(国网山东威海市文登区供电公司 山东省威海市 264400)
一、台区经理AB角色互转机制推进“全能型”供电所建设的实施背景
2017年以来，国网公司为全面提升农村供电服务的工作效率和保障能力，积极推动“网格化+专业化”的“全能型”供电所建设新模式，核心推进营配末端融合，全面开展网格化管理新型服务体系，着力培养“一专多能型”的员工队伍。随着“全能型”供电所建设扎实开展、有效落地、带来显著变化的同时，当前台区经理的队伍结构已满足不了当前形势的变化，无法适应“全能型”供电所建设的业务需求，在缩短故障研判、抢修时间上仍存在一定的差距，主要体现在以下三个方面。
（一）队伍年龄结构不合理
以辖区为例，共有台区经理245人，50周岁及以上共114人，占比46.5%；40-49周岁共32人，占比13.1%；30-39周岁共99人，占比40.4%，年龄结构两极分化较为严重。
（二）学历层面整体水平低
高中及以下学历155人，占比63.3%；中专学历共36人，占比14.7%；专科以上学历共54人，占比22%，学历层面一极分化较为严重。
（三）新生事物接收能力差
台区经理年龄较大、学历较低人数较多，他们业务技能较高、信息化能力欠缺，接受新知识、新产品、新技能较慢，远远跟不上实现中国梦、优化营商环境、新旧动能转换等日新发展的步伐，主要表现在50周岁及以上台区经理身上。一是在推行“移动作业终端”上，工作现场即可开展业扩报装、电费收取、采集运维、配网巡视、故障抢修等全面业务，台区经理在“互联网+”各种APP应用系统上操作不熟练、操作流程时间较长，导致实际抢修时间很短，系统显示抢修时限过长。二是在推行“微信联络一点通”上，年龄小的台区经理业务技能欠火候、接收新生事物较快；年龄大的台区经理业务技能较高、接收新生事物较慢，一直使用老式手机，没有微信的功能，暂时未能并入村委、小区物业等三级微信群中，导致用户故障应急响应不及时、研判故障点时间过长，百姓情绪有时过于偏激，优质服务压力逐年增加。
二、台区经理AB角色互转机制推进“全能型”供电所建设的实施对策
“互联网+”信息化的广泛应用与大力推广，直接关系到国家营商环境优化以及山东省新旧动能转换重大工程实施的大环境、大氛围，直接影响到低压台区的用户故障即时反馈、异常舆情即时响应、惠民政策即时传达等百姓关注的民生问题，严重制约着供电企业优质服务再发展、再提升的发展空间。“以师带徒提专业化技能、以徒带师提信息化应用”的台区经理AB角色互转机制，优劣互补互联，强素质，补短板，可以较好地克服当前形势下存在的弊端，进一步加快“全能型”供电所建设步伐。
（一）以师带徒提专业化技能
50周岁及以上的台区经理，学历层面基本都是高中以下学历。但都有长达二、三十多年的电力实操技能，专业技术素质较高，抢修、报修水平可以说是千锤百炼，现场处置故障能力较强，研判用户故障时间短，应对异常舆情经验极其丰富，是中青年台区经理心目中的“标杆人物”，更是供电企业的宝贵财富。
师徒同进同出合作共赢。积极发挥高层次人才辐射、示范和带动作用，充分挖掘台区经理AB角内在潜力，采取“一对一，一对红”的双向选择模式，建立规范化的“师带徒”机制，将师徒统一安排在一个网格小组里，师傅培养徒弟现场实操的技术技能，徒弟带动师傅求知学新的上进意识，潜移默化中不断提升师徒双方的专业能力和服务水平，快速适应电力发展的新形势、新任务，实现“1+1﹥2”。
（二）以徒带师提信息化应用
40周岁以下的台区经理，学历层面大部分都是高中及以上学历，接收新生事物较快，对“互联网+”各种APP系统的操作与应用的能力较强。充分发挥台区经理AB角色，打造“师徒一体化”的抢修报修、营销运维等服务小分队，扬长避短，有效解决年龄大的台区经理信息化基础薄弱的管理难点。
