论品牌战略重构——兼评TCL历史经验及江苏新远东名片战略的制定、实施，本文主要内容关键词为：远东论文,江苏论文,品牌战略论文,重构论文,名片论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
任何一种产品、一种产业，要发展，都必须走名优化之路，不管是采取哪种战略类型。品牌战略是一个企业产业战略发展中的一个根本性课题；实际上，品牌战略乃产（品）业战略的另一侧面；这是新远东未来发展战略中的又一必须解决的课题。
为了搞好发展定位，我们应当先简要讨论一下中国企业推行品牌战略的概况，以由此深入洞悉江苏新远东如何培育品牌，特别是如何重构自己品牌战略的深层底蕴。中国企业随改革深化，产业发展而逐步提出和实施品牌战略，至1998年中国最有价值品牌研究揭晓，大体上，已经历了两个阶段，红塔山（386亿元）、长虹（245亿元）、海尔（192 亿元）、春兰（105亿元）等名牌的崛起， 标志着我国企业的品牌战略正在向第三阶段跨跃。第一阶段，至80年代中期，企业基本上是不自觉的。主要特点表现在：a.主要倡导者多为政府、有关部门，多数企业并不自觉；b.产品执行部颁、省颁标准。有的企业有自己的标准，多数尚未考虑“上帝的标准”；c.4P组合中行政因素占绝大比重；包括计经委指定（左右）购销渠道、价格等等；d.企业文化因政企不分，实际上是“国家本位”而非企业本位。在这种情况下，许多所谓名牌的“出现”实际上是“钦定”的，尽管不能说企业根本没努力。第二阶段：80年代末，90年代初，以海尔、科龙（容声）、春兰、长虹、四通、方正、联想、新飞等等真正名牌的崛起为标志，企业自觉创名牌，在较浅层意义上也可以说中国品牌战略时代到来了。主要特点表现在：a.主要倡导者、推行者已转到企业、企业家这方面。b.产品的质量标准开始转到市场、消费上来。c.4P组合中的行政因素减弱了，在部分市场化程度高的产业领域中，“自由恋爱”的较多。d.企业文化开始从“国家本位”（爱国先爱岗、爱岗先爱厂等等）向“企业本位”过渡，特别是CI的逐渐风靡神州，企业的品牌意识、知名度、美誉度的重大战略意义越来越被企业家、职工们所认同。现在，品牌战略正向第三阶段过渡。
无论是以已成为国内名牌（产品）企业的成功案例，还是以国际上名牌（产品）企业的先进经验，反观绝大多数品牌不佳企业的实态面目，尤其是再深入地思考一下，实施品牌战略的品牌主体、（产品）标准，4P组合，乃至企业文化等等问题，人们便会发现，种种巨大落差、问题，迫切要求我们从战略层面上重构我们的品牌思维模式，重构我们的名优品牌培育方式，重新选择发展路径。这其中的关键环节是，在我们基本上认定了眼下问题的情势下，如何真正科学、全面而具体、深入地认识和把握中国企业品牌战略这一历史性转变，或者，更为严格地说，应如何把握好若干个重要的关键环节的大跨度转变。新远东很重视品牌战略，但是在认识上、策划上、运作上都还存在这样那样的缺憾，亟待科学、有效地予以解决。下面结合TCL 及其它相关企业的（片段）经历作一些分析。
（1）在企业思路导向上，要从战术设计向战略设计过渡。 这是讨论品牌战略的首要问题。一个企业，特别是一个基本上已在市场上站住脚了的企业，在决定上马生产某一“主打”产品时，从一开始，就要有一个总体的战略设计。而所谓战略设计并不是要空泛地讲什么多大规模，而是从一开始就要抓核心竞争力，即要从日后可能形成的核心竞争力体系（关键技术、关键技能等等）尤其是其核心来加以审视，经严格周密论证，作出严格、科学的规定。中国第一台VCD万燕在安徽诞生， 当时在国内形成一大冲击波。但由于没从长期战略视角上考虑问题，资金实力太弱，淹没在群起效尤的（各个有着强大的实力的）众多VCD 厂家的汪洋大海之中了；这个品牌也就根本没树起来。93年底，TCL 推出28英寸王牌彩电，凭借其优越的性能价格比，完善的销售网络，再兼之刘晓庆作广告的明星效应，迅速地走俏市场，畅销全国。然而，由于没有从战略层面上考虑，没有在站稳脚根后立即去认真、扎实、有效地构筑自己的核心竞争力，没有在决定企业命运的核心竞争力这一最深层最关键环节进行“敌我对比”，并进而确实找到足以制胜的对策和法宝，结果是，在又一次的群起效尤、蜂拥而上的彩电大战中节节失利，特别是长虹于1996年3月率先降价，使TCL王牌在大屏幕彩电上的产品和价格优势明显地丧失了。
