HR部门领导者跨部门平行影响风格及行为研究，本文主要内容关键词为：领导者论文,风格论文,部门论文,跨部门论文,HR论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
早在1969年，Ritzer和Trice就提出企业人力资源管理(简称为“HRM”)具有角色的模糊性，如人力资源(简称为“HR”)部门的职责与其他管理者的职责导致HRM任务的重叠；且HRM功能的特殊贡献难以辨识；HR管理者既是管理的一部分，又与员工有着特殊关系，这些角色的模糊性使得HRM面临极大的挑战。1978年Legge提出HR部门缺少权力来实施理论中所提到的HR部门的角色。事隔20年，Ulrich(1997)重新提出这个问题，但是，直到2004年，Guest和King依然发现，HR部门还是没有克服Legge提出的问题，无法在战略决策中拥有发言权，更无法获得Ulrich所提到的成为变革推动者、战略设计师的机会，并因此导致HR部门地位很低。由此可见，如何提高HR部门地位、部门影响力和部门权力是一个近半个世纪来困扰学者而没有获得很好解答的问题。毋庸置疑，近年来对于这个问题的进一步研究处于停滞状态，理论界似乎在等待发现新的研究视角以形成突破。 近年来，国际管理学术界对于平行部门影响问题的关注可以说提供了一个新的视角，打开了一个理论缺口，首先是2005年，Enns和McFarlin通过对132个部门领导者的质性研究提出了平行影响的阶段模型，2012年Enns和McDonagh又以首席信息官为研究对象延续了这个研究。如果将平行部门的影响力的相关研究引入来理解HR的部门地位，可能使得这个半个世纪来的理论难题面临突破。 HR管理者需要对组织内部相互博弈的群体进行利益平衡、需要经常向高层或其他部门证明其组织贡献时比较难，这使得HR部门在组织内的地位比较尴尬(Beer，1997；Barney & Wright，1998)。此外，HR部门的职责是通过协助其他部门的工作来履行的，且这些职责的实现都需要其他部门的配合。因此，无论是HR部门需要克服其管理角色的模糊性、还是获得相关权力、抑或提升其部门地位，都离不开其他平行部门的支持和配合。因此，将跨部门平行影响力的研究发现引入HR部门地位研究中，具有很大的价值。 HR部门领导者可以通过很多方式来提升部门地位，近年来我国学者也开始关注这个问题，如2013年谭凌波等的研究提出HR部门领导者通过议题营销(Issue Selling)进行上行影响获得上级支持来开展工作(谭凌波等，2013)；还可以依靠HR部门一些基本的权力来推进工作。但持续地借助高层的权威或部门正式权力来施加影响时，可能会导致平行部门和员工的抵制(Resistance)。即便是HR部门领导者借助公司高层的强力支持来推行HR战略议题、方案或政策时，如果采取不合适的平行影响行为或者HR领导者的影响风格与组织需求不匹配时，也可能仅获得平行部门的勉强的遵循和执行(Compliance)。在高层的威慑作用下平行部门表现出来的支持行为仅仅是表面的，如果平行部门不能理解HR工作的重要性和价值所在，就不会从心理上真正认同HR部门，这会造成平行部门困扰、也使得HR部门的工作无法得以真正的开展和执行。在动态的竞争环境下和越来越扁平化的组织里，HR部门更需要平行部门的发自内心的承诺(Commitment)。正如Yukl与合作者在一系列影响行为的研究中指出，有效的影响行为是能激发目标者的任务承诺(Falbe & Yukl，1992；Yukl & Tracey，1992；Yukl et al.，1996，2008)，这种承诺是指目标者同意行为者的要求和提议，并充满热情的执行要求或支持提议。因此，对于HR部门领导者通过跨部门平行影响来获得其他部门承诺进而提高HR部门地位的研究，不仅是一个有趣的课题，也是一个极具有理论与实践价值的研究领域。 一、文献回顾 影响(Influence)，一般意义上指的是社会影响(Social Influence)，即个体在社会交往中影响他人以实现预期目标的过程。狭义的影响是指个体说服他人接受自己的建议或服从自己的命令的过程(Lee & Sweeney，2001)。影响的目标通常是人们在态度、行为或信念上的改变，因此，影响是在态度上“说服”他人，或在行动上获得他人的“遵从”的过程或行为(Rhoads，1997)。组织情境往往是影响行为发生的典型场合。具有高影响力的个体能根据具体情境灵活、熟练地运用各种影响策略(Influence Tactics)(Wood，2000)，这里的影响策略是指个体影响他人时采用的方法或手段(Kipnis et al.，1980，1985；Yukl & Tracey，1992；Yukl et al.，2008)。在一个影响过程中，行为的发出者常被称为行为者(Agent)，而被影响的对象则被称为目标者(Target)。 尽数平行影响的研究，这个概念最早的起源是Pfeffer(1974)提到的影响资源分配的横向权力，直到Yukl等人对于影响策略的区分，才引起众多学者关注影响的方向，由此出现了平行影响(Lateral Influence)的概念(Yukl & Falbe，1990)。从研究方法来看，早期对平行影响和上行、下行影响的比较研究多采用量化研究，而对部门间平行影响的差异比较也多以量化形式完成。2012年，Enns和McDonagh以CIO为对象进行的平行影响研究则采用访谈、扎根理论等质性研究方法。从内容上来看，以往研究主要从影响策略的选择、有效性和影响结果三块内容分别展开。本文从行为者部门的特征、平行影响的策略、平行影响的路径和平行影响的目的4个角度梳理了相关研究。 首先，跨部门平行影响因行为者所在部门的特征不同而有较大差异。 (1)部门职权的完整性。由于组织的发展阶段不同，部门职权的完整性也不同。处于发展初级阶段的组织，可能很多部门尤其是职能部门的职责体系并不完善，因而职权并不完整，在这种情况下，平行影响更多依赖于个人魅力而不是部门权力，影响策略也更多是软性的、基于关系的，而不是硬性的、基于权力的(Applegate & Elam，1992；Enns & McFarlin，2003)。