发展的紧迫课题——国有外贸企业战略性改组，本文主要内容关键词为：战略性论文,紧迫论文,课题论文,外贸企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
外经贸企业改组是调整外贸领域国有经济布局的过程，其实质内容是使国有资产向大企业集中和从中小企业中转移出来。
外经贸企业合并必须处理好下述问题：理顺内部关系；建立一套好的管理体制与运行机制；进行企业重组；调整好利益关系；统一认识。
改组的背景
我国国有外贸企业的战略性改组，是在深刻的经济背景下启动的，从根本上说，是因为改革开放彻底改变了传统体制下国有外贸企业的经营环境和我国外贸发展模式，其中，最主要的变化是：
（一）逐步放开外贸经营权 在传统体制下，国家对外贸是作为一种行业来管理的，只有外贸行业的国有企业即少数专业外贸总公司，才有资格从事外贸业务，当时实行的是垄断经营。改革开放以后，开始逐步下放外贸经营权，特别是赋予三资企业和部分生产企业自营进出口权，并不断扩大这一企业群体的数量。它使我国外贸的发展，摆脱了对外贸行业、国有外贸企业的依赖，有了更广泛的事业基础，国有外贸企业地位发生巨变，从垄断经营者退缩为外贸经营者群体中一个较小的部分。在实行登记制和进入国际贸易组织后，这种趋势将进一步发展。
（二）发展社会主义市场经济 在这个过程中，国有外贸企业的职能和经营方式，都发生了深刻的变化，从计划的执行者，变为在国内外市场上自主经营、自负盈亏的经营实体。相应地，国家对外贸企业也从直接的行政管理，改变为间接调控，从指令性计划变为指导性计划，企业的经营目标，从侧重于完成计划，转变到以自身经济效益和国有资产的保值增值为核心。
（三）实行对外开放政策 在传统的半封闭经济体制下，专业外贸总公司几乎是我国对外经济联系的唯一渠道，在进出口商品的定价政策、补贴、统收统支等措施的支持下，扮演着阻断国际市场对国内市场、国内价格体系、国民经济冲击的政策性企业的角色，也因此享有了特殊政策与管理体制，包括外贸经营权的迅速下放。
（四）外贸发展思路的转变 传统体制下单一依靠专业外贸公司开发、发展对外贸易的思路，在改革开放以后，发生了重大变化，其中最突出的是三点：通过引进外资等外向型经济带动进出口的发展；重点扩大生产企业的自营进出口；大力发展加工贸易。在这一思路下，外贸的主要增长点从一般贸易转向加工贸易，从专业外贸公司转向三资企业和生产企业，国有外贸企业在全国进出口中的地位和份额大幅度下降。
（五）工贸、技贸、银贸、内外贸的融合 这种融合或结合，客观上产生于市场经济的自发趋势，在认识上，引发了“大经贸战略”的提出。在此背景下，外贸企业面临着如何从狭窄的经营领域和经营思路中走出来，通过与内贸、金融、实业、科技等的结合，寻求企业生存和发展的支撑点的新课题。
在上述变革中，整个外贸行业都面临着重新定位问题。显然，外贸行业已经进入了相对收缩的过程，通常，在行业发展处于减缓、萎缩的阶段，企业的竞争地位最容易发生重大变化，这在客观上推动着国有外贸企业的重新定位和进行战略性改组。
改组的方向
国有外贸企业实施战略性改组的目标，是适应市场经济规律和竞争环境，适应外贸领域以及国民经济中国有经济的战略性改组的总体趋势，实现国有经济向优势企业的集中，解决企业组织规模不经济、产业集中度低等问题，增强国有外贸企业的活力，盘活国有资产、实现这部分国有资产的保值增值，更有效地发挥国有外贸企业的作用，推动我国外贸事业的发展。
围绕上述目标，根据客观环境、企业状况和企业的市场定位，国有外贸企业战略性改组的主要方向应当是：