这给新远东（及许多其它企业）的一个重要教训是：以培育名牌为中心的整个品牌战略是一个艰苦的过程，仅仅为一时一事的小利、形象打主意是不行的，其思路导向的设计必须从战术视角上升到战略层面。
（2）在企业战略目标定位上， 要从“争一流”向“争唯一”过渡。“争得一流”同“夺得唯一”是有原则区别的。这是品牌战略必须回答的又一重要问题。作为市场竞争结果的“第三”，同自己认定就是“应该第三”这是不同的。这是企业家本人及其员工们必须彻底划清的一个原则界限。当长虹、康佳成为彩电的一、二把手之时，TCL从1997 年起自觉不自觉地在媒体上宣传自己“已居全国第三”的地位。 这对TCL是极为不利的。科学的思维逻辑应是“宁当鸡头，不当牛后”。其一，本质上看问题，任何一个能在市场上站得住的企业，都能找到属于“自己的第一”。我在总体（或有各项指标总合上）当不了“第一”，我可以在某几项（甚至某一项）上当“第一”；我在全国当不了“第一”，我在某地区可以当“第一”……。现实就是这样的，长虹以四川为根据地的崛起，海尔以山东为根据地的崛起，都或多或少地反映着这一特色（不论是质量，还是服务，还是分销体制等等）。其二，任何一个企业的这种“第一”即“唯一”，它都体现着一种“不可取代性”，体现着这个企业的“最强点”。如据邓德隆、陈奇峰的调查，1997年前后，在彩电消费越来越趋向大屏幕，而市场总体购选虽已出现一长虹、二康佳这样的梯级， 可是在大屏幕彩电选择时都无这一梯级， 由此显示出来的TCL王牌大屏幕彩电在部分（特别是老）客户心目中的影响和定位， 即TCL欲树品牌必须深刻洞察、紧紧抓住以能胜过别人的“最强点”、 “最光辉”点，蕴含可能是最有裂变核能的不可取代性特质。其三，只有以“唯一”为内核，持久不懈地向“第一”拼搏，才能使企业有取之不尽、用之不竭的原动力。企业的生命力，首要来自客户、“上帝”的青睐、货币选票。来自企业的唯一性胜过别人的（质量，或使用安全等等）唯一性，不可取代性。
对于江苏新远东电缆来说，眼下极为迫切的课题是，如何从营销机理、营销成功经验上，或者从其三次成功的资本运作上，倾全力以探究出自己的唯一、不可取代性，一直到其载体体现者，如它的有关企业运作机制、环节部门、程序、有关企业家（包括中层管理干部）队伍等等。同时，从更新的视角上予以深化、丰化、升华。
（3）在企业优强认定标准上， 从侧重以规模大小为准向以核心竞争力为准过渡。这是名牌战略应解决的第三大课题。大多数名牌企业往往是有一定规模的，创名牌，尤其是持久地保持并进而创出更高档次的名牌，往往同企业的规模扩张分不开。这似乎是不言而喻的，为一般企业家所认同的。也正因此，人们在认定、宣传某个名牌时，往往要沿着这一思路评价、介绍生产、经营此产品的企业是国家大一还是大二企业，固定资产总值有多大，厂区占地面积有多少平方米，年产值有多高，员工有多少等等。问题在于，厂子大、人多就能获利多吗？固定资产多就能产值高吗？甚至产值高就能等于获利多吗？许多的品牌，“优质名牌”可主要是以此为主体内涵和首位标志的。这些年来许许多多的这样的企业未能获得大的赢利，反而一批一批地垮了的严峻事实告诉我们：“大”决不等于“强”；产值决不等于利润。他们的名牌战略正是在这里陷入误区，北京的、上海的、大连的等等此类案例不胜枚举。时至今日，必须明了这一真理，设计实施名牌战略的基本路径是企业真正的“强”，企业的由“强”而“大”，不是相反。而企业真正的“强”、“强而大”来自其竞争能力，来自其核心竞争力。所谓核心竞争力即以给顾客更多“消费者剩余”，更多实惠；它本质内涵着足以胜过竞争对手的关键能力集合。