关系，其松散是因为供应链联盟成员企业彼此之间并没有法律上的隶属关系，企业作为独立的个体而存在;其紧密是在供应链联盟中，企业之间的关系不同于传统市场上的交易者之间的关系，一般会形成比较亲密的合作关系，而且这种合作关系是长期的、追求双赢的关系。这就使得供应链联盟成为区别于企业和市场的另外一种社会结构。再次，供应链联盟的形成明显具有一定的目标，降低成本、提高收益、缩短交货期等等都是供应链联盟的目标。最后，在供应链联盟的构成和运作中离不开技术的因素，此处的技术，主要是企业内部以及供应链联盟企业之间的管理、控制等技术，在企业内部一般更多地强调的是正式控制，而供应链联盟企业之间更多的是强调非正式的控制，比如关系资本、信任等。因此，供应链联盟应该定义为一种介于市场和企业之间的组织。此外，根据Li的定义[3]，组织形式应该具备两种元素，即：(1)内部资源配置和行动协调;(2)外部资源配置和行动协调。供应链联盟包括资源配置(资源在企业内部和外部的分配)和行动协调(协调企业内部和外部的行动)两个维度，也满足了组织形式的这些特定要求。因此，本文将供应链联盟定义为一种组织。
此处要说明的是，与其他组织形式不同，供应链联盟是一种同时考虑企业内部和企业之间的、兼具企业组织方式和市场交易方式优势，但却没有他们劣势的独特双元组织形式(不是一种混合体而是一种新的独特的形式，混合双元组织形式与独特双元组织形式的区别在于，前者既有企业组织方式和市场交易方式两者的优势，又有这两者的劣势，然而后者只有这两者的优势，却无这两者的劣势)。在供应链联盟中，既涉及单个企业内部的管理，联盟成员企业要完成日常的经营活动;又涉及企业之间的关系，联盟成员企业之间更多依靠信任、协调等维持彼此之间的关系。因此，借鉴Li对战略联盟的分析[3]可知，供应链联盟与一般的企业组织方式和市场交易方式都有着本质的不同，也不仅仅是二者之间的混合双元组织形式[4]，而是一种兼具企业组织方式和市场交易式的优点，但却没有他们缺点的独特双元组织形式。
2.3 供应链联盟研究述评
既然供应链联盟是一种兼具企业和市场优势特征的独特双元组织形式，那么，在供应链联盟的研究中必须考虑到企业内部和企业之间两个方面。然而，研究供应链联盟的交易费用理论、资源观念理论等尽管取得了较多成果，但并不能完全有效地解释供应链联盟[5]。交易成本理论[7]认为，联盟的最主要目的是通过组织边界上的活动，减少总的交易费用和生产成本。在分析供应链联盟成因时，交易成本理论认为供应链联盟可以解决资产专用性、败德行为、增加信息沟通，从而降低交易成本。但是，交易成本理论主要是从企业内部出发考虑如何降低成本，尽量降低交易的成本，而没有考虑企业之间如何降低成本[8]。与交易成本理论类似，还有一些学者通过追溯供应链联盟出现的原因来解释供应链联盟的成因，比如，为了实现成本节约和时间节约，将供应链联盟看作信息共享的平台[9];供应链联盟可以应对环境的不确定性[10]，等等。这些对于供应链联盟的研究都可以归结为交易成本理论，因为，在分析联盟供应链联盟时，这些研究都认为供应链联盟的产生的原因是基于降低交易成本。这些研究虽然能在一定程度上解释供应链联盟的成因，但是，这些研究对于供应链联盟的解释并不全面。因为，成本降低并非供应链联盟形成的全部原因，成本降低只是供应链联盟形成的众多原因之一，单纯基于交易成本理论进行研究忽略了供应链联盟合作过程中产生的交易价值。
供应链联盟的成员企业不仅仅希望降低成本，而且希望能通过联盟获得所需要的资源，增强自身的竞争优势，在这一点上，资源观念理论(RBV)有比较明确的解释。资源观念理论强调公司管理的战略任务就是找出、发展和配置这一部分与众不同的关键资源，以谋求最大化的经营回报。在解释供应链联盟成因时，资源观念理论认为供应链联盟是为了获取自身发展所需的外部资源[11]，一些学者认为资源观念理论比交易成本理论更适合解释供应链联盟[12]，但是，资源观念理论也存在着一定的缺陷。资源观念理论的最大问题是其没有解释有效资源的来源，存在着同义反复的问题[13]。