也是实施项目责任成本管理工作的先决条件。项目的成本预测必须有合理可靠的依据，因此科学的预测和决策至关重要，同时成本预测有效加强了企业的市场竞争力，提升了工程项目的经济效益。对于每一项工程项目，当施工企业准备投标文件时，不仅要对当地的市场环境和竞争对手的实力进行准确分析评估，还需对自身的实力有清晰认识，知己知彼，通过科学合理的成本预测，达到利益的最大化[5]。
当项目中标后，应立即组建项目经理部，由项目部依据项目详细报价、企业内部定额情况、施工合同、招标文件、施工图纸以及进度计划合理编制项目施工的组织计划。结合建筑市场的实际情况，采用科学的方法对项目预投入的人工费用、设备材料费、施工费、临设工程费以及间接产生的其它成本费用合理测算，通过项目前期的成本策划、公司承揽（如低价中标、材料设备价格非常规增涨）、项目管理等方面全面评估，明确项目部上缴公司管理费用的比例，确定合理的项目部人员分配，详细了解项目施工所需的各种机械设备的数量种类和施工材料的进货渠道，对项目施工过程中容易产生安全、环保、质量等问题的关键节点提前预防并制定突发事件的应急预案，结合实际施工环境，对项目施工方案及时合理优化调整，灵活多变。依据公司审批的成本预算制定工程项目施工的成本最大限额，与项目部第一责任人签订《项目责任成本承包责任书》，以此进行项目考核。
三、项目过程成本控制
为了完成项目工程施工所产生的全部费用总和称为项目成本。而项目工程过程成本控制则要求科学合理的管理项目责任成本，将工程所消耗的费用控制在成本预算最大限额以内，在施工过程中不断调整成本实际消耗值，找出并制定措施及时纠正，合理分配施工过程中人力、财力、物力的配比份额，确保项目工程预定目标的实现，以取得较好的经济效益[6]。合理节省项目成本是工程项目经理的首要责任，依据成本管理的责任层次和关键节点，制定考核标准，实现项目各责任人全过程、全工期的科学有效管理。确保施工安全、提高工程质量、保证施工进度和环保是项目过程成本控制的关键，造成质量低会给后续分部分项工程带来不利影响，更为严重的是损害企业声誉。因此，必须树立企业员工节省成本的信念，按照企业要求严格约束自己的行为；一方面建立各种奖惩准则激励各部门员工的生产积极性，提升工作效率；另一方面依据施工环境合理优化调整施工方案，采用科学的方法改进施工技术。影响项目过程成本控制的因素如下：
(一)人工费用控制
工程项目施工往往要借助外部劳动力，将部分业务依法分包，由双方或多方共同完成该建设项目，主要包括架子队、作业队、内部工程队等生产管理模式。随着国民经济飞速增长，工人的薪资报酬也水涨船高，用工费的控制逐渐成本控制的关键环节之一。因此抓好外部劳务管理是控制人工费用的关键，根据企业制定的外部劳务相关管理办法，对项目过程劳务队伍从招标开始严格审查，施工过程中引入竞争机制和相应的奖惩标准，明确各队伍职责。各劳务队伍应按照项目部管理条例合理分配工程量到个人，依据不同岗位，与技能、工效密切结合，实行多劳多得的薪酬分配体制，在充分考虑劳动强度的基础上，积极调动劳务队伍的积极性，达到工程高质量、高效率的生产[7]。
(二)材料费用控制
在一般项目工程中，材料成本占工程项目成本很大比例，大约为全部工程造价的60％左右，尤其在房建安装工程中，甚至要达到总造价的70%以上。因此，降低材料费用是节省工程项目成本最有效的手段，科学管理材料成本费用的支出，一般采用以下几种方法：
1.大宗材料招标采购：对大宗的材料，如钢筋、砼、模板等实行招标采购，项目部人员要时刻关注市场动态，了解材料行情，争取以最合理的价格采购原材料，确保原材料质量、数量无偏差，与信誉优良的供应商建立长期合作关系，从采购上降低成本。
2.实行限额领料及奖惩制度：项目施工班组需严格实行按需用料、限额领料的制度，凡超额使用的材料， 从工费中扣除超额使用部分的材料费用，节省的则由项目部与施工班组分成，定期对施工班组进行培训、学习，加深节省施工材料的意识，最大程度杜绝材料浪费的发生。