作为本文主体案例的TCL王牌， 本来人们心理上“先入为主”的大屏幕优势、市场上大屏幕“细分区割”尚处“虚位”阶段，老用户对TCL有一定的记忆基础、已造成的明星广告效应冲击， 这种种有利条件亦即为其一个个的关键能力，完全可以同产品本身优越的性能、价位、较完善的销售网络等等，有机整合为一个核心竞争力机制系统。那就完全有可能顶住竞争者的“进攻”。然而，由于作为一种科学意义上的（由一定理论、方法指导下形成的）核心竞争力机制尚未进入企业、企业家的经营视野，结果便是真的成了“第三”。TCL之被长虹打下来， 除了“敌（长虹）方”的因由之外，从“我（TCL）方”说， 首要的是应作出科学的战略类型选择。是走差别化之路，还是走成本化之路，在理念上模糊。这是建构企业核心竞争力机制，从而造就企业名牌之大忌，必须坚决、认真、有效地克服。其次，核心竞争力要资产化。一个名牌一旦树立起来，即使是小有名气，小小有名气了，要保持下去，并进而使之更加“名”起来、“火”起来，就必须使这种（似乎是）无形的“名”、这种“火”战略资产化。所谓战略资产化，简单说，就是使这种无形资产“有形”化、信息资产“物质”化。如关键技术的专利化，著名品牌的产权化，已有形象的CI（标识）化，等等。第三，要念念不忘“第一”乃“唯一”。一个时时想创名牌，大力推进自己特定名牌战略的企业家，每一分每一秒都不应忘记的一件最重要的事，就是自己相比于相对于竞争对手、客户、供应商、替代者、潜在进入者（潜在对手）的“唯一”性，这包括“唯一”强点（和弱点）、唯一优势（和劣势）等等方面。在这一前提下采用毛泽东“你打你的（发挥你的长处），我打我的（发挥我的长处）”的战法。
（4）在企业寿命的把握上，要从战术资产向战略资产过渡。 这第四点是名牌战略实施中更深层的问题。先简要说一下，何为战略资产，这即前面说的“核心竞争力”的持续化、资产化、凝固化状态。它是公司专有的（难以被竞争者效仿的）、优异的（能使企业获得超平均水平利润的）、植根于组织之中的（在企业实实在在运营、发展中生成，因而是溶于公司的文化和管理模式中的）、适应市场机会开发的（是一种根据市场需要而不是仅仅从公司内部需要而开发的）、更有可能实现可持续竞争优势的（而非一时一事的偶然的竞争获胜）的核心能力、核心竞争力（注：见D·福克纳，C·鲍曼：《竞争战略》）。显然，一个企业的品牌战略，实质上是以此为载体为基础而展开的。相反，所谓战术资产，则是一种非专有的（容易被竞争者效仿的）、平庸的（难以使企业获得超平均水平利润的）、并未深深植根于组织之中的（脱离本企业实际经营运作、人为臆造的，因而极难溶于公司文化与管理模式的）、有悖于市场机会的（往往是仅仅从企业内部需要而开发的）所谓核心能力、核心竞争力。不屑说，这样的仅有战术意义的资产无法成为企业名优、持久品牌的载体和基础。大体上可以这样来判断，计划经济下的国有企业，甚至相当一部分所谓已实行了股份制、公司制改造了的国有企业，其资产，即从竞争力、核心竞争力这个基点上来认定，也只能视为战术资产，而非战略资产。TCL，甚至绝大多数中国的名牌， 迄今为止，对这一点都是不甚明了的。而眼下最急迫的任务是如何由战术资产向战略资产过渡。无须多说，主导性内涵在于构建企业核心竞争力机制、系统，结合进行资产的由战术性形态向战略性形态过渡。
（5）在买（卖）点的市场定位上， 从“企业价值”向“客户价值”过渡。这是实施品牌战略的第五个重大课题。品牌战略能否得以展开并持久、有效地向纵深推进，关键在于，除了企业的核心竞争力从而战略资产问题外，买（卖）点的科学、具体而切实的定位是又一核心、又一关键。关于这一点，在《重新定位TCL王牌》这篇文章中，邓德隆、 陈奇峰两位作者有一段精彩的论述：“产品本身的优势不是最重要的，重要的是让消费者觉得你的产品有优势”（注：见邓德隆、陈奇峰《重新定位TCL王牌》， 《泰达时报》（后改为《滨海时报》1998.12.28）。为了把问题说得更明确、更全面些，本文要强调的是，现在最为迫切需要的是真正实现买卖点的科学、具体的直接定位。