可的便利店的供应链优化管理，本文主要内容关键词为：供应链论文,便利店论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在我国零售商业领域，零售商供应链存在的种种问题使零售商难以培育新的竞争优势，甚至丧失了原有的优势。我国零售企业如何进一步提高竞争能力？供应链优化管理是一个值得关注的方向。供应链优化是现代零售商创造竞争优势、开辟新的利润源的必由之路。
上海可的便利店有限公司正是采用现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的便利店行业脱颖而出，成为行业的领跑者。
作为可的供应链管理的实施者，可的供应链管理中心对主要业务流程统一规划，全部采用信息化集成管理，实现订单数据的实时共享，从而降低整个链上不同单位的库存，加速库存周转，实现整体成本最低，提高客户的满意度。
供应链管理中心的职责
上海可的便利店是上海光明乳业股份有限公司的全资控股子公司，隶属上海光明食品集团有限公司，目前拥有便利店约1200家，分布在上海和江浙地区的18个城市。供应链管理中心是上海可的便利店负责供应链管理的职能部门，负责的配送业务以上海为中心，辐射300公里半径的范围。目前，可的便利店所有门店的常温和低温商品均由该中心负责配送，每天工作班次为1班，工作时间为8-9小时。
供应链管理中心的服务目标是：以最经济的投入、最低的运行成本（总成本低于行业平均水平）来满足可的便利店公司的销售和服务需求。
通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的门店，从而在满足服务要求的基础上实现整个系统成本最小化。中心实施的五个供应链职责是：
1.订货优化管理。优化的订货管理要求从整体上降低供应链的运作成本，并有效发挥规模化效应。可的将以前靠经验进行的宏观订货，变为使用统计数据对订货进行分析批导，完成了从定性到定量管理的转变，从而有效地优化库存。
2.库存管理。库存体现在仓库、门店库房和运输设备上。持有这些库存每年耗费的成本约为其商品价值的20%～40%。因此，对库存水平进行控制很有经济意义。
3.仓储管理。仓储管理的目的是利用恰到好处的仓储活动来实现仓储、销售和运输成本之间良性的、经济的平衡。
4.运输管理。运输是物流决策中的关键所在。除采购产品的成本外，一般情况下，运输成本比其他任何物流活动的成本所占的比重都高。
5.门店要货管理。它直接影响到门店的订单满足率、退货率以及服务质量。
供应链上的优化订货管理
可的供应链管理中心借助信息系统记录的销售资料，利用数据挖掘(Data Mining)的技巧，分析顾客需求的第一手资料。通过各个连锁门店的POS系统，可的供应链管理中心对连锁门店的销售、库存、进价等信息系统进行控制，从而实现整个物流业务的统一管理。经过中央信息处理中心，将各个物流节点的信息数据汇总，实现统一订货。因此从整体上降低了供应链的运作成本，并有效地发挥了规模化效应。这种宏观订货使以前靠经验来做的事情，变成使用统计数据来对订货进行分析批导，完成了从定性到定量管理的转变，从而有效地优化了库存。
可的源通供应链管理运作部根据近期门店的配货量、销售量进行宏观统一订货，系统计算当前的有效库存，比对日均配货量和相应的供应商送货周期自动生成各储存型商品的建议补货订单（为了保证不断货，一般会保留安全库存）。目前使用ABC分析法将商品分为三类，每天对商品进行分类管理，首先找出最关键的少数（A类）和次要的多数（B、C类），对A类商品特别注意并慎重处理，对B类比较注重地加以处理，而对C类仅予以一般处理。
在市场竞争日趋激烈的今天，成功企业的标志之一是能对供应链末端顾客的需求形成快速反应，为此供应链中的成员应当相互合作，这样服务与顾客需求之间的缝隙才会越来越小，最终形成无缝隙供应链(seamless SC)。为了提高整个供应链的运作水平，可的公司建立了基于WEB的信息互动平台，与POS系统相连，供应商可实时监控商品库存、顾客需求等信息。
供应商是供应链的源头，也是供应链流通的重要保证，供货不稳定常常会造成很大的机会损失，因此如何进行供应商管理成为一门越来越受重视的技术，考核标准下的奖惩制度和共同利益促成的协同合作是必要的。而准确的需求预测可以减少存货的不确定性，并为供货商决策提供依据，以规避不必要的缺货风险。由此可知，需求的预测可说是驱动整个供应链的重要因素。对便利店商品销售的预测主要分为短期和中期预测：短期预测主要解决商品销售受气温变化、促销变化较为明显的两大因素；中期预测主要是商品本身的销售趋势。
为了有效改进和供应商的协作，可的供应链运作部向供应商提供预测订单的合作，提前一个星期向供应商提供预测订单，供应商将及时回复供货情况，提前预报缺货，以此共同改进供货情况，从而使订单的满足率从85%提高到98%。
预测经常使用的方法主要包括：