职权完整的部门则可以将职权和影响策略相结合来实现跨部门协作。 (2)部门议题影响幅度。部门议题对组织的影响幅度决定行为者选择的影响行为、影响路径。当议题影响幅度越大时，行为者越倾向于选择综合的、多维的影响策略(Galang & Ferris，1997)；而议题影响幅度较小时，行为者则倾向于选择简单的、直接的影响策略。 (3)部门议题影响频率。影响频率是指一段时期内某部门就某议题需要对其他部门施加影响的次数。如果某部门经常需要对平行部门施加影响，就认为这个部门的影响频率高。影响频率的差异对于行为者的影响目的的设定产生重要的影响。对于影响频率高的部门而言，致力于获得平行部门的部门承诺(Enns & McDonagh，2012)对行为者推行后续议题有着事半功倍的作用。 (4)部门议题敏感性。敏感性是指议题本身与员工切身利益的相关程度，与员工切身利益相关程度越高，议题的敏感性就越高。议题敏感性程度的不同会导致所选择的影响策略不同。敏感性高的议题更加倾向于选择综合的、软性的影响策略(Mohr & Nevin，1990；Homburg，Workman & Krohmer，1999；Enns & McFarlin，2003)。 其次，平行影响的策略可以分为“关注方案的策略”和“关注人的策略”两种类型。 在工作场所中，“关注方案”还是“关注人”是区分影响行为的一种重要的方式。因为，不同的部门、不同的议题内容，关注点的不同在很大程度上决定了平行影响的成功与否。关系承诺一般包括经济性承诺和情感性承诺：经济性承诺往往与承诺者的功利性动机有关，该承诺被视为一种算计性的行为，即权衡成本与收益的行为；情感性承诺是一种态度性结构要素，这种承诺超越了单纯意义上的功利性价值，表现出对行为者的一种情感性导向或者价值观的相合性(Buchanan，1974)。要获得目标部门的承诺应该从功利性动机、情感性动机两个方面入手。行为者或者因其所提供的方案，即功利性价值能够获得目标部门的经济性承诺，或者因其情感导向，即价值观导向而获得情感性承诺。因而，本文认为，可以将Yukl、Guinan和Soitolano(1995)的影响策略分为“关注方案的策略”和“关注人的策略”，理性说服、告知、合法性这几项策略更关注方案的科学性和合理性；而协商、精神激励、个人呼吁、逢迎、交换、合作则更关注目标者的主观感受。关注方案的策略更多从方案的专业性、科学性等方面来对目标者进行影响，关注人的策略则更多关注人的主观感知、理念和价值观的一致性。 第三，平行影响的路径可以分为通过“影响认知”和“影响情感”两种方式来实现行为或态度的改变。 按照平行影响的定义，平行影响的最终结果是要影响目标者的态度和行为，从而获得目标者态度上的支持和行为上的改变。从跨部门平行影响的过程机制来看，对专业性的感知、建立议题的共同理解和知识有助于目标部门认知的改变，良好的工作关系则是通过影响平行部门的情感来获得态度的支持和行为的改变。从跨部门影响的过程阶段来看，Sweeney和McFarlin(2002)认为共享信息、获得理解、得到接受、知识应用、完成目标5个步骤是目标部门认知改变的过程。Enns和McDonagh(2012)提出的平行影响行为、和伙伴良好的工作关系、议题得到支持这3个阶段既包含了影响目标部门的情感，也包含了影响目标部门的认知。因此，影响过程中，行为者是通过影响目标者的认知和情感进而影响目标者的态度和行为。影响目标者的认知(Applegate & Elam，1992；Earl，1993；Feeny et al.，1992)这一路径主要是借力于目标者的功利性动机，而影响目标者的情感(Enns & McDonagh，2012)的路径主要是借力于目标者的情感性动机。 第四，平行影响的目的可以梳理为3个方面：议题/任务的承诺或者服从(Yukl & Falbe，1991；Yukl，1992)、行为者的战略关联性的提升(Enns & McDonagh，2012)和资源分配议价能力的提升(Pfeffer & Salancik，1974)。 最初的研究主要关注资源分配议价能力，后来的学者开始关注任务承诺和战略关联性。虽然资源分配议价能力的提升以竞争为目的，任务承诺以合作为目的，但实际上3种结果是不矛盾且相互关联的，可以用目标的长短期来区分。本文认为，资源分配议价能力的提升是长期目标也是最终目的，要实现这一目的，简单有效的短期目标是获得平行部门对任务或议题的承诺。从中期来看，平行部门对任务和议题的承诺的提升，有助于部门战略关联性的提升，从而最终可以实现资源分配议价能力提升的目的。因此，本文认为，以往研究中平行影响的结果变量中，任务承诺/服从、行为者战略关联性、资源分配议价能力可以分别看作是短期、中期和长期结果，这3个结果之间有着时间递进关系。 从以上4个方面文献的梳理来看，跨部门平行影响的研究虽然散乱，但是各位学者的研究结果却可以从不同角度分别归纳，更有学者已经开始尝试以典型部门为对象来研究跨部门平行影响的开展(Enns & McFarlin，2003；Enns & McFarlin，2005；Enns & McDonagh，2012)。但是，到目前为止，在HR领域，还没有学者展开过对HR部门的跨部门平行影响的研究。这不能不说是一个很值得探索的领域。因为HR部门特征、HR职务的特征、HR绩效的特征等都使得HR在部门竞争中处于弱势地位，也使HR影响其它平行部门的方式和其他部门的影响方式很不相同，影响特征也很不一样。HR部门领导者在跨部门平行影响过程中呈现出哪些影响风格？这些部门领导者将采取哪些跨部门平行影响行为？我们将通过质性的方法来展开对这些问题的研究。通过探索性研究希望对于深入了解HR部门地位这个问题有所突破，对于更好发挥HR部门的竞争力和战略作用有所贡献。 二、研究设计与方法 (一)数据搜集 本研究以HR部门领导者为研究对象，对平行影响者的风格进行分类并研究其影响行为。