热点话题 勇敢地迈出第二步——兼论当前控股集团公司面临的四个问题，本文主要内容关键词为：热点话题论文,第二步论文,集团公司论文,勇敢地论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着社会主义市场经济体制框架的明确，上海在政府机构改革方面迈出了重大步骤，到目前为止，结合建立现代企业制度，已有包括工业、商业、建设、农业和交通运输等系统在内的18个企业主管局，经市国有资产管理委员会授权，改制为17个控股（集团）公司和集团公司，同时，将企业主管局的原有政府行政管理职能上交所属有关委办。从上海的实际出发，依据现有的行业体制，以大行业为主改建成为控股集团公司，是国有资产经营，管理的有益尝试和大胆探索，对于塑造国有资产运营主体无疑是一个优选良策，并且将对国有企业深化改革，进而加快建立现代企业制度等产生重大而又深远的影响。但是，企业主管局在机构改革中改制为控股集团公司，只是走了第一步，国有资产管理营运体系的建立是不可能一蹴而就的，对照国有资产控股公司发展的目标模式要求，集团公司还有很长的改革之路需要探索，因此，要勇敢地迈出第二步。
虽然改制的17个控股集团公司的组建方式不尽相同，有的是整个企业主管局改制的（如纺织、仪表）；有的是由2 个企业主管局联合组建的（如轻工、二轻）；也有的是一个企业主管局改建成若干个集团公司的（如商业一局），但是，集团公司组建以后，都面临着如何规范运作的新课题，需要积极探索并努力回答国有资产营运主体在改革实践中遇到的各种迫切问题。
笔者以为，国有资产运营主体，即这里所指的国有资产控股集团公司，目前主要面临这样几个问题：
一是控股公司的功能定位问题。控股公司，顾名思义，应当是控制资产运作，实行资产经营的企业实体，它经营的对象是产权，凭借产权得到资产利益回报，在资产流动中获得保值增殖，因此，它的功能定位是与原来企业主管局主要抓生产经营是完全不同的，再象以前那样对控股公司考核产值等项指标，从理论上说是不适宜的。但是，从目前的实际运作看，此种状况并没有得到多少改变，新的考核体系，诸如国有资产运作增殖的考核单位，考核办法等均有待进一步健全完善，有的甚至还有待于加紧建立，市政府及有关委办仍在直接抓经济的增长速度，有的下达指标简单地被归纳为产值增长数，这种现象仍作为一种惯性而客观存在。所以，各委办考核控股公司产值等项经济指标的情况，作为不可避免的客观现象仍然存在，在目前要求国有资产营运主体只抓资产经营，条件显然尚未成熟。但是，即使如此，我们应该清醒地看到，控股公司的发展趋势和规范运作的目标是明确的，资产经营只能是它的工作重点，功能定位也只能这样确定，否则，成立控股公司的意义就失去了，更谈不上在产权流动，资产盘活过程中，突破行业、部门、地区制肘的问题了。
二是控股公司的法人治理结构问题。由于控股公司的组建，本身就是根据建立现代企业制度的要求去努力达到“产权明晰、政企分开、权责明确、管理科学”的目标，因此，作为国有资产营运主体，其与上一级国有资产管理部门（如市国资委）和公司所有的企业产权的资产关系是十分明确的，这种以资产为纽带建立起来的新型关系，是国有资产经营管理得以有效运作的基础条件，也是控股公司确立法人治理结构、正确处理母子公司关系的根本依据。这一点，与原来企业主管局主要依靠上下级隶属关系，依靠行政管理手段管理生产经营的作法，形成了鲜明的对照。控股公司，对于授权给它的上一级国资管理部门而言，更多的则是国资经营者的身份，如何经营好国有资产，使授权范围内的资产确保增殖，是控股公司监事会、董事会和经理层的职责，这三个机构的职责范围不可能也不必要是重复的，但其职责目标却是相同的，从而形成互相制约、互相促进的机制。控股公司对于所有产权而言，则更多的是行使股东权利。严格地说，企业不是控股公司以下的一个层次，资产产权是其运作包含的内核，而产权代表才是控股公司委派的一个管理层面。控股公司正是依据自己的产权，才可以合同形式向资产投资部门派出产权代表，因此，控股公司的管理层面主要是直接管理一部分资产的产权代表，这一点，是正确处理母子公司关系的核心所在，而作为产权代表，则以为控股公司负责为己任，主要工作也仍然是资产的运作与增殖，这样就使国有资产的管理、经营和具体运作连成一线，规范营运才有了可靠的条件。