1.经验法：主要用于预测新产品的销售以及促销产品；
2.时间序列法：是一种包含相对清晰而又稳定的关系和趋势的销售量数据的预测方法，主要用于销售规律稳定的商品。
3.因果关系技术：这是根据其他独列的因素，通过对一个SKU销售量的回归估算进行预测的方法。从便利店的销售数据看，天气温度高低与商品的销售有一定的关系，天气温度的剧烈变化与销售也有一定的关系。
可的基本采用因果关系技术。从可的公司积累的十年销售数据中，通过大量的计算机运算和相应的算法，找出商品销售与气温及气温变化之间的关系，建立相应的指数模型，如碳酸饮料指数、水饮料指数等。所以可以通过气象预报，较科学地预测商品销售趋势，提高配货满足率和减低库存。
通过预测技术和信息技术，可的很好地实现了与供应商之间的协同合作，从而真正做到高效运营的无缝隙供应链。
库存管理
库存管理对于零售企业是非常重要的，按照单店日销售额50万元，销售毛利率20%，库存水平维持在销售的1.5倍计算，一个拥有30家门店的连锁企业为支持销售产生的存货资金每月至少需要5.4亿元。如果由于库存管理不善而使得这笔货款无法及时周转，将会给企业的现金流造成巨大的影响。因此，对于消费者而言，零售企业经营的是商品和服务，但对于企业自身而言，经营的则是库存周转。
可的供应链管理中心库存管理的目标是，尽可能减低库存（周转天数5天），同时提高门店的订单满足率，从而降低订单成本、库存持有成本和缺货成本。具体做法是：
1.在降低库存持有成本上，可的供应链管理中心通过下面的公式来分析影响库存总金额变动的要素：
库存总金额＝（商品A库存数量×进货价）＋（商品B库存数量×进货分）＋…＋ （商品N库存数量×进货价）
从公式中可以看出，影响库存总金额的要素是商品单品数量、单品库存数量以及单品进货价格。任何一个要素的变动都将引起库存总金额的变动。因为商品的进货价格受市场的影响因素大于零售商自身可控因素，可的仅考虑如何管理与控制商品单品数量以及单品的库存数量两个要素，即限定单品总数和单品的库存数量。
通过设定单品总数限额，严格管理新品引进，定期淘汰问题商品，从而有效控制影响库存总金额的一大要素。
当单品的库存数量变大时，库存总金额会随之上升（此处讨论的是库存周转率低于所属品类库存周转率指标前提下的库存数量过大商品）。导致库存数量大的原因有两个，补货数量不合理、存量商品处理不及时。
(1)确定合理的补货数量
商品订货量过大会造成周转缓慢，订货量太小则有可能造成缺货而损失销售。那么合适的补货数量是什么？通过运用补货数量计算公式可以给出一个合理的补货标准：
补货数量＝（订单间膈＋在途天数）×（日预测使用量＋日安全库存）－可供货库存
在这个补货公式中，日预测使用量和日安全库存是非常重要的影响因素。根据过往的销售数据通过时间序列的科学统计方法给出合理的建议，供应链管理运作部的补货人员还要针对市场、气候、季节、事件以及促销等原因，在补货公式给出的建议订货量的基础上进行适当的调整来确定最佳的订单补货数量。
(2)及时处理存量过大商品
每周对库存进行分析整理，首先找出存量过大商品。
当前库存量／前4周平均周销量＝当前库存可销售周
当前库存可销售周＞N的商品即为存量过大商品，N的具体数值由供应链管理运作部结合库存周转率指标以及商品本身的性质进行界定。
其次，分析导致商品库存积压的原因后分别进行处理。
最后还有一个最重要的步骤，是对处理的结果进行跟踪，并及时调整、修正处理方案，以确保有效降低积压库存。
供应链管理中心通过计算科学合理的补货数量，及时处理存量过大商品，可以有效管理影响库存总金额的另一个要素：降低单品的库存数量。
2.加快进货频率，缩短进货周期。对大部分一周一次或一周两次的订单改为一周三次，而对一周三次的订单改为适时补货订单(Just-ln-Time)。由于订单次数增加，必然降低运输装载率，提高运输成本。为了获得供应商的支持，可的开设了“货运定点定时班车”，即货运车公交化，将供应商送货上门改为自提，一辆车可以到几家供应商提货，大幅提高了满足率。
3.缩短订单前置期。以前可的是当天下订单，第二天供应商送货，第三天配货，至少要3天的库存。目前对一部分供应商当天下订单，当天由可的直接提货，第二天就能够配货，缩短了一天的配货周期。但这样操作的前提是供应商已经有足够的库存，能够按照可的的预测订单备好库存。
4.根据门店的要货特点，部分商品采用拉动式越库配送或推动式越库配送方式，降低库存。拉动式是由门店发起订单，而推动式是由总部发起订单。这些商品不论是拉动式还是推动式，在仓库中仅仅是通过，没有库存。
5.严格区分RDC（上海总仓）和FDC （杭州分拨仓）之间的库存划分，将拆零商品放在上海配货，整箱商品放在杭州配货，然后在杭州合流后配送至浙江地区的门店。原来第三方物流配送浙江地区的门店需要300万库存，现在降为100万元左右。目前正准备将大部分的整箱商品移往上海配送，估计库存可以进一步下降为 30万元，杭州分拨仓主要调整为商品的中转作用。
