企业，人为上———个中粮基层工厂的管理实践，本文主要内容关键词为：基层论文,中粮论文,工厂论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“我们相信人是可以教育、可以提升、可以塑造的。我们相信把人放在一个伟大高尚的组织中他也会变得伟大高尚起来。我们相信把人的个体和一个组织的整体目标协同起来是管理学的核心。我们相信管好了人几乎等于管好了一个企业的全部。我们相信每个人的生命都应该是五彩缤纷的，任何组织的成功都赖于成员的潜力得到发挥。”
——中粮集团董事长 宁高宁
吉林省四平市的公主岭，在2011年被中国粮食协会命名为“中国玉米之乡”。本文所要讲述的中粮生化能源（公主岭）有限公司（以下简称“公主岭公司”），就位于这黄金玉米产区。公主岭公司由中粮集团2006年投资12.8亿建设，于2007年建成投产。公司占地35万平方千米，拥有正式员工1500余人，以玉米为原料，主要生产玉米淀粉、麦芽糖浆、果葡糖浆、麦芽糊精、纤维饲料和蛋白粉等产品。
跟大多数在这个市场化的行业里苦苦挣扎的企业一样，公主岭公司一起步就面临着很大的竞争压力：从外部环境来看，近年来玉米价格持续走高，却无法将原料上涨幅度完全传导给下游产品，2008年金融危机时甚至出现了原料玉米的价格与产品价格几乎一样的现象。在这个受原料价格影响很大的行业，原料稍微涨价，工厂的利润空间立刻受到蚕食，因此同行业的不少私企工厂都经常打打停停。
从内部管理来看，公司的员工大多是技校和中专的毕业生，其中既有从老企业调入的，也有当地社会招聘的；生产组织架构不合理，很多需要班组落实的管理工作不能落实到位；安全生产意识淡薄，建厂至2009年间，共发生了8起安全事故；产品质量不稳定，高端客户联合利华来对公司淀粉、糊精产品进行了三次现场审核，均未审核通过；2008年公司共接到产品质量投诉81起，直接经济损失35万元；2009年，因装置长期负荷率低，以及玉米原料涨价、金融危机的影响，公司仅上半年的亏损就高达3000万元。
以2009年中为分界点，两年之后，公主岭公司的各种产品指标、能耗指标已经达到国际领先标准，通过了英博、美赞臣、可口可乐、百事可乐、雀巢、联合利华、伊利、康师傅等40多家高端客户的审核认证，成为其长期供应商。2011年，公主岭公司的净利润达到8000多万元，向国家上缴税金超过1亿元。除了业绩的逆转，更让来访者感慨的是，公司1500多名员工，66%是中专以下学历，在这个只有三条大路、人口不到100万的小县城，拿着当地中等水平的工资，却能达到相当规范、精细的管理水平，厂区里处处给人严谨细致又不失温馨活泼的感觉，员工们的状态也让人感觉到阳光和真诚。
这一切，是怎么做到的呢？
企业不仅仅需要提供产品与服务，也需要帮助企业中的人实现更多价值。
回到原点，反思企业定位
时间回到2009年5月。新上任的总经理面临这番困境，决心组织全厂上下开展研讨，讨论清楚“我们是谁”、“我们在做什么”、“我们的企业要变成什么样的企业”、“我们要带出一支什么样的团队”这些最基本的问题。
经过三个月上下联动、反复研讨，“两个目标、三个体系”管理框架终于成型。
目标之一强调“打造一个安全、健康的食品企业”。在当时大多数员工心目中，公主岭公司不过是一个玉米深加工厂，只需简单地把玉米加工成淀粉，完成生产任务即可。出于这种定位，公司自上而下都习惯了简单粗放的管理方式，规矩少、标准低。而如今“食品企业”这一目标的提出，意味着更高的控制标准及产品质量，必须采用高标准的精细化管理方式来降低成本、满足客户。这不仅是行业竞争升级的必然要求，也是2009年初中粮集团提出的“打造全产业链粮油食品企业”战略目标的具体落地。
关于企业存在的目的，理论界尚在争论不休，有人认为企业就是为了盈利，最大地追求股东价值；有人认为企业就是为了给客户提供最好的产品与服务。而公主岭公司讨论的结果是：企业不仅仅需要提供产品与服务，也需要帮助企业中的人实现更多价值。