（一）建立大企业经营体制 目前，外贸行业已经变成高度竞争性行业，纯粹由大大小小的国有外贸企业组成的企业组织结构，完全没有必要。国有外贸企业必须收缩战线，从那些更适合于分散经营和小规模经营的领域退出，着重发展有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大型企业和企业集团，以这些具有国际竞争力的国有大集团为核心，构造我国外贸行业的大企业经营体制。这是从战略上调整外贸行业国有企业布局的基本方向。企业集团有它的弱点，也有它的显著优点。企业集团不一定成功，也不是注定要失败的，关键看这种选择是否符合实际需求，看企业集团的经营管理水平是否有竞争力。“抓大”与“放小”是相辅相成的。对中小外贸企业，应加快步伐，采取联合、兼并、出售、租赁、股份合作制、内部职工持股等多种形式，实现国有经济的逐步撤离。
（二）实行以工贸结合为核心的大经贸战略 在计划体制下人为划分的外贸企业单一的经营领域和经营方式，已经不能适应市场经济下的经营环境。外贸企业工贸脱离，缺乏实业基础、功能单一的问题愈来愈突出。国有外贸企业在调整布局的同时，必须突破目前的经营格局，实施“大经贸”战略，向其他领域渗透，向综合经营发展，实行内外贸、工贸、技贸、银贸结合。同时，国有外贸企业要大力拓展自己的服务领域和服务功能，适应新的经营方式。
（三）实行分类改制 国有外贸企业要通过企业制度的改革，促进战略改组。改制既是改组的一种手段，本身也是国有企业布局的一种调整。根据“抓大放小”的改组思路，对于不同类型的国有外贸企业，应当采取不同的做法。①对于政府准备扶持、发展的大型优势企业、集团公司，应尽可能将国有资产直接授权给它们，使它们成为控股公司。这样即有利于政企分开（由企业管理企业）；也有利于政府行政职能与国有资产管理职能的划分、避免政府国有资产管理职责的不到位，有利于这些企业理顺内部管理体制和对其国有资产的管理。②对大中型国有独资企业，应改制为多元投资主体的外贸公司，通过改制、吸纳工业企业、科研单位等入股，在扩大增量、壮大企业实力、扩大国有外贸企业的控制力和控制范围的同时，建立大型综合外贸公司与大型生产企业、科研机构的战略联盟，推进工贸结合、技贸结合。③对于准备逐步撤出的中小外贸企业，除了直接进行资产转移，应通过实行内部职工持股等方式，降低国有经济在其中的比重。目前，外贸企业内部职工持股比例偏低，限制了改制的力度和作用。今后应大幅度提高职工持股比例的上限。
（四）改革外贸管理体制 政府对外贸的管理方式，对国有外贸企业的改组有直接的影响。因此，改革外贸管理体制是改组的一个重要内容。在以下方面，这种改革的迫切性显得更加突出。①实行外贸登记制。非国有经济成分的大规模进入，是使国有外贸企业及早认清形势、痛下决心进行比较充分、有力度的战略性改组的强大推动力。②打破条块分割。改组、调整企业布局，必然与条块分割的管理体制发生冲突。企业自身是无法冲破这种束缚的，必须依靠政府的力量，依靠宏观管理体制的改革。③与改组的思路相配合，政府部门在对国有外贸企业的管理上，应摈弃行政管理的做法，切实实行企业化管理，保证改组和相关调整的顺利进行，使国有经济真正集中到那些优势国有外贸企业。在具体做法上，一是要彻底落实企业的自主经营权；二是针对进出口额的承担主体从国有外贸企业转向三资企业、生产企业以及今后可能迅速发展起来的私人企业、个体经营者的现实情况和发展趋势，调整对国有外贸企业的考核指标，转向以营业额、利润和国有资产保值增值为主的考核体系，与改组目标保持一致；三是保持企业领导人的相对稳定，在任职年限和退休年龄上，应根据企业经营管理的实际需要，而不是搞一刀切，为国有外贸企业培养和建立一支职业的企业家队伍。
改组的方式
外经贸企业改组是调整外贸领域国有经济布局的过程。其实质内容是使国有资产向大企业集中和从中小企业中转移出来。在形式上，就表现为一系列的企业联合与合并、中小企业改制等过程。在具体方式上，可以有以下的选择。