3.周转材料及料具的管理：工程施工中周转材料包括脚手架、扣件、模板、木枋等反复使用的材料。周转材料的重复使用次数，投入量，也是影响成本节省的关键因素。例如，对模板的管理就要求做到：一是在施工前通过对模板放样编号，将每一块模板用在最适合的部位。二是节省模板用料，合理改裁，避免大板改小，小板改无。三是定期保养，刷油，避免雨淋日晒等环境因素导致模板变形，刚度受损，科学合理配置，避免模板积压或数量不足影响工期。
4.辅助材料的包干使用：工程中辅助材料很多，如管理不善会造成材料的极大浪费。辅助材料的管理，一般采用包干的方法，如扎丝、铁钉采用将材料包含在人工单价中的方法，适当提高人工单价，让施工班组包干使用。
(三)机械使用费用控制
在项目施工管理中，机械设备生产能力是反映企业生产力水平的重要标志，也是企业创效的主要渠道之一[8]。加强设备的综合管理，合理选型配置设备，提高设备利用率、完好率。减少能源消耗降低设备使用成本，已成为成本管理的一项重要内容。通过合理施工组织、机械调配，尽量做到满负荷运转，同时要加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的支出，避免不正当使用造成机械设备的闲置。定期对项目机械设备的使用数量和单价进行节超分析，发现问题，制定对策，合理组织，确保实效。
(四)临时设施工程费用控制
临时设施是为了保证施工和管理的正常进行而建造的各种临时性生产、生活设施。以满足使用为目标，最大程度将废旧料转变为可重复使用的材料。
(五)间接费用控制与管理
在项目施工过程中，间接成本开支往往被工程项目管理者忽视。但从开支程度来看，间接成本大部分与员工切身利益息息相关，间接总成本发生的多与少，在员工间发生的高与低，透明与否，都将影响到项目整体管理风气和管理效率并最终将影响到项目的总收益。根据工程的规模及工期的长短．从满足管理效果和效率要求出发，合理地配备项目管理人员。首先要适当压缩临建规模，尽量减少与员工办公、生活关联度不大的设施开支。其次是在管理效率上深挖潜力，充分利用企业建立的责任成本管理制度，发挥定岗定编机制，费用包干机制的作用，按照责任成本分劈表开支，压缩可控费用的发生，对超责任成本的支出，分析原因，制定严格的审批程序。
(六)安全、质量和环保控制
确保安全是工程项目建设的主要标志工作之一，只有把责任成本管理与安全管理有机的结合起来，制定合理的控制措施，才能在保证施工安全的前期下，严格把项目成本控制在项目责任成本预算内，实现最佳经济效益和社会效益。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆为此，项目施工应确定安全投入比例，当安全费用的投入与成本效益发生矛盾时，应首先确保安全，若发生安全事故，不仅会造成工程成本的增加，而且还会影响企业的形象，安全是项目施工中的重中之重。
现如今，建筑市场竞争残酷，质量是企业的生命，成本是企业的核心。在不损害工程质量前提下，节省费用开支，尽可能降低工程成本，减少因未达到质量标准而发生的经济损失是降本增效的一项重要工作。在施工过程中，一是要树立保证质量就是降低成本的观念；二是减少验收损失，争取单位工程一次验收质量合格率达到100%，分项工程的优良率越高，投入到维修或返修和保修中的费用就越低。三是加强项目管理，做好质量成本的预控；四是在施工阶段充分发挥技术人员、安全质量人员的主观能动性，寻求较为经济可靠的施工方案，采用科学合理、先进的技术措施，发掘使用新工艺、新材料、新技术等，对于以往发生的质量问题、事故，要引以为戒，吸取教训，坚决杜绝类似事件的再发生。
现代企业在施工过程中倡导绿色施工、环保施工，增强了环保意识。从工程施工现场来看，环境影响因素主要为噪声、扬尘、烟尘、污水、废弃物等，因此，项目经理部要制定合理的施工环保措施，打造企业的绿色品牌。
(七)工期控制
在工程项目施工期间，尽可能优化施工方案，合理安排各个工序之间的转换作业，可节省大笔的机械及周转料具的租赁费及项目的管理费，从而降低成本。
(八)施工技术管理
技术与经济是相互依赖、相辅相成的关系，技术的提高或新技术的采用，必然大幅度提高劳动效率和节省材料。现阶段工程项目成本管理中，更要注重和发挥技术对于降低成本的核心作用。如在钢筋的下料中，尽量用完每一根钢筋，杜绝短钢筋的大量剩余就是节省材料，提高工效一种方法，还有就是通过优化施工方案来提高工效，压缩工期。