“我记得非常清楚，最后定调子时是在晚上10点，在三楼的小会议室，我们班子六个人加上秘书。我说定调必须清晰，让公司所有人都能够理解。我说定两个，一个是给企业定目标，第二个，给团队定目标，企业和团队一起成长，组织和人共同进步，你光组织进步，人不进步，没人给你干。”
——公主岭公司总经理
因此，目标之二着眼于团队，追求“打造一支纪律严明、业务过硬、绩效当先、以人为本、团结向上的团队”。这句话中，单是“纪律严明、业务过硬、绩效当先、以人为本、团结向上”五个词语的排序，就费了讨论者不少心思。正如张瑞敏接管海尔后制订的第一条规矩是“不准随地大小便”一样，当时公主岭公司的工人也缺乏遵守规范的意识，纪律可谓是当时最需要迫切解决的问题。先解决纪律问题，再加强业务水平，以绩效为检验，以人为根本，以团结为保障，细细体会这些词语的选择与排序，可以体会出那个阶段的轻重缓急。
“三个体系”中，预算要靠班组来执行，成本要靠班组来控制。预算管理和成本控制都只是管理的手段，而基层班组是工厂创造价值的主要载体，可以说是企业发展的基石。所以，公主岭公司的管理提升活动，以班组建设为抓手，正式拉开了序幕。
虽然每月只是多了50元的津贴，但是成为班组长不仅意味着组织和大家的认可和鼓励，在未来评优、培训、发展上都能实实在在地享受到更多的机会。
“班组是企业发展的基石”
班组建设是中粮集团高度重视的一项基础管理，也是生产经营和团队建设的重要支撑和载体，经过几年时间的班组建设摸索实践，公主岭公司的生产经营和员工队伍的精神面貌发生了深刻的变化。
“如果把家庭比作社会的细胞，那么，就可以把班组称为企业发展的基石。我们都知道，企业的全部生产经营和各项管理活动无不与基层班组相联系。班组是我们所有工作的出发点和落脚点。可以把它比作‘上边千根线，下面一根针’。
以往，我们对基层班组的地位和重要作用是忽视的，给予的关注是不够的，对其作用是估计不足的。我们不可回避一个基本的事实，那就是我们所有的想法和目标最终都要通过班组来实现，要通过班组中的每个员工的辛勤努力来达到。如果我们的管理思想、管理方法不能让每个班组掌握，不能变成基层员工的自觉行动，不能激发他们的工作热情，那么，我们就不可能达到预期的目的。”
——《班组建设手册》总经理寄语
化大为小，班组责任有归属
班组建设的第一步，就是调整结构、化大为小。为此，人力资源部召开了五轮班组建设座谈会，征集到180条合理化建议并一一反馈，最终确定了将原来按工段划分的大班细分为约200个小班的方案。为什么要这样做？总经理解释道：
“我是从基层上来的，我最清楚班长累得下了班只想回家睡觉，什么都不想。”
“以前15个人1个班，1个人身上5个指标，15个人身上就有75个指标。大班长要对这75个指标负责，早晨8点上班，他得走到这15个岗位去挨个检查，等到他从第1个岗位到第15个岗位，9点了。”
“班组建设的概念就是用组织来管，让这个组织能做到专业化、精细化。靠某一个人来管，这种波动会非常大，就会出问题。靠组织来推进，波动就很小。”
玉米深加工是一个追求成本领先的行业，精细化和专业化是行业提出的要求。设立小班组、增加小班长为责任主体之后，可以将每个小班的管理标准和绩效指标制订得更为精细，从而为责任落实和精细化管理提升奠定良好基础。
同时，借助分拆小班、任命新班组长的机会，明确提出班组长的素质标准，积极宣传班组长未来的发展通道。虽然每月只是多了50元的津贴，但是成为班组长不仅意味着组织和大家的认可和鼓励，在未来评优、培训、发展上都能实实在在地享受到更多的机会，班组长的积极性也被大大地调动了起来。于是，大批年轻人主动参与选拔过程，并通过层层竞聘答辩成为班组长。
班组结构调整完成、责任主体到位之后，下一步便是细化班组考核，全面规范管理制度。公主岭公司将公司的平衡计分卡细化到车间、工段、班组、员工四级，让班组和员工清楚地看到自己的工作与企业战略目标之间的联系。不仅如此，公司还通过标杆管理，选取行业内先进企业的标杆数据制订KPI，跟同行比、跟国外比、跟历史比，不断地提高标准、缩小差距。同时，制订《班组建设考核验收》44条、《安全合格班组考核标准》35条等细致的实施细则与考核标准，以下是其中的几条摘录：