由于质性研究并非建立在广泛的推论的基础上，而是通过深入了解受访者的平行影响过程和行为来建构理论，因此研究者以目的性抽样方式选取能够为本研究问题提供最大信息量的人或事(Alvesson，2003)作为研究对象，以获得更丰富更有深度的资料为目的来选择研究的样本。本研究把访谈对象设定为“在员工人数为1000人以上的企业担任过HRM系统主要负责人”的部门领导者。此处的HR部门领导者，实际上是“Human Resource Head”，由于企业的职位名称不同，实际受访者的职位名称包括人力资源部长、人力资源总监、人力资源经理、人力资源副总裁，无论名称是哪一种，实际受访者都是所在企业HR系统的主要负责人。 深度访谈主要涉及HR部门领导者的角色定位、平行影响的案例描述、HR部门的特殊性。在访谈前，研究者将提纲邮寄给受访者，以便对方做好准备，并在访谈开展前与受访者签署保密协议，依据Charmaz(2006)的方法进行访谈。 本研究共采访了12位HR部门领导者，由于最后两位的访谈样本的理论贡献性很小，本研究认为出现了理论饱和，因此停止了访谈。访谈时间共计1216分钟，逐字稿共21.3万字，样本基本信息见表1。 (二)数据分析 由于质性研究发源于很多不同的理论流派和学科传统，目前扎根理论有3种不同的流派：以Glaser为代表的后实证主义、以Corbin和Strauss为代表的批判主义和以Charmaz为代表的建构主义。本研究认为质性研究是对研究现象一种解释，因此访谈资料的收集和分析都是严格按照Charmaz(2006)的方法进行，编码过程分为初始编码、聚焦编码和理论编码。 初始编码阶段，我们对数据资料进行逐句分析。在开放式初始编码阶段，一共有3位HRM领域的博士生、1位HRM的副教授和1位HRM领域的教授参与，对5位研究者独立编码的结果进行反复对比，以确保编码的信度。 在聚焦编码阶段，我们将核心变量聚焦以能够“将编码分类到某些变量上，并使得这些变量能够按照某一理论和核心变量足够显著相关”(Glaser，1978)。这使得编码更加聚焦。对于每个访谈逐字稿，本研究均聚焦在HR的自我定位、关注焦点和影响行为。数据之间的关系很快浮现出来，并为后续的分析提供了基础。 在理论编码阶段，本研究将数据集中在一个中心主题来产生理论(Glaser，1978，1992)。理论编码提供了一个一体化的范围来呈现理论。尽管聚焦编码和理论编码是两个不同的分析过程，本研究是同时进行两个编码的，并且在两个编码之间互相转换。最后，有一些与聚焦编码和理论编码结果无关的数据资料被忽略。
本研究采用受访者确认、三角验证和自反性来保证研究的信度。受访者确认是将研究的主要发现和假设寄送给受访者，请他们来确认准确性。三角验证是通过两个阶段进行的：首先，数据的来源既包括访谈、田野笔记，也包括备忘录；其次，本研究由5个学者独立完成开放性编码，再相互比对取得共识。自反性是通过不停地反思在理论比较和数据分析过程中，编码和编码之间的真实关系是不是被发现了，而不是预设框架的检验。 Silverman(2001)指出，当数据浮现出新的证据和维度的时候，应当对后续的数据收集的方向进行不断的调整。因此，在本研究的深度访谈过程中，研究者在每次访谈结束后，均对访谈资料进行分析，并随着访谈资料所浮现出的理论框架而不断调整后续的访谈的方向和主题。同时，随着访谈的进行，除了对数据和编码的独特特征进行分析之外，还需对不同数据的编码进行对比分析。 在扎根编码过程中，研究者力图摒弃对研究现象的所有偏见，尽力避免把个人的信念或经验置于数据和数据分析中。在研究之前，研究者通过反思和自我分析来帮助减少研究过程中的主观和潜在偏见(Whetten，1989，2009；Alvesson，2003)。由于在扎根理论研究过程中，数据的收集和分析是同时发生的，本研究一直采用备忘录来记录研究目标。 三、HR部门领导者跨部门平行影响风格研究 (一)HR部门领导者跨部门平行影响的情景特征研究 本研究选择受访者A的访谈编码，对HR部门领导者的平行影响的组织和个体情境特征的编码过程进行示例，如表2所示。HR部门领导者的平行影响是一种组织内跨部门的平行影响，由于HR部门的特殊性，不同组织对HR部门有不同的需求，HR部门领导者也对自己的角色有不同的自我定义，因此，本研究发现，企业对HR部门的需求、HR部门领导者的自我定位、跨部门平行影响行为的关注点、HR部门领导者对专业性内涵的理解，这4个不同的情景特征导致了平行影响风格和行为的差异性，如表3所示。
1.企业对HR部门的需求 “HR最核心的职责是满足核心企业业务的需求(F，2，5-6)”，因此，HR部门的工作内容是战略层面的还是操作层面的，在很大程度上取决于企业对于HR部门的需求。“企业在不同的阶段对HR的需求是不一样的，那么HR的地位也就不一样(F，1，22-22)。”通过本研究的12个访谈样本可以发现，企业发展阶段对于HR部门的需求为战略性需求时，企业高层(CEO)对HR部门高度重视，进而HR部门的职责体系也都完善，此时HR部门拥有对相应的资源控制权，包括招聘、薪酬、职业发展等等。而对于发展初期的企业而言，企业对于HR部门的需求可能仅限于基本的操作性需求，比如招聘、培训、薪酬，而职业发展等职责体系尚处于缺失状态；并且，由于企业高层对HR部门的重要性并不认可，此时与职责相应的职权也未能赋予HR部门，导致HR部门的职权缺失，没有资源控制权。