知识观理论(KBV)进一步弥补了这个问题，认为内部组织比市场能够更好的创造和转移知识，特别是对于那些不可市场化的知识[14]，但是，KBV无法解释为什么联盟比内部组织要更好，同样的问题也出现在动态能力观(DCV)理论。作为资源观的最新发展的动态能力观虽然拓展了企业资源观，强调企业能力发展的重要性，但是，动态能力观过于强调基于路径依赖型学习(Path-Dependent Learning)发展企业能力，而没有考虑通过联盟获取知识和创造新的知识，没有更多的考虑路径突破型学习(Path Breaking Learning)。总的来看，资源观念等理论是从企业内部出发对联盟进行解释，研究的假设是市场无效而内部组织有效，重点强调企业在价值创造过程中的重要性。
由此可见，在现有关于供应链联盟的研究中，TCE是从最小化交易成本(Transaction Cost)出发，RBV则是从最大化内部价值(Hierarchy Value)出发，TCE和RBV都是基于企业内在的目标、基于市场失效而内部组织比较有效的假设而进行的。因此，在解释供应链联盟时都将其看成市场和企业的混合体而不是一种独特的组织。然而，供应链联盟应该是一种兼具市场和企业特征的独特双元组织，在对其分析时不能仅仅强调企业的内部有效性，而忽略了企业之间通过合作创造价值的外部有效性，这种强调内部有效性的结果是忽略了供应链联盟中企业的内部化成本(Hierarchy Cost)，也忽略了企业之间因为合作而产生的交易价值(Transaction Value)。虽然，也有不少学者从企业之间的关系出发，强调从关系资本角度来解释供应链联盟的管理，但是，这样的解释又过分考虑了企业外部而忽略了企业内部，同样是不全面的。因此，在供应链联盟的研究中，应该考虑新的研究视角进行研究。
3 供应链联盟研究新视角：交易价值视角概述
供应链联盟整体目标的实现离不开单个企业的贡献，同样，单个企业要发展壮大，也离不开供应链联盟，供应链联盟与企业之间的关系类似与一滴水和大海的关系，企业只有通过供应链联盟企业之间的合作才能更好地存在、发展和壮大，供应链联盟整体目标的实现又离不开每个企业做出的贡献，正如大海是一滴滴的水组成的。因此，对于供应链联盟的研究必须同时考虑联盟和个体企业两个方面，并且，对于供应链联盟的研究应该考虑企业的内部化成本和交易价值，研究方法应该突破交易成本理论的交易费用和资源观念理论的内部化价值等有关联盟的解释[6]，考虑从另外的视角对供应链联盟进行研究。由于交易价值视角(Transaction Value Lens)可以同时兼顾企业内部和企业之间两个方面，因此，本文认为需要从交易价值的视角对供应链联盟进行探讨，采用交易价值视角来对现有的TCE和RBV进行补充，即在TCE和RBV主要是从企业内部功能角度来分析供应链联盟的基础上，采用交易价值视角对供应链联盟企业外部和企业内部进行综合分析，从交易价值视角(Transaction Value Lens，TVL)探讨供应链联盟模式。
依据Li扩展Zajac和Olsen的定义[3]，所谓交易价值(Transaction Value Lens，TVL)，即通过联盟增加双方共同价值，而有关交易价值的理论称为交易价值理论，该理论补充了TCE单方面强调降低成本和RBV(包括KBV和DCV)单方面强调增加价值的做法。与RBV和TCE追求企业单方面的成本或价值不同，TVL强调通过合作来追求双方共同价值的最大化，能够很好地回答“在相互依赖和交换的组织关系中，价值是如何产生的”[8]，能够同时考虑企业和联盟两个层次的问题，这一点对于解释供应链联盟尤为重要。因为，供应链联盟既要考虑到企业降低成本的意愿，又要考虑到增加价值的目的，在管理的过程中，既要考虑供应链联盟的整体利益，又要考虑企业的个体利益，在管理的方法上，则要考虑到正式的管理机制和非正式的信任。