“以班组为单位开展丰富多彩的企业安全文化创建活动。开展班组活动‘每周七个一’：掌握一个危险源及其防控知识；记住一句安全名言警句；排查一个事故隐患；学习一个典型事故案例；学会一道安全知识试题；进行一次安全管理研讨；提一条安全合理化建议。”
——安全管理·第10条
“班组长应做到‘三勤’（勤动脑、勤汇报、勤沟通）、‘三细’（心细、安排工作细、抓工程质量细）、‘三到位’（布置工作、检查工作、处理隐患）、‘三不少’（班前检查、班中检查、班后复查）、‘三必谈’（情绪不正常工友、受到批评工友、每月一次谈心会）和‘三提高’（安全意识、岗位技能、团队凝聚力）。”
——班组长行为·第17条
“不违章作业，并劝阻或制止他人违章作业，对违章指挥有权拒绝执行，同时，及时向领导报告，做到‘不伤害自己，不伤害他人，不被他人伤害，不让他人伤害他人’。
——员工行为·第22条
这些考核细则涉及班组建设考核验收、班组日常安全管理、班组长行为、员工行为等多个方面。这不仅是一份考核标准，更像是一份班组建设的指导说明。有了这份朴素、实用、细致的指引，班组长和班组成员便可以更好地对照和反思自己的工作。
同时，为切实保证考核细则落实，公主岭公司明确规定各级一把手是班组建设第一责任人，班组建设工作成果与管理人员业绩考核、绩效奖金挂钩；在平衡计分卡考核中，这被定为一项否决性指标，有着一票否决其业绩的效力。
2009年终，公司围绕8项工作内容和44项考核细则，对班组建设进行考核验收，将考核验收结果与车间、部门、工段、班组的年终奖励挂钩，并在年终工作总结表彰大会上，对优秀班组给予精神与物质的奖励。该年，通过班组建设验收的合格班组比例达到了90%；2010年，所有班组都通过了验收，实现了公司制订的分步走目标。
班组建设工作成果与管理人员业绩考核、绩效奖金挂钩；在平衡计分卡考核中，这被定为一项否决性指标，有着一票否决其业绩的效力。
持续改善，现场管理有妙招
5S、TPM都起源于日本，是现场管理的重要方法。5S是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，包括整理、整顿、清扫、清洁、素养五个项目；TPM（Total Productive Maintenance）意为“全员生产管理”，强调通过生产管理活动过程中的全员参与、全员行动，使设备性能达到最优。
在提升班组基础管理水平的同时，按照中粮集团的要求，公主岭公司将5S、TPM作为班组建设的重要切入点。2009年，公主岭公司开始推行5S管理；2010年，更进一步开展TPM管理。
如今车间现场的每个细节，都能折射出现场管理的成果：每个电灯开关上都贴有标签提示以免误按；每扇门上同样贴有推或拉的标签说明；从复印机、饮水机到灭火器，各种常用设备上都贴着设备负责人的名字，以及直观简便的操作指南；桌面上各类设备都严格置于黄色胶带纸圈起的区域内；设备维修的工具按照类别和大小，规规矩矩地放在泡沫板挖出的凹槽中；毛巾是电仪巡检人员的必备工具，路过巡检设备时顺手擦上一把……
参观完淀粉车间出门时，车间主任特意提醒我们看看脚上依然干净的皮鞋。他用自豪的语气感慨地说，在没推行5S的时候，淀粉车间可不是这样——那时候遍地粉尘，穿上长靴才能勉强落脚。
中国推行5S、TPM的企业经常会陷入“一紧、二松、三垮台、四重来”的困境。虽然推动者将誓师大会、培训动员搞得轰轰烈烈，却总是“剃头担子一头热”——基层员工认为上层只是做表面文章，徒增麻烦，所以往往心生抵制；而没有他们真心实意的配合和参与，再好的管理工具也起不到良好的效果。那么，在接连推行5S和TPM的过程中，这家工厂又是如何跳出这种怪圈，做到让大家乐于参与并长期坚持的？