2.HR部门领导者的自我定位 自我定位是HR部门领导者对于自己在企业中所扮演角色的定位。HR部门领导者的角色定位会直接影响到平行影响行为的选择。本研究在编码过程中发现每位受访者在言谈间都流露出对自己所扮演角色的定位。HR部门领导者的角色定位与企业所处发展阶段之间存在着较大的关系，这可以由职业选择理论中的人—环境匹配理论来解释。由于个体在选择自己的职业和所在组织的动态过程中，会不断调整以实现自己的期望与组织的期望相一致，因此，在平衡状态下，HR部门领导者的角色定位与企业对HR部门的需求是一致的。对12个受访者的研究发现，战略性需求的HR部门领导者往往会倾向于扮演战略制定者、文化建设者、战略执行者或预先解决问题者等角色；而操作性需求的HR部门领导者则更倾向于把自己定位于参谋者、配合者、制度维护者、服务者，甚至有的HR领导者认为“HR部门是矛盾的聚焦点，HR部门不能成为功臣，只要不是众矢之的就很满足了”。 3.跨部门平行影响行为的关注点 关注焦点是HR部门领导者在平行影响过程中的切入点。切入点或者关注点不同，HR部门领导者采取的平行影响行为也不同。在本研究所访谈的12位受访者中，大致可以将关注焦点分成两类：关注方案和关注人。方案关注者会多次在访谈中提到“方案设计”、“方案策划”这样的词句，而人的关注者则会经常提出“关系”、“人的心理”很重要。这也是HR角色划分过程中的一个重要维度。Ulrich(1997)在HR角色划分过程中，就曾经将关注焦点分为流程管理和员工管理。本研究发现，“方案”关注者认为方案的策划、准备、设计、实施、效果保证等等对于HR部门领导者平行影响的成功非常重要，因此，会在方案设计过程中花费大量的时间和精力，同时他们会相对忽略人与人之间的关系，他们认为，HR是一个专业部门，只要专业性发挥得好、发挥得到位，HR就可以获得平行部门的承诺。而“人”的关注者则认为，和平行部门保持良好的关系非常重要，这种关系的建立，可能是通过保持自己客观公正的形象来获得信任的，也可能是通过与平行部门的私交维护来建立的，因此，这一类HR部门领导者会认为了解对方的背景、了解人性、读心术等对于HR部门的平行影响至关重要。 4.HR部门领导者对专业性内涵的理解 为了避免受访者的教材式答案，本研究在访谈提纲中没有专门设计“专业性的内涵是什么”这一问题，但是受访者在追溯平行影响案例的时候，大多数透露出对“HR部门的专业性”有自己的理解。最粗浅的看法是“熟悉人力资源管理相关的国家法律法规、企业政策制度”就是专业的；还有的人认为“既要了解人力资源管理的知识、技能，同时也要了解业务部门的知识”，将专业性定义为“专业知识、技能”；而科班出身的HR部门领导者往往认为，专业性除了有“专业的知识体系”，还要有“专业的逻辑思路”、“对自己专业的自信”；另外，一位在国外接受过人力资源专业教育的HR部门领导者则提出，HR的专业性应该是“对经济、政治、社会学知识的综合理解”、“有洞察力和直觉”，“因此能够紧密联系外部环境变化而考虑企业战略的可能变化”。部分HR部门领导者认为，许多HR部门领导者对专业性的理解均是“术”，“术”是容易学会的，也容易被替代的，价值是有限的，只有“审时度势”才能真正提升HR部门的贡献和作用。 (二)HR部门领导者跨部门平行影响的组织情景与个体特征关系研究 1.企业对HR的需求与HR部门领导者自我定位的关系研究 本研究的编码结果显示，HR部门领导者对自我角色的定位与企业对HR部门的需求是一致的，战略性需求的HR部门领导者往往会倾向于扮演战略制定者、文化建设者、战略执行者、预先解决问题者等角色，而操作性需求的HR部门领导者则更倾向于把自己定位于参谋者、配合者、制度维护者、服务者。 本研究的编码结果发现，HR部门领导者所扮演的角色是由企业对HR部门的需求和HR部门领导者的自我定位所共同决定的，见图1。 即便是企业对HR部门有战略性需求，HR部门领导者对自我的角色定位也是有差异的，总体可以分为两类：战略的制定者(如，受访者F)和战略的执行者(如，受访者A、E、I)。战略制定者认为，HR部门领导者应该高度关注政治、经济、法律、社会文化等宏观环境的变化，并与企业的战略相结合，主动与CEO探讨战略的制定，主动制定与最新战略相匹配的HR政策与项目，影响CEO和平行部门的概念认知。战略执行者则会关注CEO对战略的最新思考，通过与CEO的沟通了解显性的或者隐性的战略，帮助CEO将战略落地。因此，战略执行者更加关注HR体系的健全、HR项目方案与企业战略的关联，更加强调流程的优化与系统性。
图1 企业对HR部门的需求和HR部门领导者自我定位的关系图 当企业对HR的需求为操作性需求的时候，HR部门领导者的影响行为也因为自我角色定位的差异而不同，大致可以分为两类：业务支持者(如，受访者D、G、K)和制度维护者(如受访者B、J、L)。业务支持者认为HR部门是参谋者和业务部门的协助者，为平行部门提供专业的方案或建议是核心职责，因此，HR部门领导者会通过各种途径主动了解平行部门的业务知识、了解平行部门的需求，尤其是当平行部门请求协助的时候，HR部门领导者会尽最大努力给出最专业的建议和方案，以业务部门的需求为导向，配合业务部门完成其工作。制度维护者则认为，HR部门是服务者、事务执行者，因此会尽量展现自己的公平公正，“按章办事”、“依法办事”能够带给他们很大的安全感，特别是当CEO(高层)的重视度不够、HR部门的职权缺失的时候(如，受访者J)，HR部门领导者会借助于工作外场合与平行部门建立良好的私交，获得平行部门的好感与信任，由此获得与平行部门对话的机会来展开工作。 2.企业对HR部门需求与跨部门平行影响行为关注点的关系研究 由于个体所受教育、工作经历、胜任素质的差异造成HR部门领导者在平行影响过程中的关注点的差异，此外，因为企业所处发展阶段对HR部门职能性需求有差异，也使得HR部门领导者的平行影响目标和影响行为有较大的差异，见图2。 当企业对HR部门的需求为战略性需求的时候，HR部门领导者因关注焦点不同可以分为两类，暂时分别称为A类和B类。A类HR部门领导者关注外部环境变化可能给企业战略带来的影响，关注平行部门对战略变化的认知，他们会通过概念营销的方式对平行部门进行概念植入，从概念认知的角度来影响平行部门，从而影响他们的行为。而B类HR部门领导者关注方案的系统性和质量，他们善于把握和发现工作流程和方案中的规律，通过最“完美”的设计，从方案的提出、准备、策划、实施到效果都做出200%的努力，保证方案的效果能够达到预期，以实现相关战略的落地。 当企业对HR部门的需求为事务性需求的时候，HR部门领导者也因为关注焦点的不同同样可以分为两类，暂时分别称为C类和D类。C类HR部门领导者关注平行部门的需求、专注于HR专业方案的制定，希望能够帮助平行部门解决问题，希望自己的方案能够对平行部门起到支持和协助的作用。与B类HR部门领导者不同，C类HR部门领导者无意建构系统的体系和流程，他们的业务处于企业的操作层面，是执行者，不会主动提出议题，而是在CEO或者平行部门要求下为议题做出方案。