（一）以多种形式，灵活处理，实现国有经济从中小企业的撤离 具体方式可以是，通过联合等方式，将中小企业改组为大型外贸公司；通过国有资产划转、兼并，并入大型外贸企业；通过出售等形式向非国有经济成分转让，通过内部职工持股等方式降低国有经济的比重；通过租赁、承包经营等方式，缩小对国有外贸企业的管理幅度。
（二）自发的企业合并与政府推动相结合 十五大提出，建立大企业集团，应当“通过市场形成”。这就是企业通过自主决策和兼并等市场行为进行联合。这种方式，在保证联合的经济合理性方面，无疑将更为有效。但是，在目前我国市场经济体制和国有企业的管理体制还不完善的情况下，这种大企业集团的形成方式，在实施中确实存在一定障碍，比如：国有企业领导人往往不是根据企业利益进行联合、兼并等决策，甚至对联合采取消极态度；在现行财税体制和条块分割的管理体制下，靠企业自己去进行“跨地区、跨行业”的联合，显然困难重重。所以，目前的企业联合，还无法排除政府的推动，包括政府部门的政策引导与行政推动。这种做法，有它存在的必要性和合理性。当然，这毕竟不是市场行为，政府最终还是应当逐步为企业自主合并创造条件，尽快从政府行为向企业行为过渡。
（三）强强联合与强弱联合并举 如果企业合并是一种市场行为，那么，无论是强强联合还是强弱联合，企业都可以根据自己的情况进行选择，并不能一概而论地对两种形式做优劣之分。但是，作为政府推动的合并，则应以“强强联合”为主。一是因为，强强联合即使有必要，实现起来也比较困难，所以需要政府的推动。二是因为，强弱联合更适合于作为企业行为，以保证合并的效果，政府推动反而容易出现偏差。所以，政府部门如果有意识推动企业的合并，应把重点放在强强联合上，把强弱联合的课题留给企业去做。
（四）联合企业的组织形式 在强弱联合中，优势企业通常把被兼并企业吸收为自己的子公司，并纳入到自己的经营管理体制中去。如果是强强联合，比较平稳的做法是组建控股公司，将各合并企业改组为控股公司的下属子公司；比较激烈的做法是注销原有企业，合并组建新的公司，对原有企业进行彻底的改组。这两种做法各有利弊：采取控股公司方式，如果不对原有企业进行资产重组，就失去了合并的意义；而一步到位对企业的冲击比较大，也容易出现偏差，所以代价和风险都很大。比较现实的做法是，先成立控股公司，完成组建工作后，再逐步对原有企业进行资产、业务、机构和人员的重组。
（五）实行跨行业合并 外贸公司之间的合并有很大的局限性，本身没有“跨行业”的概念，主要作用局限于扩大经营规模和提高竞争力，缺乏优势互补，仍然不能解决长期困扰外贸公司的工贸结合、技贸结合、缺乏实业基础等问题；外贸公司的优势不能发挥作用。所以，合并更适合在外贸企业与其他类型企业之间进行，即使是外贸公司之间的合并，为了企业今后的发展和把合并推向深入，仍然应当制订出实施工贸结合、技贸结合的工作计划。
（六）充分发挥政府的作用 在国有外贸企业战略性改组中，政府承担着重要职责。其一，政府作为国有资产的代表，要对国有经济布局的调整负责。对国有企业改组和联合进行引导，在必要的时候行使自己的权力，贯彻自己的意图，而不是完全任由企业自己选择；同时，要合理约束自己的行为，避免强迫命令的包办代替。其二，改组需要有政策的推动。其三，政府要为企业联合创造必要的市场、政策和社会环境，如克服体制障碍、条块分割，推进再就业工程，建立社会保障体系等。其四，运用行政手段调整好企业、部门、地方政府的利益关系，减少改组的阻力。其五，对于改组给予必要的资金支持和政策支持，比如对兼并给予政策支持，帮助更多的外贸企业在境内外上市，利用政府部门掌握的经营资源扶持大企业集团等等。其六，做好战略性改组的整体规划，包括外经贸企业的市场定位和发展目标，企业重组规划，企业改制规划，企业上市规划，相关措施，推进步骤和进度等，以避免盲目性，坚持改组的方向，保证政策的统一性和各项工作的协调，使改组工作顺利推进。