最根本的原因，在于他们抓住了管理变革的关键——让员工和企业感受到实实在在的好处。5S的推行直接带来了工作环境的改善，这又与员工的工作效率、精神面貌紧密相连。在整洁、干净、明亮的工作环境里上班，员工也觉得心情愉快。同时，TPM的推行也确实为企业带来了效益的提升。公司测算出推行TPM每个细节改善所带来的利润提升，让“管理出效益”真正得到量化的证明，员工也能真切地感受到自己的参与确实为工厂的利润提高作出了贡献。
而在实施过程中，公主岭公司采用了抓样板、OPL（One Point Lesson）要点培训、成立焦点课题集中攻关、巧妙激励、评优选先等方法，有效地保证了5S-TPM的推行深入持久而非半途而废。
“抓样板”是指先由各车间成立一些样板小组，起到示范带头的作用。大家对新思想、新方法的接受速度难免有快慢之分：在推行新事物的时候，总有少部分人更能开放接受，而更多的人会趋于观望和等待。让这少部分人先做出成绩、做出榜样，让大部分人看到、感受到新事物的好处，才能一步一步地推进所有人实现转变。
为加强员工对安全的重视，公主岭公司单独设立安全奖，并采用了累计激励的方式。班组第一个月不出安全事故，员工可以获得安全奖10元；如果第二个月能够继续保持，奖金翻倍为20元；第三个月则继续翻倍为40元，以此类推，直至半年后清零并重新循环。这样一来，公司并没有投入太多成本，工人却自然会随着累积的奖金增多而愈发小心谨慎，避免功亏一篑。
推行5S时，公司又划拨专款设置5S奖项。5S的目标达成后，开始推行TPM，但公司并未考虑撤销原有的5S专项奖以节省成本，而是额外为TPM增设了奖金。这就向基础员工传达了一个明确的信息——保持5S，同时再接再厉。
中国推行5S、TPM的企业经常会陷入“一紧、二松、三垮台、四重来”的困境。
TPM的奖项设置都以正向激励为主，奖项名称也设置得颇为巧妙：第一名叫“金牛奖”，第二名叫“银牛奖”，最后一名叫“蜗牛奖”。“蜗牛奖”一方面认可获奖者的进步，另一方面也有鞭策之意——与公司期望值和标杆相比，进步的速度还需要提高。对TPM开展不力的班组，公司并不会惩罚，只是提出改善建议，由班组自己制订改善计划，并在改善之后进行汇报。
既然班组间要创先争优，那有没有班组将好的操作技巧“藏私”的可能？公司充分考虑到了这一点，并为此设置了完善的评优体系。个人与班组提交的实用提案将获得公司层面的奖励，更优秀的还可以获得事业部乃至集团评优的机会。每年年终，公司设置的创新类奖项有管理创新奖、技术创新奖，5S-TPM类奖项有5S-TPM明星单位、5S-TPM明星样板小组、5S-TPM明星个人，安全类奖项有居安奖（奖励安全工作一直优秀的车间）、堡垒奖（奖励克服困难有所突破的班组）、安全卫士奖（奖励个人）以及优秀管理者、优秀员工，先进工段、先进班组，突出贡献奖等。在TPM、安全生产、5S现场管理方面表现优秀的员工，还可以去外地参加培训——2011年公司就选派13人赴中粮安徽生化公司交流学习并游览黄山。种种荣誉和机会，足以避免员工为了竞争而“藏私”。
每年公主岭公司都会划拨几百万元，用作各类专项奖励。这笔钱到底花得值不值？数据可以说明一切。截至2012年，现场累计问题点已改善3229项，人均改善2.1件，改善率100%;全员提案1852件，人均提案1.2件，有形效益267.2万；开发清扫工具103件，清扫时间降低50%，员工作业效率明显提高；注册焦点课题35个，已完成25个，有形效益1005.2万元；优秀OPL案例497个，5WHY分析131个；还出版了OPL图集，大量精彩的技巧和经验得到沉淀和分享。
“将培训作为一种工作方式”