供应链一体化下的仓库管理
在设计和管理思路上，可的供应链管理中心强调一体化。仓储管理作为物流各环节的接合部，涉及入库、分拣、在库、盘点、出库、补货等各方面，包含的信息量非常大，包括商品种类数量用途、储存位置、库存状况等等。可的供应链管理中心采用上海海鼎仓库管理系统(HDWMS)、ARIS企业建模方法、电子标签技术、RF数据实时采集等领先技术于一体，实现了全流程无纸化。在常温供应链管理中心，货物以效率优先，使货物在库中的流动成本最低。在低温供应链管理中心，温控货物以时间优先，使货物的接货与分拣所用的时间最短。
常温供应链管理中心的典型特点是拆零配货，拆零量大，分拣速度快，小量多批次，并且配货及时。目前可的库存周转已达到了5天，即73转／年。（物流的具体流程在本刊2006年第九期杂志“特别策划”栏目《上海可的便利店物流中心》一文中有详细报道）
通过集中配送大大降低营运成本
一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统，可的就是这样。作为可的供应链管理中心的源通物流，为企业的成功做出了极大的支持。在得到门店的要货单并汇总后，由TMS系统根据第二天的收货、配送和生产任务制订物流计划。
1.线路计划：根据各线路上门店的订货数量和品种，进行线路的调整，保证运输效率。
2.批次计划：根据总量和车辆人员情况设定加工和配送的批次，实现资源循环使用，提高效率；在批次计划中，将各线路分别分配到各批次中。
按照配货单分拣完的商品，都堆放在待发库区，按正常的配送计划，这些商品在晚上送到各门店。在装车时按计划依路线门店顺序进行，同时抽样检查准确性。利用自动装车管理，提高了装车效率。WMS系统根据门店拣货数量，包括拆零周转箱数量与整箱拣货数量，根据汽车装车条件，自动计算每辆汽车将配送的门店，节约人工计算劳动量，提高装车合理性及提高汽车容积利用率。另外，兼顾装车管理灵活性，WMS系统也支持手工调整方法，便于装车员根据实际情况对装车计划进行调整。在货物装车的同时，系统能够自动算出包装物（周转箱）的各门店使用清单，装货员也据此来核对差异。在发车之前，系统根据各车的配载情况出具随车商品清单、各门店的交接签收单和发货单。
商品到门店后，由于数量准确，在门店验货时只要清点总的包装数量，完成交接手续即可。一般一个门店的配送商品交接只需要5分钟。
供应链一体化下的门店订单管理
在HDCSS（海鼎便利门店支持系统）的支持下，上海可的门店的实力不断增强，在大量、及时、有效的销售数据和天气预测等信息的支持下，在准确的库存数据基础上，门店的要货质量越来越高。门店可以选择是否引进某种货物，每次配货要多少数量等等。在经营货物的品种结构与配货数量方面不断优化，使消费者在可的门店能够买到需要的商品。
可的门店采用上下限自动配货。下限是安全库存数，门店的库存小于下限时，系统配上限与下限差额数量的货。门店的库存面积一般都很小，为了减少商品缺货损失及由此引发的对门店形象的影响，根据当天实际销售情况每天多次在门店发送配货请求，通过网络实时传送到可的供应链管理中心仓库系统HDWMS与CAPS系统，中心及时进行配货，然后配送到门店。
同时，中心为加强门店订单的管理，采取了以下措施：
1.提高配货满足率，满足门店的销售所需。
加强预测，特别是促销期间的销售预测，对可能产生的销售变化，做好相应的库存准备。
建立销售变化和门店上下限变化的预警系统，提醒订单管理人员及时调整库存和进货数量。
按各种商品的出货频率和重要性，将一张门店的订单拆分成整箱拣货流水线、 A类商品拆零拣货流水线、C类商品拆零拣货流水线、贵重商品拣货流水线、书刊杂志拣货流水线、新品播种流水线、越库播种流水线等。以此提高配货效率，满足门店需求。
2.实现全过程批号管理，降低门店商品退货率。
在收货时，将商品的批号输入电脑，然后在配货、运输和门店销售全过程跟踪，确保门店的商品销售实现先进先出。
3.快速响应客户信息，提高服务质量。
顾客是供应链管理的核心，顾客需求是供应链的起点。可的通过门店与顾客的需求，利用POS系统收集信息，继而评估顾客的需求。
基于电子商务网，可的建立了客户服务系统，为有效的顾客服务提供了数据支持。任何顾客或门店一旦对商品或服务有异议或投诉，都可及时反馈到可的源通物流的客服中心，相应地就会有专人给出答复和处理意见。通过高效快捷的客服系统，大大提高了可的便利店的服务品质，增进了可的与顾客的关系。
供应链的价值是什么？为顾客创造更多价值，帮助供应链成员实现更多价值！这些都在上海可的日复一日、不断变化、进取的过程中，慢慢体现出来。而作为执行者，可的供应链管理中心还将不断追求更高的目标，优化供应链，实现供应链的双赢原则。
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