从交易价值视角探讨的供应链联盟模式中，同时考虑交易成本(Transaction Cost，TC)、交易价值(Transaction Value，TV)、内部化成本(Hierarchy Cost，HC)和内部化价值(Hierarchy Value，HV)，此处，TC是指在供应链联盟的交易中存在的机会主义成本;TV是指在供应链联盟的交易中由于彼此之间的信任而产生的价值;HC是指在企业内部由于组织刚性的局限性而产生的成本;HV是指由于企业核心能力而给企业带来的内部化价值。因此，从交易价值视角探讨供应链联盟可以同时兼顾企业内部和企业之间两个层面。进一步分析，TC是与机会主义有关，HV是因为一致性和常规活动而产生的效率和稳定性，HC与组织刚性产生的惯性和有限理性有关，TV则来源于不同组织而形成的创新和柔性。TCE和RBV强调通过企业内部控制来降低交易成本(TC)和增加内部化价值(HV)，无法解释联盟合作而产生的交易价值(TV)和内部化成本(HC)。交易价值视角则在考虑交易成本(TC)和内部化价值(HV)的基础上，强调基于信任的社会资本对组织之间关系的重要性，因为，信任可以有效地降低交易成本(TC)和增加交易价值(TV)。组织活动选择什么样的形式取决于上述四种因素的共同作用的结果，高TC和高HV将会使企业选择内部化，而高HC和高TV则会使的企业活动选择外部化，即选择联盟的形式。
4 从交易价值视角探讨的供应链联盟模式
由于供应链联盟是一个双元组织，因此，在分析供应链联盟时，应该从企业内部和企业外部两个层面、按照资源配置(资源在企业内部和外部的分配)和行动协调(协调企业内部和外部的行动)两个维度进行分析。之所以要采用资源配置和行动协调两个维度，是因为资源配置和行动协调能够有效的区分市场、层级组织和网络组织[15]。对于供应链联盟来说，联盟成员企业作为独立的企业会对企业内部进行管理，必然涉及到企业资源配置和企业内部各部门之间的协调;联盟成员企业之间为了追求共同的目标建立联盟，必然涉及到联盟中各种资源的配置和联盟成员企业之间的协调。因此，在分析供应链联盟时，必须考虑到企业内部和外部的资源配置和行动协调。
基于上述分析，从交易价值视角的供应链联盟模式如图1所示，下文分别从企业内部和企业外部对资源配置和行动协调进行分析。
图1 从交易价值视角探讨的供应链联盟模式
4.1 企业内部和外部资源配置
对于供应链联盟中的企业来说，资源可以是来自于企业内部，如企业依靠自身能力通过研发方式不断增强其技术优势，此时，技术人员、设备、知识等都属于企业内部资源;但是，对于某些企业没有办法自己获取、也无法通过研发形成的资源，则需要通过供应链联盟企业之间的合作来获取。从这个意义上说，资源配置应该包括了供应链联盟的企业内部和企业之间两个方面。
对于企业内部资源配置来说，企业应该或者是自己独立形成所需要的资源，或者是有效的运用已经存在的企业内部的资源，或者是通过外购的方式购买所需要的资源。在这个过程中，企业应该要注意的是要努力形成同质的资源、价值观和管理程序，从而提高资源配置效率。特别注意的是，如果企业是通过研发独立创造新的知识或者技术，那么，企业必须依靠其自身已经拥有的核心能力，核心能力企业是区别于其他企业的独特的、稀有的、能够给企业带来价值的、不易模仿的能力，是企业形成区别与其他企业的竞争优势的源泉，是与其他企业进行竞争的基础。核心能力的形成强调专业特长，专业特长在核心能力的形成过程中起着重要的作用，企业通过不断的吸收企业内外部的知识并通过基于路径依赖的学习来形成专业专长，进而通过专业特长来发展企业的核心能力，形成企业核心竞争力。
对于企业外部资源配置来说，主要通过不同企业之间的异质的价值观、管理程序和资源，依靠开创性的学习和运用新的企业内部和外部的资源。因此，在企业外部的联盟成员企业之间，非常强调成员企业之间的互补性，即每个企业都拥有自己的核心竞争优势，但不同企业之间的核心竞争优势不同，强调成员企业之间通过专业互补形成基于路径突破性的学习，特别是，对于企业的需要的战略性知识，如果无法通过自己研发或者是外购的方式获取，更是只能通过专业互补的方式组成联盟，通过联盟合作的方式形成新的竞争优势。
由此可见，企业内部和企业外部的资源配置存在着很大的差异性：内部资源配置强调专业特长，外部资源配置强调专业互补;内部资源配置强调同质性，外部资源配置强调异质性;内部资源配置强调路径依赖性学习，外部资源配置强调路径突破性学习;内部强调利用已有的资源，而外部强调利用新创造的资源。在此应该注意的是，供应链联盟必须使企业内部资源配置和外部资源配置取得平衡，同时，必须通过供应链联盟使企业内部的知识外在化，外部的知识内在化，即供应链联盟应该在充分利用各企业特长和优势的同时，也使不同企业之间能够取长补短，共同获得提高。