在公主岭公司，最让人意外的是培训与学习无处不在。翻看企业内刊《企业忠良》、《大地方格——公主岭驿站》，最常见的是举办研讨会、培训的新闻；在车间，有专门的学习角，宣传栏上张贴着员工最近的学习心得；平时公司经常举办知识竞赛、读书会，许多比赛的奖品也是图书；经理人在会议上、在日常工作中随时随地都能进行培训、给大家出题思考。这才能解释，为什么这里的员工不仅说起鱼骨图、5W1H、六顶思考帽来头头是道，写的文章中还会常常出现“从‘面对面’到‘肩并肩’的转变”、“管理是一种实践，不在于知，而在于行”、“你没有足够的信心是因为你内心狭隘地认为同你一样每个人心中只有自己；你没有足够的信心是因为你害怕别人为你付出，把回报别人当成一种负担；你没有足够的信心是因为你没有真心为别人付出过”这样精彩的话语。
很多企业都在苦恼，如何让培训真正在实际工作中发挥作用。企业内部最好的讲师一般都是一线管理者，他们了解一线需求，具备丰富的实践经验，同时又拥有一定的理论积累、视野与高度。但一线管理者往往最为繁忙，很多人都不愿把宝贵的时间花在培训授课上。然而，中粮有一把手亲自抓培训的传统。董事长宁高宁本人就是企业大学“忠良书院”的第一讲师。平时他也反复强调，每个部门的一把手应该是第一讲师，如果一个管理者能够深入准确地为下属讲解企业战略、部门战略、企业文化和管理理念，就会大大提高这些抽象理论的渗透力和影响力，帮助其真正作用于基层日常工作本身。作为中粮集团远在东北县级市的一个基层单位，公主岭公司仍保持了中粮这种可贵传统。
每年，公司都要求所有部门的经理上报本部门内部培训计划，部门一把手必须亲自担任培训讲师并领头授课。除各部门、车间的内部培训外，公司还要统筹制订整个公司层面的培训计划，比如多安排一些大家感兴趣的新鲜内容、开放具备共享价值的部门内部培训课程、减少已普及的常规性培训等等。
培训计划确定后，就会在全公司内选拔培训讲师。所有部门经理都被要求制作上交PPT教材，并被告知总经理将会亲自审阅——这种小技巧虽然朴素，却能保证PPT的内容和形式的高质量。随后，人力资源部将PPT按内容整理成工艺、设备、管理等不同类别，并对同类PPT进行评比，最终选出实践经验丰富、理论功底深厚的经理人来担任讲师。
公主岭公司不仅注意培训内容，而且重视培训形式。公司的培训多采用案例教学、团队学习、情境模拟、素质拓展等各种形式，即使是授课式的培训，也要多讨论和互动，尽量避免自上而下的枯燥灌输。因为很多时候，问题并不是员工是否“知道”，而是“知道”之后能不能“感受到”、“领悟到”，从而真正“做到”。比如说，员工都知道安全很重要，但是安全事故究竟有多可怕，员工不见得能真切地感受到。所以公司专门提出了“有感领导”这个概念，主办“有感领导”中基层干部安全经验分享会，从各车间、部门选拔15名中基层干部进行安全经验分享。分享人将自身经历或所见所闻的事故事件及安全使用常识总结出来，使员工真正地感受到安全生产的重要性和必要性。
当学习在公司中成为一种常态时，连例会都会成为培训的场合。工厂每周都要开生产调度会，公主岭公司每次开调度会时都要先分享一个安全案例再开会，长年坚持，形成了习惯。
培训课程的结束，并不意味着员工真正完成了整个培训，参与者还需要进一步反思和总结。每次培训完，参与者都要总结培训心得，上交给总经理和人力资源部。公司将收集的培训心得整理印刷了各种合集，并择优发表在公司内刊上。我们参观的时候，总经理拿着一本厚厚的，由车间的工程师、技术员、技师、甚至是工人写的论文集给我们看，感慨地说：“我相信这里所有人的文字，从来没有以这种形式出现过吧！”其实，书面总结是一种将个人知识固化并形成组织知识沉淀的过程，同时，公司内刊不断刊载报道培训，也鼓励了这种思考、总结、分享的氛围。
企业内部最好的讲师一般都是一线管理者。
教会徒弟，成就师傅
师徒制是一种传统而有效的知识传承方式。公主岭公司在传统师徒制的基础上，又增添了许多特色，从而形成了“名师带高徒”的活动体系，并在班组建设中发挥了重要的作用。2010年，公司共有108对师徒，次年即扩大到175对，其中大学生115人，班组长51人，占后备干部总人数的48%。
“名师带高徒”的活动首先由一整套程序与仪式做支撑：师徒配对后举行正式的签约仪式大会，师徒双方签订师徒培训协议。之所以设置这些严肃隆重的仪式，不仅是考虑到中国尊师重教的文化传统，更是为了表明公司对此事的重视程度，通过仪式强化参与方的责任与承诺。