(九)索赔管理
项目从合同的签定，到履约之初，首先要做的就是根据合同及招标文件，召集项目部全体人员进行学习，找出其中的不足及缺陷，作为日后工程索赔的切入点；其次就要制定一个远期的索赔计划，对于施工的地质条件、施工图纸和施工部位，有前瞻性的进行预测；再有，就是加强对项目部全体员工的索赔教育，使全体员工都注重日常索赔证据的收集及确认工作，勤办理签认，经常向业主发索赔的资料并及时催促确认。通过索赔来维护企业、项目部的权益，从而达到提高项目收入的目的。同时在高度重视对业主索赔的同时，要增强自身履行合同的意识，防止业主反索赔。
四、项目成本分析
项目成本分析就是通过月、季度、年度及阶段性的经济活动分析来找到项目成本偏差的原因及降低项目成本的具体方法，实现项目预期的目标。项目成本分析必须坚持“真实性、一致性和完整性”的原则，按照 “月重点、季全面、年综合”的要求，按月及时组织召开项目成本分析会议，分析盈亏状况及原因，制定改进责任成本管理工作的各项措施。
(一)月成本分析
要对当期工程数量、材料消耗节超、安全质量对成本的影响、月度完成计划情况对工期的影响等进行分析，制订纠偏改进措施。每月由项目经理组织项目有关人员召开项目当月成本分析会会议，对当月的成本具体分析，分析项目当月盈亏的具体原因及存在问题，制定有效的措施，指导下月施工生产及成本控制。
(二)季成本分析
对收入、成本、资金等经济状况进行综合剖析，重点对工程数量、方案优化、劳务成本、材料成本、机械设备成本、临时工程成本、管理费用节超及工期、安全、质量等影响成本控制的情况，查找差异并制定整改方案作为每一项工程，在每一个季度末，都应该根据本季度成本的具体情况编制建造合同，对本季度的责任成本情况进行分析，找出其中的不足，并对已完工程和未完工程作一个全面的分析，找出已完工程的赢利点、亏损点和未完工程的预计赢利点、亏损点，为后续的工作打下一个良好的基础。
(三)年度项目成本分析
年度项目成本分析在月、季度全面分析的基础上进行年度综合分析，重点是方案预控效果评估、成本管理综合情况、资金状况、二次经营效果、实现收益与上缴款差异、改进措施的落实等，分析盈亏的原因，找出降低成本的方法和杜绝亏损的具体措施、方法。
(四)阶段性成本分析
阶段性的成本分析一般包括地下室完工、基础完工、主体完工、安装工程、附属工程完工、全部完工的成本分析。通过分析项目成本盈亏的原因，找出项目赢利点及亏损点，为公司以后的项目成本测算及项目承包积累经验。
五、成本考核
考核是保证责任成本管理工作能够顺利、持久开展的重要一环，通过实施成本考核，可以发现成本管理中存在的漏洞和不足，是提高项目成本管理水平和项目综合收益率的重要保证，对考核结果实施兑现是成本管理的激励机制，是责任成本管理开展的内在源动力。
总之，成本管理贯穿着项目的整个生命周期，我们有理由相信，以低成本竞争，高品质管理参与到建筑市场的竞争中，一定会使企业在实现力润最大化的同时，使企业核心竞争力在同行中再创新高。
参考文献
[1]赵晓强. 市政工程项目责任成本管理应用研究[D].云南大学,2015.
[2]高科技. 工程项目责任成本管理研究[D].石家庄铁道大学,2015.
[3]何孝军. 关于施工企业工程项目责任成本管理的探讨[J]. 西部探矿工程,2006,(07):316-317.
[4]张国栋. 浅析施工企业工程项目责任成本管理[J]. 当代经济,2012,(08):62-63.
[5]张程. 谈施工企业工程项目责任成本管理[J]. 黑龙江科技信息,2011,(07):97.
[6]李占君. 工程项目责任成本管理初探[J]. 经营管理者,2013,(13):331.
[7]宋娉．工程造价全过程控制的思考[J].工程与建设，2015，24(3) :422-424．
[8]车春鹂，杜春艳． 工程造价管理［M］.北京: 北京大学出版社，2006．
论文作者:刘德琼
论文发表刊物:《基层建设》2017年第9期
论文发表时间:2017/7/24
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