D类HR部门领导者关注平行部门的情感体验，他们通过制度的维护、公平公正的体现、或者私人关系的建立，来赢得平行部门良好的情感体验，从而获得平行部门的认可和信任。 3.企业对HR部门的需求与HR部门领导者对专业性内涵理解的关系研究 将企业对HR部门需求与HR部门领导者对专业性内涵的理解的编码结果进行组合分析可以发现HR部门领导者平行影响的差异，见图3。当企业对HR部门需求为战略层次的时候，HR部门领导者对于“什么是专业的HR部门领导者”的理解也是有差异的。有些HR部门领导者认为，专业的HR部门领导者“应该有独立的专业判断，而不是完全听从于企业高层(CEO)的命令”，“在解决问题的时候应该有专业的逻辑思路，能够将所学专业知识形成专业的思维方式”；还有些HR部门领导者则认为HR领导者的专业性除了这些“术”的东西以外，还包括“对经济、政治、社会学知识的综合理解”、“有洞察力和直觉”、“能够紧密联系外部环境变化而考虑企业战略的可能变化”，他们认为这些才是HR部门真正的价值所在，也是HR部门难以被取代的一个重要原因。
图2 企业对HR部门的需求和跨部门平行影响行为关注点的关系图
图3 企业对HR部门的需求和HR部门领导者对专业性内涵的理解的关系图 而处于操作层面的HR部门，也会对“什么是专业的HR部门领导者”有着不同理解方式。有些HR部门领导者认为“熟悉人力资源管理相关的国家法律法规、企业政策制度”就是专业的，他们所看重的是对相关的法律法规和企业政策制度的正确解读和应用；而另外一些HR部门领导者则强调人力资源管理的系统知识、技能，并且认为了解业务部门的知识也非常重要，因为对于业务部门知识的了解有助于人力资源管理相关知识技能的最大化应用，来为业务部门提供咨询服务。 (三)HR部门领导者跨部门平行影响风格界定 1.HR部门领导者跨部门平行影响风格的维度划分 由上节论述可知，HR部门领导者跨部门平行影响风格的界定是由平行影响的情境所决定的，而这一情境，包括组织情境和个体特征两大维度。本研究认为，在识别HR部门领导者跨部门平行影响风格的时候，必须要同时考虑组织情境和个体特征这两个维度。 组织情境维度。通过对材料的编码发现，企业对HR部门的需求层次是界定HR部门领导者跨部门平行影响风格的一个重要维度。当企业发展阶段不同的时候，企业对HR部门的需求也是有差异的，总体而言平行影响的组织情境可以划分为“战略层次”和“操作层次”两大类。操作层次的需求是较低层次的需求，企业对HR部门的功能需求局限于操作性、事务性工作的完成；而战略层次的需求是较高层次的需求，企业希望HR部门能够直接促进企业战略的发展，能够真正起到战略性人力资源的作用。 个体特征维度。编码结果显示，平行影响的个体特征包括HR部门领导者的自我角色定位、影响行为关注点和对专业性内涵的理解。上节讨论发现，这3个特征对于HR部门领导者类型的划分结果是一致的，也就是说，这3个特征从不同视角界定了HR部门领导者的影响风格。本研究将个体特征作为界定HR部门领导者跨部门平行影响风格的另一个重要维度。由于3个特征殊途同归，特别是影响行为关注点这一特征比其他两个特征更清晰地区分了HR部门领导者的跨部门平行影响风格。因此，本研究将HR部门领导者的关注点作为区分维度，分为“关注人”和“关注方案”两大类。“关注人”的HR领导者在跨部门平行影响过程中与平行部门有较多的情感互动，他们认为互动有助于议题的接受和推进，因此，会在方案设计之前与平行部门充分互动，建立良好的关系。而“关注方案”的HR领导者则将主要精力放在方案的制定和呈现上，认为HR部门是一个提供专业方案的部门，“最完美”方案的呈现自然而然能够让平行部门接受，他们像技术部门一样兢兢业业，努力钻研“如何设计出完美的方案”以及“如何将方案的价值最大化呈现出来”。 2.HR部门领导者跨部门平行影响风格的命名 根据以上分析，本研究发现对HR部门领导者平行影响风格与行为的分析基本可以从组织情景与个体特征两个维度进行概括。按照HR部门领导者所满足的需求层次和关注点的不同可以把HR部门领导者的平行影响风格分为4种类型：营销型、管控型、咨询型和关系型，见图4。本研究认为，4种类型的HR部门领导者除了体现出HR本身所应该具有的特征之外，还在平行影响过程中体现出了其他职业的行为模式，这也是4种类型HR部门领导者的命名缘由。 “营销型”HR部门领导者将营销师的行为模式带入到平行影响过程中。营销的内涵被界定为用来识别未被满足的需求，强调满足目标市场的需求和机会的识别，因此，营销师必须具备识别潜在需求，并有针对性地提供产品和服务的能力。营销型HR部门领导者的特征在于：时刻关注外部环境变化，关注企业发展的战略革新机会，结合企业战略变化来挖掘平行部门深层次、潜在的、未被察觉的需求；此外，这种类型的HR部门领导者非常善于从企业文化和价值观来对平行部门施加影响。因为HR部门领导者的行为与营销师十分类似，因此这种被命名为“营销型”HR部门领导者。 “管控型”HR部门领导者将管控者的行为模式带入到HR平行影响过程中。管控这个词脱胎于集团管控，它强调体系、流程和制度的设计，强调运作机制和环境的建立、游戏规则的制定和对活动的控制性。“管控型”HR部门领导者也立足于战略视角，强调制定与战略相关联的HR流程，建立完善的HR工作体系，保证方案的质量和效果，为平行部门提供良好的运作环境，因此被命名为“管控型”HR部门领导者。