同时，公司还制定了详细的程序，以规范落实师徒制的开展。师徒配对之后，要求徒弟提出学习计划，师父再为其量身定制培训计划；每次辅导结束后，徒弟都必须填写《名师带高徒一对一专题辅导操作指南》，如实记录该次的学习内容和心得感受。车间里也设置了专门的“名师带高徒”进度板，用于张贴每对师徒的近期培训目标，以及师父对徒弟阶段性表现的点评与期望，营造师父与师父之间比谁教得好、徒弟与徒弟之间比谁学得快的良性竞争氛围。
为什么公主岭公司的“名师带高徒”活动不仅没有流于形式，反而搞得有声有色呢？最重要的原因是实现了师徒间的双赢，双方能够共同学习、成长和发展。一方面，师父也会存在知识和能力的短板，在教授徒弟的过程中，师父可以通过教学输出带动自己的实践总结与反思，同时也能从徒弟身上学到某些自己所缺乏的知识或技能。另一方面，人力资源部还会为师父们提供专门的培训并进行考核评比，选出最优师父、最优徒弟和最优师徒配对，然后给予专项奖励。在职业发展通道和绩效考核体系的保障下，个人的优秀表现都能在绩效评价和职业发展上得到良好的回报。所以，公主岭公司“名师带高徒”的活动，不是“教会徒弟、饿死师父”，而是“教会徒弟、成就师父”。
模拟上岗，培养梯队
所谓模拟上岗，指的是从各部门中选拔优秀人才，使其在不耽误原岗位工作的前提下，同时到更高层级的岗位去模拟工作，比如班长模拟段长、工程师模拟车间主任等，锻炼时间为半个月左右；而被模拟岗位上的任职者则要承担指导培养的责任，即相当于模拟上岗者的临时导师。2011年，公主岭公司开始推行模拟上岗，当年共有30人参加，参与者普遍反映受益良多。2012年，公司会进一步扩大培训规模，将有100人参加模拟上岗培训锻炼。
作为培养后备人才队伍的一种方法，模拟上岗最大的优点就是简便实用。“不在其位，不谋其政”是企业在推行后备队伍建设乃至继任计划时经常会面临的困难。而模拟上岗的可贵之处，正在于给了继任者面对这个岗位日常工作的机会，帮助他们去处理各类问题和挑战，从而促使他们提高满足该岗位需求的各类能力。
而且，由于要求模拟上岗者必须兼顾本岗位和模拟岗位的工作，所以他们原来的本职工作也不会被耽误。相较轮岗而言，模拟上岗并不需要企业付出额外的人力成本，只是让锻炼的员工半个月里辛苦一点两头兼顾，在现有的基础上适当锻炼拔高，操作起来更为简便实际。
半个月的时间真能学到多少东西吗？并不一定。模拟上岗更重要的意义，是传达公司对优秀员工的关注与肯定。每个部门、车间里表现优秀的员工都可以推荐参加模拟上岗。即使岗位目前并没有空缺，但公司已经认可了你的努力和能力，视你为后备人才、未来公司的栋梁。在公主岭公司大厅最醒目的位置，摆放着模拟上岗的展示板，在公司内刊《大地方格》中，连载模拟上岗人员的总结报告和心得体会。种种宣传，其实是为了鼓励所有员工，让他们看到未来的机会和希望。
团队学习，群策群力
团队学习①可以说是中粮的一大利器。该方法的源头是20世纪中叶发明的行动学习法（Action Learning），因通用电气、IBM、霍尼韦尔等大企业的应用而逐渐广为人知。例如，20世纪80年代，杰克·韦尔奇接手的GE仍是一个庞大的奉行科学管理理论的官僚组织，管理层级多，等级森严，决策缓慢。领导层负责思考、决策和监督，员工负责服从和执行，员工的创造性、主动性和潜能远远未被开发出来。杰克·韦尔奇在GE开展的变革，不仅确立了“数一数二”的业务战略，进行大刀阔斧的机构精简、重组，还引入“群策群力”这种行动学习的工作方式与战略变革相配合，在各个业务部门紧密推行了大量的行动学习活动。“群策群力”不仅战胜了GE过去的官僚作风，解决了大量的实际业务问题，更是极大地鼓舞和培养了员工队伍，重新塑造了GE快速反应、开放交流、没有边界的组织文化。一位经历变革的GE工人这样总结：“25年来，你们为我的体力劳动支付工资。而实际上，你们本来还可以拥有我的大脑，而且不用支付任何工钱。”