要作到这一步，亟待回答和解决的问题是：产品（服务）买卖点的市场定位如何从“企业价值”过渡到“客户价值”。展开些说，即：其一，从（同对手的）横向定位为主向（同客户）纵向定位为主转变。在对于TCL 要不要夺“大屏幕王牌”霸主地位的讨论中，如同说既往的种种此类案例一样，人们首先想到的是TCL的大屏幕彩电和长虹、康佳比起来并没有明显的优势。 这种比较应不应该呢？应该。问题是到底谁买你的货呢？是竞争对手吗？他是同行也生产这种产品，他不是顾客。真正购买这种产品（服务）的只能是顾客。这是一方面。另一方面，做为购物顾客，他所关心的是他能察觉到的价格和使用价值。十分清楚，作为实施品牌战略，在每一个切点上，实际上都主要是由厂商同客户之间的直接、纵向的互动关系中决定的，那种传统的自觉不自觉地搞横向定位，以为比谁优就定胜过谁，比谁劣就一定败给谁的品牌定位理念，是大错特错的。其二，从“企业本位”向“客户本位”转变。万千的企业热衷于大树特树自己企业的形象，大讲特讲自己产品的优越性，质量多么多么高，性能多么多么优越，等等。可是必须明了，任何企业都无权也无法规定什么产品（服务）对顾客来说具有价值，有无价值完全由顾客自己来检验、感受和认定。另一方面，真若象贵州买洗衣机消费者要求洗衣机能同时洗地瓜时，除了象海尔这样的优秀企业外，相当一部分厂家很可能会想、会说，这不是要求的太苛刻了吗？甚至很可能出言不逊，说这样的消费者“有病”。此即表明，这样的厂商们还没有真正弄明白所谓“客户价值”本质在于“消费者主权”时代的到来。仍然在那儿坚持“企业（甚至国家）本位”的传统信条。其三，从重视市场份额向重视消费者份额转变。在对世界未来营销发展趋势的探索中，美国学者菲利普·科特提出21世纪大趋势之一便是，公司正在集中精力建立消费者份额，而不是市场份额。他们的侧重点已渐渐由瓜分市场份额转到如何用新的技术从他们的数据库中获得一些部门和客户的新看法，即代表着新市场的新看法成了商家们关注的焦点了。中国的商家要走出困境也必须学习这一招术。
（6）在竞争优势的培育上， 从“单打一”思维向“整合决定”思维过渡。这是品牌战略中第六个课题。任何一个企业的名牌的培育、拓展，以至整个品牌战略的推进，都有一个或几个关键能力高人一筹，但决不能因此说，它仅仅是靠这个单点优势而“名”起来，“火”起来的。比如，人们说，燕京啤酒成功得益于其分销体制好，可是如无质量优异、劳力成本低等等强点，尤其是这一系列关键能力的有机整合，从而真正造成1+1＞2的效益，要迅速成为销量上的“大哥大”是不可能的； 成为如此有影响的名优品牌也是不可能的。
江苏新远东的电缆要成为大名牌，必须从已有的市场营销这一强势环节入手，以此为“主导轮”，将整个企业，包括市场、产品、技术、质量、管理、企业文化等等所有程序和各种要素整合起来，才有可能。
（7）在企业的经营方式上， 从单一形态运作向多种形态结合使用过渡。这是实施品牌战略的第七个课题。任何一种产品，由此培育起来的品牌，都是其形成一定的经营机制决定的。而经营机制的形成则是与其特定经营形式分不开的。长期以来，人们对于企业的经营形式，似乎或多或少地陷入一种盲目状态。一说经营机制的转换，就是从传统形式向现代形式过渡，其实所谓现代经营机制的形式，并非“单打一”的。现在，创名牌，走品牌战略之路的新远东（及其它一切企业）都必须脱出“单一经营”的樊篱，认识和把握种种形态，以利于有更大的科学的抉择与转换、调适的空间，从而真正把经营搞好。经营形式从一般对应机理上看，有这样一些类型的划分：效益随资本投入增大而增大的规模经营和凭借功能而拓展的范围经营；凭借传统销供产运作的实体经营与以计算机网络运作的虚拟经营；资本经营与产品经营；代理经营与买断经营；品牌经营与非品牌经营；市场拉动经营与技术推动经营；集约经营与粗放经营相结合。
此外，在技术（成果）内涵的定位上，从技术“外溢”（人们均可引进，学用）型向“非外溢”（一定时间内绝对封闭）型过渡。这同样是品牌战略中亟待解决的一大课题。