图4 HR部门领导者跨部门平行影响风格类型图 “咨询型”HR部门领导者将咨询师的行为模式带入到HR平行影响过程中。咨询师是运用专业知识、技能和经验，通过咨询的技术与方法，帮助个人或组织解决问题或提供方案的专业人员，这与咨询型HR部门领导者的特征不谋而合。咨询型HR部门领导者强调专业方案的制定，强调业务部门需求的满足，强调自己的专业知识、技能和经验，因此被命名为“咨询型”HR部门领导者。 “关系型”HR部门领导者将关系建立与维护的行为模式带入到HR部门领导者平行影响过程中。关系是人与人之间传递情感、态度、事实、信念和想法的途径，关系建立需要深度自我认识及接纳、常持诚恳的态度、谦卑、适度自我表达、尊重别人并欣赏自己、寻求共同价值观的伙伴、遵守团体规则、积极人际成长。关系型HR部门领导者强调谦卑和尊重、服务的心态和规则遵守，借此与平行部门建立良好的关系，给予对方良好的情感体验，因此被命名为“关系型”HR部门领导者。 通过对12个样本案例的深度分析，我们发现在不同的情境下，不同特征的HR部门领导者有着截然不同的平行影响风格与行为，而这些影响行为对于特定情境下的HR部门领导者都是适合的、有效的。 3.HR部门领导者跨部门平行影响风格的比较 本研究认为，HR部门领导者的跨部门平行影响行为具有很强的情境性，在不同的情境下，不同的HR部门领导者有着截然不同的平行影响行为，而这些行为对于这种情境下的HR部门领导者都是适合的、有效的。本文从组织情景角度对HR部门领导者不同的平行影响风格的特征和差别做对比分析，见表4。 从表4可以看出，营销型HR部门领导者能够审时度势，他们关注外部环境的变化对企业战略的影响，希望能够从战略变革角度来影响平行部门，是企业战略的制定者和变革的推动者；管控型HR部门领导者注重专业方案与战略的关联，关注企业战略的落地，他们善于发现规律，通过流程和方案来影响平行部门，是企业战略的执行者和流程设计者；咨询型HR部门领导者专注于专业工具和方法的运用，他们的关注点在于业务部门的需求，认为可以通过专业方案的制定来满足业务部门的需求，是业务部门的支持者和配合者；关系型HR部门领导者重视平行部门的情感体验，他们擅长通过与平行部门良好关系的建立和维护来获得认可和支持，是企业制度的维护者和关系的协调者。 从4种类型影响风格的差异比较可以看出，与咨询型HR部门领导者相比，关系型HR部门领导者在专业工具和专业方法的掌握上是不足的，他们把精力放在与平行部门的交流和关系维护，而对于专业技能的掌握略显粗糙。与管控型HR部门领导者相比，咨询型HR部门领导者在两个维度上都有差异：企业对HR部门的需求层次在操作层面而不是战略层面，同时HR领导者专业的逻辑思路、独立的专业判断以及对专业的自信都显得不足。与营销型HR部门领导者相比，管控型HR领导者对自我定位的境界还不够高，过于关注战略的落地，看不到外部环境变化对企业战略的可能的影响。这或许与管控型HR领导者在经济、社会、政治等综合知识、洞察力和直觉方面有待提升有关系。
四、不同风格HR部门领导者跨部门平行影响行为研究 (一)HR部门领导者跨部门平行影响行为类型及内涵的界定 本研究将对影响行为的初始编码进行聚焦编码和理论编码，通过对原材料的概念化和范畴化，识别主范畴和与次范畴。编码分析最终得到了283个HR部门领导者跨部门平行影响行为节点，13种平行影响子行为，在这个基础上识别了3大类平行影响行为：认知驱动型、情感驱动型、专业方案驱动型，见表5。 认知驱动影响行为是指通过影响平行部门的理念、认知来获得平行部门伙伴承诺的行为，包括概念营销、理念宣传、HR知识培训、部门价值宣传、部门角色宣传、塑造权威6种影响行为。 情感驱动影响行为是指影响平行部门与HR部门情感关系，进而影响平行部门对HR部门工作的态度和行为，包括建立战略性关系网络、建立友好关系、树立形象3种影响行为。 专业方案驱动影响行为是通过专业、科学、合理、周全的方案的设计等体现HR部门专业性的行为来获得平行部门的承诺，包括：了解需求/发现问题、方案制定/流程设计、方案呈现与推进、专业团队支持4种影响行为。 (二)不同风格HR部门领导者跨部门平行影响行为的差异 通过编码获得HR部门领导者跨部门平行影响行为类型及内涵后，我们认为有必要研究跨部门平行影响行为在不同影响风格的HR部门领导者中的差异，编码结果如表6所示。 不同影响风格的HR部门领导者所采用的影响行为也是有差异的。营销型HR部门领导者会同时选择认知驱动、情感驱动、专业方案驱动3种平行影响行为。在影响平行部门认知的时倾向于采用概念营销和部门价值观宣传的影响行为；通过建立战略性关系网络来影响平行部门的情感。管控型HR部门领导者则不擅长采用情感驱动方式影响行为，而是选择认知驱动、专业方案驱动影响行为。在影响平行部门认知的时候倾向于采用部门价值宣传和HR知识培训的影响行为；采用专业方案驱动型影响行为的频次是4种风格的领导者中最高的。咨询型HR部门领导者很少采用情感驱动型平行影响行为，更擅长通过认知驱动和专业方案驱动平行影响行为来获得平行部门的承诺。关系型HR部门领导者会同时选择认知驱动、情感驱动、专业方案驱动3种类型，但是相比其他影响风格，这种类型的HR领导者在认知驱动平行影响行为使用频率是最低的，更多地通过建立友好关系和树立形象来施加平行影响；在专业方案驱动影响行为的选择上更关心方案的推进、而不是方案的设计。
1.认知驱动型影响行为在不同风格HR部门领导者中的差异 在认知层面上，营销型HR部门领导者主要会影响平行部门对概念的理解；管控型HR部门领导者会通过对平行部门培训和灌输HR知识、宣传部门贡献来影响平行部门对HR部门的认知；咨询型HR部门领导者和关系型HR部门领导者在影响认知方面做得并不多，有些会通过宣传部门的角色或者塑造HR部门的权威性来影响平行部门对HR部门的认知；而关系型HR部门领导者则重点在权威性塑造上有作为。 Ritzer和Trice(1969)研究中提出HRM的重叠性问题，如果HR部门领导者能够影响平行部门的认知，能够经常向平行部门宣贯HR知识，逐步将HR事务性的工作转移到平行部门，那么对于HR部门抽身做更有价值的工作将是非常有利的。同理，HR部门领导者对于HR部门价值的宣传有利于明确HRM功能的贡献，对于HR角色(HR是企业利益和员工利益的平衡者)的明确，正如Ulrich(1997)提到的代表管理者和员工双方的利益，是对HR的员工关系和管理的双重角色的明确。 2.情感驱动型影响行为在不同风格HR部门领导者中的差异 管控型HR部门领导者和咨询型HR部门领导者在这方面的行为并不多，这种现象与这种类型的HR部门领导者的关注点在“方案”而不是“人”上是相吻合的，而营销型HR部门领导者和关系型HR部门领导者则会通过情感关系的建立来对平行部门进行影响。