在国内，华润集团是使用行动学习法的先驱。2005年，宁高宁离开华润来到中粮集团出任董事长，也将行动学习法带来了中粮。2005年中粮组织的第一期高层战略研讨会，就完全采用了分组研讨与汇报的团队学习方式。之后，集团在经理人年会、战略汇报会、经营分析会、部门例会、小组研讨会等各种场合频繁运用团队学习的方法，通过自上而下的引导示范，将这种培训理念、方法和工具灌输到企业的各个层级。
所谓模拟上岗，指的是从各部门中选拔优秀人才，使其在不耽误原岗位工作的前提下，同时到更高层级的岗位去模拟工作，比如班长模拟段长、工程师模拟车间主任等，锻炼时间为半个月左右；而被模拟岗位上的任职者则要承担指导培养的责任，即相当于模拟上岗者的临时导师。
经过大量团队学习的培训和演练，现在的公主岭公司，大到管理变革、技术创新，小到车间、班组内部学习讨论，都能充分地利用团队学习的形式和工具，打破僵化的层级结构，以解决问题为导向，真正尊重、激发员工的智慧，让执行者参与到讨论和决策中来。
2012年，公主岭公司再次提出了“创新管理思想，重塑团队形象”的思想和目标，这也是以团队学习的方式从公司到部门、车间、班组，一步步推进落实的。
“重塑团队形象，为什么提出来？因为从2010年开始，我们受到的表扬太多了。真的，你到车间去，工人给你介绍，你看他脸上都洋溢着自豪感。但是我最担心大家太自信了。我觉得总是应该以一种反省的心态对待我们自己的未来，对待我们自己的业务，对待我们个人。逆水行舟，不进则退，你要不重新审视自己，你可能未来面临的是退步。至少你不进步，别人进步了，你就竞争不过别人。
我们为什么这三年取得了进步，是因为2009年我们认真地思考了，认真地分析了自己。今天我们要再一次认真分析自己。现在都觉得每个方面都做得不错，都有进步，但不能说我最好。现在到这个阶段了，必须认真思考，我们现在应该做什么，我们阶段性的重点是什么？”
——公主岭公司总经理
2012年年初，从公司领导班子到车间主任、班组长、模拟上岗人员，六十多人一起参与了一次为期一天的团队学习。这次团队学习共分三轮讨论，循序渐进：前两轮讨论“作为一个管理者，真正要管的是什么”、“什么是过去、什么是现在、什么是未来”、“如何完善全面预算管理”这类比较宏大的话题；第三轮则正式讨论公司现在面临的具体问题，比如“如何提高果糖一期、二期运行水平，对比其他在建项目保持领先地位”、“如何开展新产品的规划、研发及推广工作”、“‘文化悦’活动怎么办才能给人耳目一新的感觉”……各组讨论后现场展示结果并进行汇报，然后公司领导班子逐一点评、打分。会后，相关企业内刊、宣传栏等继续宣传跟进、营造氛围，需要落实的成果就按照会上制订的行动计划，进入实施阶段。
之后，各部门处室、车间班组也相继召开研讨会，继续讨论本部门如何实现“创新管理思想，重塑团队形象”。比如储运部召开“转观念，找问题，重塑储运新形象”研讨会，“各处室领导把自己分管的工作存在的问题公开、逐条列举在黑板上，让员工们一目了然，对号入座，各处室做到打开天窗说亮话，敞开心扉自揭短，家丑敢外扬”。
多数团队学习的时间都限制在一天内，而且需要现场得出结论、进行决策，那如何保证成效？为此，团队学习的组织部门需要在事前进行充分详尽的需求调研、活动策划，并提前发布研讨材料，给予参与者充分的准备时间，进行材料搜集、数据分析等。同时，团队学习研讨过程也有很多工具、流程和技巧，一般每个小组内部要进行分工，分为书记员、时间管理员、陈述人、催化师等角色，并综合运用深度会谈法、头脑风暴法、团队列名法、六顶思考帽、鱼骨图等方法工具，提高研究分析的质量。