处理好联合中的问题
企业合并是一个非常复杂的过程，各种事务千头万绪，但是从一些公司的实践经验看，以下工作对合并的成败起着至关重要的作用，特别是对于强强联合的企业。
（一）理顺内部关系 它是合并后企业正常运转的重要保证。理顺内部关系的内容很广泛。包括：①明确产权关系。因为管理权、收益权等，都是从产权中派生出来的。所以，在联合企业中，必须首先明确母公司对子公司的出资人身份和进行产权管理的权力，并把它落实到企业的管理体制中去。②分清管理层次。即建立以母公司为决策中心、投资中心，以子公司为经营中心、利润中心的分级管理的母子公司体制，母公司主要发挥控股公司的作用。③清晰界定母、子公司的职责范围。这样才能有效地减少母、子公司之间的摩擦。
（二）建立一套好的管理体制与运行机制 首先，要处理好公司内部集权与分权的关系。由于各企业集团母公司的定位不同，集权与分权的度也就不同，不可能是一个模式。但维护和保证子公司的自主经营权，对各种类型的集团公司来说，都是最基本的尺度。在一个行业跨度大、管理幅度宽的集团公司内部，母公司没有能力、因此也不应该过多干预子公司的经营管理，应当尽可能权力下放，包括子公司的经营范围、人员聘用、内部机构设置、人事任免、奖金分配等，进行合理授权，以提高子公司的反应能力和母公司的管理效率。其次要把握好统一管理体制的力度。一个企业，应当实行统一的管理制度。但统一到什么层次、什么深度，要切合实际。由于下属机构的情况不同，应当主要统一那些基本的管理制度和企业政策，对于一些很具体的管理办法，可以让下属企业根据自己的经营管理特点去制定，这样的管理更符合实际情况。此外，在机制上，要避免把参与联合的企业，从独立核算转变为抽肥补瘦的大锅饭；要注意合并后新的分配政策是否能够维护原有企业职工的积极性，要能够有效控制和引导参与合并的企业和职工的行为等等。
（三）进行企业重组 企业合并后，如果维持原状，仅仅是一种拼合，就失去了企业合并的意义。所以，合并后必须进行业务、资产、机构和人员的重组。通过重组，实行下属机构的专业化经营和管理，提高企业的经营管理水平。这种重组还会随着集团公司业务的发展，不断地进行。但是在资产重组的具体步骤上，一些企业集团采取了不同的做法。这些做法的利弊得失还需要总结经验，很难一概而论，企业应当根据自己的情况，选择缓慢、平稳推进的方式；或者比较激烈的方式，迅速进行全面、大力度的重组。
（四）调整好利益关系 企业合并是企业内部利益格局重新调整、利益主体相互协调的过程。合并中的许多摩擦，都产生于合并企业之间的利益关系。它对职工的积极性也有非常直接和巨大的影响。如果不能处理好合并中的利益关系，很难做到内部关系的顺畅。特别是外贸公司，它与生产企业有很大的不同，对于合并效果，人的因素发挥着更加重要的作用。所以，外贸公司之间的合并，特别要注意保护和调动职工的积极性，应当慎重处理与职工利益密切相关的问题，并有切实的保护措施。
（五）统一认识 企业合并中，必然有一部分干部、职工是不赞成、不情愿的，即使赞成合并，在实施过程中，对一些问题的处理，也会有不同意见。这些，在客观上都会形成企业合并、重组的阻力。为顺利进行重组，必须进行充分的思想工作，就合并与重组的目的、对企业今后发展的必要性、具体的做法和步骤，包括如何维护各合并企业和干部、职工的利益，尽可能地对全体干部、职工进行充分的解释和说明，统一大家的认识，取得他们的理解和支持，这是成功重组的根本保证。