营销型HR部门领导者会通过建立战略性关系网络来建立情感关系；关系型HR部门领导者则擅长于建立私人关系和树立部门的公平公正形象来影响平行部门的情感。 3.专业方案驱动型影响行为在不同风格HR部门领导者中的差异 营销型HR部门领导者的工作重心在于“了解需求/发现问题”。他们会“看得更远一点”，通过了解平行部门的背景，运用读心术，结合当前的企业环境变量，了解对方的需求，并运用”细分”等挖掘方法，对平行部门的内在需求进行挖掘，有些需求甚至是平行部门尚未觉察到的。当HR部门领导者深度挖掘需求后，“方案制定/流程设计”和“方案呈现与推进”影响行为就显得简单多了。“方案制定/流程设计”阶段主要注重各部门利益的平衡、长短期利益的平衡，保证平行部门的业务稳定，避免变革幅度过大而使得平行部门无法接受；在“方案呈现与推进”阶段主要展现方案对平行部门和对企业的好处，体现HR部门的专业性。 管控型HR部门领导者的工作重心在“方案制定/流程设计”。他们在“了解需求/发现问题”阶段主要通过总结规律挖掘平行部门的需求；而在“方案制定/流程设计”时，注意与战略相关联，会借助外部专家或者建立流程来保证方案的质量和效果，并形成规范的制度，关注方案和方案之间的关联性和系统性，最大程度上保证方案的完美性和科学性；当方案设计达到最优时，在“方案呈现与推进”时，管控型HR部门领导者的工作就比较轻松，与营销型HR部门领导者相似，主要展现方案对平行部门和对企业的好处，用对方能够接受的方式、避免信息轰炸、消除平行部门的不正当期望等等。 咨询型HR部门领导者的大部分精力放在“方案呈现与推进”上。他们会通过参加平行部门的业务会议了解平行部门以“了解需求/发现问题”，理解平行部门面临的问题和对方案的需求；以此为基础，考虑平行部门的需求来进行“方案制定/流程设计”；在“方案呈现与推进”时会采取一系列行为，如注意方案宣讲的场合，将方案与重要议题绑定、与平行部门考核指标绑定等方式获得平行部门的注意力，并呈现方案对平行部门的好处，展现自己的专业性，甚至会通过强行推进的方式，以结果来赢得平行部门的认同和支持。 关系型HR部门领导者主要通过员工调查和等待问题的出现来“了解需求/发现问题”，这种需求了解方式比较被动。而在“方案制定/流程设计”时，HR部门领导者也往往关注的是风险与损益的评估，各部门利益的平衡，这种被动的方式使得关系型HR部门领导者在“方案呈现与推进”时占据不利地位，除了呈现方案对平行部门的好处之外，关系型HR部门领导者也多借助于外部驱动来强行推进方案，依赖方案的效果来获得平行部门的认同，以推进方案的进一步执行。 不同风格HR部门领导者跨部门平行影响行为差异比较见图5。 五、HR部门领导者跨部门平行影响风格及行为的理论整合 总结以上内容，根据HR部门领导者跨部门平行目标、风格及行为与结果，我们构建了HR平行影响风格及行为理论模型，见图6。 首先，HR部门领导者跨部门平行影响的目标应该设定为获得平行部门的伙伴承诺，这一承诺的表现形式包括认知上达成共识、态度上信服重视、行为上支持配合3个层面。
图5 不同风格HR部门领导者跨部门平行影响行为比较图 注：粗线表示HR部门领导者的此类行为较多，细实线表示HR部门领导者的此类影响行为较少，虚线表示HR部门领导者的此类影响行为非常少。
图6 HR部门领导者跨部门平行影响风格及行为理论模型图 接下来，为了实现这一目标，HR部门领导者的跨部门平行影响风格由组织情境和个体特征两个维度来确定：组织情境主要是指企业对HR部门的需求层次，会有战略层次需求和操作层次需求之分；个体特征包括HR部门领导者的自我定位、跨部门平行影响行为关注点及对专业性内涵的理解。这两个维度可以将HR部门领导者的跨部门平行影响风格分成4种类型：营销型、管控型、咨询型、关系型。4种类型各自源自不同的组织情境和个体特征，因此，他们的适用性是不同的，不能确定哪种影响风格是最好的或者最不好的，只能说4种影响风格之间存在较大的差异。 在获得平行部门的伙伴承诺的过程中，跨部门平行影响行为是从3种不同的视角去获得伙伴承诺的，包括影响平行部门的认知、情感和对专业方案的价值认同，这3种影响行为都是通过驱动平行部门的内在动力来获得伙伴承诺。 六、研究讨论 (一)HR部门领导者跨部门平行影响风格与组织情景关系的讨论 过去部门平行影响的研究侧重于关注过程和机制(Sweeney & McFarlin，2002；Enns & McDonagh，2012)，而忽略了影响的情景性，从而降低了机制研究的适用性。本文提出的4种影响风格与组织情景之间有密切的关系。关系型和咨询型HR部门领导者适合于发展中、管理的专业化程度不高、对HR部门的需求停留在操作层面的企业。一般来说，关系型HR部门领导者容易在企业CEO尚未充分意识到HR部门的至关重要的作用的时候产生，这个时候往往需要HR部门领导者在企业中上下斡旋，充分发挥自己建立友好的私人关系的特长，赢得平行部门的信任和支持。当企业CEO已经认识到HR部门的重要作用，希望能发挥其专业技能，但尚未达到战略层面的时候，咨询型HR部门领导者能够通过自己的专业能力和特长，为平行部门的业务发展提供专业化的服务。 营销型和管控型部门领导者适合于较为成熟的、管理的专业化程度非常高的企业。当企业对HR部门的需求为战略层次需求的时候，管控型或者营销型的HR部门领导者能发挥较大的作用。管控型HR部门领导者容易在HR管理体系健全的企业发生较大作用，因为对于这类企业而言，HR管理体系的运营与维护是非常重要的。营销型HR部门领导者适合于HR管理体系已经非常健全，且企业的发展要求HR领导者能设计有效战略和促进组织的持续创新的情景。因为这时候对HR部门领导者的要求不再局限于HR的知识与技能，更多的是对外部形势和组织内部全局的直觉、洞察力和判断力。 (二)HR部门领导者跨部门平行影响风格与HR管理角色的讨论 HR部门领导者的个体特征影响HR部门领导者的平行影响风格，个体特征包含了HR部门领导者的自我角色定位和对专业性内涵的理解，而对专业性内涵的理解本质上与HR领导者的胜任素质有关(Beer，1997；Ulrich & Beatty，2001；Ulrich，Brockbank & Johnson，2009；Ulrich，Brockbank & Ulrich，2010；Ulrich et al.