得益于团队学习的训练，现在公主岭公司领导班子开会，就常常会运用“六顶思考帽”帮助理清思路，做出决策。开会时，人力资源部专门用彩纸做出造型夸张的各色帽子，每名参会者都必须戴在头上。白、黄、黑、红、绿、蓝六种颜色的帽子代表六种不同的思维模式，戴帽者需要根据帽子颜色而采用相应类型的思考方式。比如戴黑帽子的人需要发现与指出问题，强调控制风险；戴绿帽子的人则需要发挥想象和创造力，尽可能多地提建议。这种平行的思维方法，有助于让混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，指出风险者、怀疑批判者也不用承担个人压力，从而减少了个体间的指责和对抗，使每个人变得富有创造性和建设性。曾经一个项目的预算为一千六百万，经过六顶思考帽的集体讨论后，直接降到了一千万。
中粮董事长宁高宁曾经说过：“真正的团队培训，是发展一种工作方法，发展一种组织文化，发展一种组织精神，培养组织内部的一种和谐关系。培训过程会形成一种思维方法，思考问题比较系统。这是个研讨过程，没有人来教你，没有人说我是老师，我来培训你。它只是一种工作方式，使得我们联合在一起之后，形成了最好的答案。”
我们在公主岭工厂处处看到的令人眼前一亮的管理细节，大多都是团队学习贡献的答案。团队学习的根本假设是尊重人，认为所有人——而不仅仅是管理者、领导者——都能贡献智慧、经验和信息，让一线听得见炮火声音的人来参与决策。在团队学习的过程中，参与者能够反思自己的经验，学习别人的经验，达到相互学习和促进提高的目的，实现了自我的开发。而团队学习的结果，就是调动了大家的积极性和主人翁意识，让工厂从只有管理者操心变成了大家都操心，把工厂变成了大家的工厂。
如果将工厂视为一种场域，那么所谓管理变革，实质便是对这一场域内部结构关系的重塑。在此过程中，行动者在组织中的位置得以重新分配，各种关系的意义亦被重新定义。公主岭公司管理变革的可贵之处，即在于它改变了传统意义上的机器-人之间的对立关系，并赋予基层的工人更高的价值感与提升的可能。
具体来看，化大为小的班组改革方式使得工作责任主体更加明确，而5S、TPM管理方法的推行则使得工人不再把设备机器当作单纯的工厂资产，而将其与自身绩效及工作环境体验密切相连。工人们便开始意识到这不仅仅是属于“公司的”机器和工厂，也是“我的”机器、“我的”工厂。
而奖金、荣誉、晋升、外出学习等各种正向激励机制的设立，则是管理提升过程中的重要动力。正是由于公主岭公司能够真正根据工人的需求来精心设置各种有创意的激励措施，“永远能给工人惊喜”，保证激励的到位、有效，才使得工人们有热情、有动力去管理“我的”工厂。
充分调动工人的责任意识和积极性仅仅是提高管理水平的基础，更重要的则在于维持这种积极性，并帮助其创造更高价值。无论是名师带高徒，还是模拟上岗，抑或团队学习，这种以培训为工作方式的变革使得工人们有机会积累更多工作技能与知识经验，从而能够去处理更多问题、担负更多职责。同时，能力的提升反过来也加强了工人的自我实现感。至此，工人不但能够意识到这是“我的”工厂、乐意去管“我的”工厂，而且更有能力去管好“我的”工厂。
总之，公主岭工厂管理上的特点，一是用心、细致；二是有方法、能落地。在公主岭公司管理提升的过程中，首先是对管理思路的大幅度革新，思路的革新带动了在管理制度和细节方面富有创造性的积极开拓。受益于管理的改善，工人和职能部门都逐渐具备了认真工作的意识、动机与能力，从而褪去工具性色彩，重新获得了自身位置的主体性。而对职工主体性和创造力的激发，反过来又刺激了管理的进一步改善，由此形成了制度与人之间良性反馈的相互提升。在这个过程中，对“人”全方位的重视和关怀，也许就是撬动整个工厂管理提升的最大秘密吧。
注释：
①团队学习的一般形式是，人们被分成10人以内的小组，每个小组都是由不同背景、层级、职能的成员混合而成，每组研讨不同主题，在指定的时间之内，得出结论及行动计划。当场向决策者进行汇报，决策者需现场快速作出决策或进行评价，并任命责任人在会后立刻实施行动计划。一个简单的团队学习过程通常只需一天时间，而更为复杂的问题则需一个更长期的学习小组。
标签：班组建设论文; 公主岭论文; TPM论文; 工作管理论文; 安全培训论文; 班组长论文; tpm管理论文; 安全管理论文;