师徒互补互助资源共享。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆管理服务群均以徒弟信息化APP应用为支撑点，师徒两人整合一体，实时管理群与实时服务群实现无缝链接、有效沟通，舆情信息瞬间告之处置，完美诠释信息化的便捷高效。现场处置以师傅为主、徒弟为辅，操作APP系统则以徒弟为主、师傅以为辅，既可相互学习共同提高，又能快速圆满地完成现场业扩报装、电费收取、采集运维、配网巡视、故障抢修等全方位业务，达到“双赢”境界。
三、台区经理AB角色互转机制推进“全能型”供电所建设的实施保障
国网公司“全能型”供电所建设，是对供电所传统作业组织模式的优化和业务范围的拓展，进一步解决乡镇供电所管理工作存在的管理基础较弱、服务能力不强等突出问题，有效推进乡镇供电所营配业务末端融合，建立更加高效的农村供电管理和服务模式，打造业务协调运行、人员一专多能、服务一次到位的“全能型”供电所。
（一）建立组织保障体系
制定《“全能型”供电所台区经理AB角色互转机制实施方案》，成立“全能型”供电所台区经理AB角色互转机制实施领导小组和工作小组，构建各专业部门、供电所协同考核机制，逐层落实“全能型”供电所台区经理AB角色互转机制职责分工，将计划措施完成进度、推进成效等管理，纳入月度绩效考核中，以保证“全能型”台区经理AB角色互转机制在供电所有效落地、取得成效。
（二）开展自查评价活动
实行“全能型”供电所台区经理AB角色互转机制全过程的自查整改与考核评价，找差距，定措施，积极营造“千斤重担人人挑，人人头上有指标”的“全能型”供电所建设氛围。组织各专业部门对口梳理、集中指导，帮助供电所制定整改提升措施，月度管控问题整改提升管理成效，为“全能型”供电所台区经理AB角色互转机制的实施推进牵好头、把好关。
（三）抓好问题整改提升
每季度组织各专业部门对“全能型”供电所台区经理AB角色互转机制进行动态跟踪、常态落实，切实解决供电所在各项专业管理中的短板和薄弱环节，确保供电所严格按照《全能型”供电所台区经理AB角色互转机制实施方案》来管理、来规范，有序推进“全能型”供电所台区经理AB角色互转机制，实现“五位一体”和专业化管理要求在供电所一贯到底，为农村用户提供高规格、高标准的供电服务质量。
四、台区经理AB角色互转机制推进“全能型”供电所建设的实施成效
（一）管理更加精准
台区经理AB角色互转机制的实施，台区经理与农村用户实时服务群更加完善，供电所与群众百姓对接更加紧密，台区用电需求信息掌握更加及时，抢修报修应急响应更加迅速，停电短信通知到户、安全用电主动提醒更加到位，“互联网+营销服务、配电运检”服务新模式更加便捷。
（二）融合更加紧密
台区经理AB角色互转机制的实施，营配业务末端融合新精神新内涵更加延伸，配电运维、营销服务、综合管理优势互补更加紧凑，“传帮带”良性循环更加积极，台区经理工作能动性更加凝聚，网格小组服务力量更加强劲，培育“一专多能、服务一次到位”复合型队伍初见成效。
（三）服务更加高效
台区经理AB角色互转机制的实施，“我是服务第一人”台区包保意识更加深化，一次报修、一支队伍、一次到达现场更加快捷，一次处置故障抢修实现更加缩短，营销服务、配网运维抢修一体化运行更加优良，专业间壁垒、职责不清晰、上下两张皮现象得到根本性的解决，农村供电服务需求快速响应更加得力。
五、结束语
“全能型”供电所台区经理AB角色互转机制的全面实施，将优化提升“互联网+”信息化广泛应用效率，进一步加强业扩报装、电费催收、电压质量等业务的教育培训与考评管控全过程，确保每个台区经理都能明确“干什么，怎么干，干到什么标准，干到什么程度”，台区经理业务综合素质水平得以提速提质，乡镇供电所各项营配业务运转更顺畅，实现“全能型”供电所建设扎实落地。
作者：张晓光 国网威海市文登区供电公司 工程师
论文作者:张晓光
论文发表刊物:《电力设备》2018年第32期
论文发表时间:2019/5/20
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