，2012，2013)。因此HR部门的角色定位、HR领导者的胜任特征会影响其平行影响风格。过去对于HR胜任特征的研究忽略了HR部门领导者的4种影响风格与HR管理角色和胜任特征之间有某种契合。根据Ulrich等(2007，2013)的研究发现，HR管理者必须具备处理人和业务问题的能力，当组织对HR部门的需求从处理人的关系、系统与过程问题到解决组织层面问题时，HR管理者扮演的角色从有声誉的活动者、到业务执行者与战略联盟者、再转变到组织管理、文化变革者与战略设计师。而这种变化过程与HR部门领导者平行影响风格从关系型、咨询型到管控型、营销型风格有着内在的一致性。 尽管HR部门领导者平行影响风格与HR管理角色之间有紧密的联系，但其差别也是明显的。HR领导者平行影响风格是习惯化的影响行为所表现出来的特点，这种影响行为是在组织情境、影响实践中逐步形成的，并在影响实践中自觉或不自觉地稳定下来，具有较强的个体化色彩，是特定的影响行为的模式。HR管理角色和HR领导者跨部门平行影响风格都是随着情境变化而变化的，但是影响情境是不同的。HR管理角色强调组织情境对HR管理角色的决定性影响，而HR领导者平行影响风格的变化是组织情境和个体特征共同影响的结果。同时HR的管理角色可以多种模式并存，许多学者都强调HR部门应扮演多元化的角色的重要性。但是HR部门领导者跨部门平行影响风格则是稳定的、独立的，具有一定的互斥性。由于个体特征的差异，当一种行为模式形成的时候，这种行为就具有一定的稳定性，无法在不同的情境中显示出不同的行为特征。并且，由于4种平行影响风格之间的差异性较大，这不仅是指他们行为习惯的不同，在一定程度上也体现了HR部门领导者职业价值观的差异。 (三)HR部门领导者跨部门平行影响风格转化的讨论 HR领导者的4种影响风格与其专业能力、组织情境相匹配。当组织情境和个体特征发生变化的时候，HR部门领导者的影响风格也会发生变化。从12个访谈样本所处的组织情境的变化(从操作层次的需求到战略层次的需求)和专业性内涵理解的差异，HR部门领导者的平行影响风格的变化如图7所示。 HR部门领导者跨部门平行影响风格的变化与其胜任特征的变化关系密切，我们的研究发现与Ulrich等(2007，2013)的研究发现有某种契合。关系型与咨询型HR领导者的企业对HR部门的需求是操作层面的，但是关系型HR部门领导者的专业能力相对薄弱、更注重通过与平行部门及关键人员建立良好关系来施加影响；咨询型HR部门领导者具备较强的专业能力、更关注提供专业的“方案”来影响平行部门。当企业对HR部门的需求停留在操作层面时，关系型HR领导者通过提升自身的专业素养能成为咨询型HR领导者。HR领导者从咨询型向管控型转变面临的挑战较大，当企业对HR部门具有战略需求时，HR部门领导者的自我定位要从专家转变成战略伙伴、还需具备战略眼光、通过制度建设确保企业战略在HR方案中落地。因此，从咨询型向管控型的转变，HR部门领导者不仅要改变角色定位、提升战略思维，还需促成流程和系统的变革以适应组织对HR战略要求的变化。HR领导者从管控型向营销型转变是最难的，这要求HR部门领导者能密切关注外部环境的变化、能“审时度势”、关注企业战略可能发生的变化、成为公司战略的引领者和设计师。总的看来，HR部门领导者的平行影响的4种风格的转化是HR部门领导者自身定位、专业能力和行为关注点等个体特征与企业对HR部门需求的组织环境相匹配的结果。 (四)研究创新与不足之处 1.研究创新 本研究的创新之处在于以下几个方面。 首先，提出了部门地位提升的新路径。过去的研究中提出了部门地位来源的3个路径，即从处理不确定性的机会、部门职责的中心性和部门工作的难以替代性3个因素来判断部门的地位(Falbo，1977；Pfeffer，1981；Mintzberg，1984)。这些研究体现了部门地位的先天性特征，却忽视了部门成员的后天努力；同时以往关于积极影响的研究也没有从部门地位提升的角度来谈。因此，将跨部门平行影响作为一种后天努力提出来作为HR部门领导者获得部门地位的新途径，可能是本研究的创新之处。 其次，对HR领导者平行影响风格的探索是对于平行影响研究的一种突破。过去的研究者在部门平行影响研究方面，提出了任务承诺、部门承诺和管理有效性实现等过程机制(Sweeney & McFarlin，2002；Enns & McDonagh，2012)。本研究另辟蹊径，刻画了HR部门领导者跨部门平行影响风格及其差异，通过组织情境和个体特征两个维度归纳了4种不同的HR部门领导者跨部门平行影响风格，并根据他们与其他职业行为模式的相似性而分别命名为营销型、管控型、咨询型和关系型。 第三，刻画了不同风格HR部门领导者跨部门平行影响行为的差异，提出平行影响行为会因伙伴承诺的内在驱动方式不同而分成不同的类型：认知驱动型影响行为、情感驱动型影响行为、专业方案驱动型影响行为。并探讨了不同的HR部门领导者在使用3种平行影响行为频次上的差异。
图7 HR部门领导者跨部门平行影响风格的动态变化 2.研究的不足之处 首先，本研究采用扎根理论方法提出了4种影响风格，但是没有对4种影响风格对企业绩效的影响进行实证研究，这也为后续研究的开展指明了方向；第二，本研究在深度访谈阶段主要通过让HR部门领导者回顾和描述其在企业内的平行影响行为、没有通过不同的渠道资料对HR部门领导者的跨部门平行影响进行三角验证；第三，本研究从HR部门领导者的视角探索跨部门平行影响，是从影响者的角度来进行研究的，没有从目标者角度进行验证，缺少目标者对于跨部门平行影响风格及行为有效性的评价。 感谢杜梦佳和刘婷婷在论文写作中的贡献。
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人力资源部领导跨部门平行影响风格与行为研究_hr论文
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