4.2 企业内部和外部行动协调
行动协调维度主要是用来描绘如何协调企业内部行动和联盟中企业之间的行动，以使企业和供应链联盟都能够取得好的效果。行动协调的目的包括两个方面：(1)通过单方面控制，最小化交换企业所缺乏资源的成本;(2)通过双边承诺长期交换非市场化的资源来最大化交换的价值[8]。对于成本降低的目标，行动协调主要是通过合同、所有权等正式的控制以防止自利行为而使企业在市场交换中单方面获得收益[16]，TCE理论在这方面做了很多的研究。对于价值增加，行动协调主要是通过长期的合作关系和互相承诺等非正式的信任机制来扩大共享价值以使参与的企业都能够从中获得利益[17]，社会资本理论就特别强调了信任的重要性[6]。对于供应链联盟来说，行动协调维度也分成了企业内部和企业外部两个部分。
从企业内部来看，企业是一个层级组织，其行动协调主要依靠正式的控制，其次才是非正式的信任。对于企业内部的行动协调而言，之所以强调正式控制的重要作用，其原因在于企业可以用正式的管理制度、管理程序等来协调企业内部的各种关系。从企业外部来看，供应链联盟企业之间由于没有严格的隶属关系，因此，企业之间的行动协调主要是依靠及于信任的非正式控制，其次才是正式的控制[3]。在供应链联盟中，不同的企业都有其自身的利益，虽然，供应链联盟整体利润最大能够使每个企业都获得比非联盟时更大的收益，但是，自利行为、败德行为还是会在供应链联盟中出现。因此，供应链联盟必须进行行动的协调。由于供应链联盟成员企业间没有隶属关系，因此，企业之间的协调只能通过基于信任的非正式控制机制进行。虽然，正式的控制和非正式的信任之间存在着显著的不同，但是，为了降低成本和增加价值，二者之间必须共同作用以实现供应链联盟的使企业和供应链联盟利益共同最大的最终目标。
4.3 成本降低与价值创造
基于交易价值视角的供应链联盟管理要取得的管理效果可以划分为两个层面，从企业内部来说，主要考虑的是降低成本;从企业外部来说，强调通过供应链联盟的合作来创造价值。因此，从交易价值视角的供应链联盟管理模式同时考虑了价值和成本两个方面。对于供应链联盟企业间的合作来说，通过企业间的专业互补和信任，可以充分地进行知识共享和信息交流，可以增强企业之间的协同性，能够更好得满足市场的需求;同时，供应链联盟成员之间的合作还提高了满足市场需求的柔性，联盟内企业通过合作可以在最短的时间内完成产品设计、生产、运输、销售等活动，以尽快满足市场的需求。对于企业内部来说，通过正式控制和专业特长可以提高企业的核心竞争能力，通过对企业内部行动协调和资源配置可以提高企业的效率，效率的提高意味着企业能够获得更好的效益，也意味着企业稳定性的提高，能够更好的参与联盟合作，也能够更好地在市场竞争中生存。因此，供应链联盟只有通过企业内部和外部达到了成本降低和价值创造两个方面的效果，才能最终实现供应链联盟和企业共同利益的最大化，进而，也就解决了供应链联盟的竞争与合作、信任与冲突、独占与分享等的平衡。
4.4 基于TVL的供应链联盟模式总结
供应链联盟要实现联盟和成员企业利益的共同最大化，离不开企业内部和企业之间两个方面的共同作用。从企业内部来看，一方面应该更重视专业特长的形成，即通过专业特长以形成区别于其他企业的独特优势，强调要发展内部化价值HV;另外一方面，则应该进行内部控制，通过正式的控制机制降低企业的各种成本，特别是要降低联盟中与其他成员之间的交易成本TC。在专业特长和内部控制的共同作用下，企业内部的管理效果将体现为成本降低，即效率提高、稳定性增加，也就是实现了高HV和低TC。
从企业外部来看，一方面在构建联盟时应该注意成员的选择，尽量体现专长的互补，这也是供应链联盟成员选择的重点;另外一方面，在供应链联盟成员之间更多的是依靠非正式的信任机制来协调彼此之间的关系和利益，这是供应链联盟协调的重点。做好这两方面工作，交易价值就会自然产生，企业之间的管理效果将体现为成员企业之间实现了协同、供应链联盟柔性增强能够更好的应对外界环境的变化，也就是实现了高TV和低HC。