三是控股公司的抓大放小问题。控制公司的组建，为在更大的范围内调整资产结构提供了前提条件，抓大放小是这种调整的主要内容，这里说的抓大放小，主要是指控股公司要为全部抓大作出贡献，放小主要是指盘活国有小企业的资产存量，以联合、兼并、股份合作制等多种形式放活放开小企业，有的还要从一些小企业中将国有资产退出或部分退出，以集中力量投入到有效益、有速度、有发展前途的大企业和支柱产业中去，为国有资产加快增殖服务。这是控股公司当前面临的最突出问题，它既是深化企业改革的重要举措，也与原来企业主管局的传统管理方式划清了界限。抓大是相对而言的，不能要求各级都去层层抓大。作为一种工作方法，控股公司要把授权范围内的主要企业作为工作重点来抓，因为大量的国有资产，特别是优质的国有资产集中于这些企业，只有搞好这些重点企业，国有资产增殖才有保证，抓住了资产的大头，也就是抓住了国有资产保值增殖的主动权。放小是控股公司的重要优势，但是从目前情况来看，放小尚无大的举措，进展并不明显，除了加快制订和实施盘活资产，促进国有小企业资产流动的政策措施以外，是否可以设想，将控股公司的小企业以资产存量流动的形式向区县转移，借鉴和运用区县放活放开小企业的改制经验，加快放小步伐，这样既使控股公司能集中精力抓重点企业的资产管理，也放下了包袱，促进了小企业放活的进程。
四、控股公司的再发展问题。随着17个控股集团公司和企业性集团的组建，政府主管经济的机构改革应该说已取得了较大进展。而同时随着国有资产管理体制的逐步发展，除了局改制的控股公司以外，各个区县也正在筹建或已建国有资产管理委员会，并由国资委同样授权了一批国资经营主体，这样，全部由国资管理部门授权经营的控股集团公司就会不下于几十家。从已有的集团情况分析，大的控股公司（如轻工控股集团公司）总资产在400至500亿元左右，而小的集团公司仅几十亿或近10亿元左右，授权范围内的资产总量相差悬殊。由此种种，可以想见，目前的控股集团公司组建模式只是发展的一个初步阶段，有必要向更高的控股集团模式过渡。这就要求控股公司在市国资委的统筹下，大胆地进行跨行业、跨部门、跨地区的资产经营，互相参股控股，向第二步改组或重组资产结构迈进，这个过程可能需要若干年的时间，但是势在必行，所以授权范围并不是新的部门界限，更不是资产分割管理的理由，控股公司应当确立起全局观念和在更高水平上管理经营国有资产的意识。控股公司之间的竞争与兼并，将按照市场经济法则进行，使国有资产向经营效益好、回报率高的控股公司流动，而经营不善，效益低下的控股公司则完全有可能在竞争中被兼并、被淘汰，从而使上海少数几个国有资产控股公司真正成为“关键的少数”，成为更大规模地掌握国有资产运作的航空母舰，加速增强国有经济的实力。
总之，如前所述，控股集团公司组建以后，面临着不少新的课题，以上只是其中的主要难点。由于国有资产管理体制的改革和控股集团公司的规范运作，是一项正在探索的系统工程，需要政府机构改革，社会保障等方面的综合配套才能顺利进行，包括工业管理体制改革、社会中介机构如行业协会的改革，都将对控股公司的进一步发展带来影响，因此，这项改革是一个复杂的长过程。但是，从目前的实践看，又必须尽快地树立起紧迫感和责任感，要有信心、有勇气直接面对遇到的困难和矛盾，从深化企业改革、建立现代企业制度和社会主义市场经济运行机制的高度，去积极探索控股公司的发展之路，这是非常必要的，也是我们光荣的责任。