5 基于TVL的供应链联盟模式的应用价值
5.1 管理应用价值
本文提出的从交易价值视角探讨的供应链联盟模式，在供应链联盟的管理中有重要的应用。供应链联盟的管理中存在着单个企业与整体联盟之间的利益冲突，也存在成员企业之间的合作与竞争，因此，供应链联盟的管理对于核心企业而言有很大的难度，本文提出的基于TVL的供应链联盟模式的管理对于供应链联盟的管理有重要的应用价值。对于供应链联盟的管理，应该考虑采用正式控制与非正式信任相结合的方式。供应链联盟作为介入企业和市场之间的一种组织形式，其管理应该考虑到供应链联盟的特点。根据前文的分析，对于企业而言，其内部的管理应该考虑采用正式控制的方式，通过建立规范的规章制度、规范等约束企业内部员工的行为;对于企业之间的管理而言，则强调以信任为基础的非正式控制。对于信任，很多人将其作为一种心理态度[18]，实际上，信任也可以定义为互相依赖的两个组织之间因为互相承诺而形成的用来管理双方交易的一种行为选择[19]。因此，在供应链联盟的管理中，要强调以信任为基础的非正式控制，应该将信任作为一种非正式的控制方式来协调企业之间的关系。供应链联盟企业之间是一种既竞争又合作的关系，对于这种关系的协调，无法像企业内部一样，依靠正式的控制，而只能采取基于信任的非正式控制。非正式的控制由于是以信任为基础的，减少了监督、检查、协调的成本，可以使整个供应链联盟的价值增加。当然，应该指出的是，正式控制和非正式控制应该是有机的结合。对于企业内部而言，强调正式控制，并不是完全否认和放弃非正式的控制。企业内部的管理，同样需要信任、企业文化等非正式控制，但是，这种非正式的控制是正式控制的有益补充，与企业之间的管理相比，正式的控制显得更为有效。而对于企业之间的行为协调而言，也并不是完全否认正式的控制，比如，企业之间签订的契约、合同等，但是，与企业内部的管理相比，基于信任的非正式控制显然更有效。
5.2 理论应用价值
本文提出的基于TVL的供应链联盟管理模式也具有很重要的理论价值。当前，对于供应链联盟的研究，或者是从企业内部出发进行研究，或者重点研究供应链联盟企业之间的关系，很少有文献同时关注供应链联盟整体与单个企业之间的相互作用关系。基于TVL的供应链联盟模式同时考虑交易成本、交易价值、内部化成本、内部化价值，整合了当前解释供应链联盟的TCE和RBV，将供应链联盟的活动分为企业内部和企业之间两个层次，同时考虑两个层次上的资源配置和行动协调，整合了信任与控制两种不同的控制方式，强调要实现成本降低、价值增加两种目标，为进一步研究供应链联盟打下了良好的基础。在未来的研究中，可以对本文提出的结论进行实证研究，采用实证方法对本文提出的管理模式进行进一步的研究和证明。此外，论文中提出的企业内部资源配置和外部资源配置如何平衡、信任和正式控制如何平衡等问题都是供应链联盟研究的重点问题，在未来的研究中可以借鉴本文提出的研究框架进行进一步的研究。
6 结束语
供应链联盟中一直都存在着联盟整体目标和企业个体目标的冲突，联盟成员企业间也一直存在着竞争与合作，如何实现供应链联盟强调的“双赢”是学术界和企业界研究的热点。在目前大多数研究都活着着眼于企业内部管理，或者着眼于联盟成员间的协调的情况下，本文从交易价值的视角对供应链联盟企业内部和企业外部两个方面进行了综合研究，主要回答了以下问题：一是，对供应链联盟进行了重新定义，将其定义为兼具企业组织方式和市场交易方式各自优点的独特双元组织形式；二是从交易价值视角对供应链联盟的模式进行了探讨，得出如下结论：对于企业内部应该强调形成专业特长和加强正式控制，以降低成本，以实现较高的内部化价值和较低的交易成本的双重目标；对于企业外部应该强调专长互补和非正式的信任机制，以实现交易价值，增强企业间的协同和柔性的目标。在实现了企业内部和外部的管理目标的基础上，供应链联盟将实现联盟和企业成员共同利益的最大化。本文的研究是对TCE和RBV的有益补充，从新的视角对供应链联盟进行了探讨，希望本文的研究能够为供应链联盟的管理和研究提供一定的借鉴。
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