摘要：本文从项目协调难度大、目标责任不明确、资源整合能力差、资源配置不及时等方面分析建筑企业集团多项目计划与执行偏差原因，分析了建筑企业集团多项目管理的关键问题，介绍了集团管控模式分类，最后提出大型建筑企业管控以及资源配置的建议。
关键词：大型建筑企业；集团管控模式；资源优化配置
建筑业是我国的国民经济中最重要的产业之一。改革开放以来我国经济飞速发展，而建筑业也顺应时代的需求发展迅速，许多建筑企业也在这一过程中慢慢强大起来，形成了大型建筑企业集团，子公司以及工程项目遍布全国各地甚至海外各地。正是由于建筑企业的急速扩张，许多问题也随之而来。有些建筑企业对母子公司的定位把握不准确，有些管理机制不够科学严谨等等，这些都会造成资源的浪费，久而久之会阻碍公司的长远发展。尤其是在更多的大型建筑企业纷纷走出国门发展业务，各个子公司分布在不同的地域，如何进行集团的管控以及对子公司的管控以及资源配置则成为了企业发展的重中之重。企业集团的过度干预或是缺少监管都会减缓企业发展的脚步，所以建筑企业应该根据自己的实际情况以及发展目标选择一个适合企业发展的管理模式，在组织构架、管理制度、人才培养制度、科技创新以及财务管理等各个方面进行科学合理的管控从而保证企业稳固长远的发展以及盈利。
1 建筑企业集团多项目计划与执行偏差原因分析
1.1 项目协调难度大
（1）不同的项目有着不同的目标不同的工作难度，不同的目标又有着不同的收益。因此项目之间的资源分配不平衡会导致项目的拖延不能及时完成，有损集团的整体利益。
（2）在多项目管理中，如果没有明确界定职能部门以及项目管理负责人之间的权利以及业务，会使双方产生分歧从而导致项目无法顺利开展。
1.2 目标责任不明确
在多项目管理体系中，项目的管理人员重点关注的是项目的进展情况，却常常忽视了工程项目进展过程中面临的环境资源人力等各种不确定因素的制约。所以先前指定的计划并不能客观准确地反应出项目的实际进程与安排。
1.3 资源整合能力差
在项目实施的过程中，各个项目之间由于存在资源限制，或多或少都会存在一些竞争。竞争不仅仅存在各个项目之间，也存在于同一项目中的不同环节之中。而建筑企业又有其特殊性，有许多复杂的工序以及资源的调配工作。所以由于监管力度的缺乏以及信息共享的不充分会导致资源利用率低下，造成各种浪费以及器械闲置，损害了建筑企业集团的利益。
（1）我国建筑行业建设项目资金需求量巨大，导致建筑企业需要垫付大笔资金但是资金回收周期长，并且资金可能分散个各个分公司甚至项目部，缺乏监管。
（2）各项设备分配到各个项目部，很难实行统一调配，缺乏大型设备的动态信息，对项目部的各种采购租赁以及维修设备的上报不能及时作出决策，从而导致设备利用率低，浪费设备资源。
（3）在各项目的建造过程中，各种材料以及大宗商品有十分巨大的需求量，但是各项目部的分散零星采购会导致总体采购成本高，不仅无法保证材料供应的及时性，也无法保证材料的质量，从而导致不能进行及时的施工。
1.4 资源配置不及时
资源的合理配置决定着项目的顺利进行，合理有效的资源配置可以保障项目的顺利完成。现在的问题是大多数建筑企业并没有根据资源分配的实际情况对所计划的项目进度安排作出适当调整以及变化，导致了各项目之间以及项目内各环节之间的矛盾，资源无法有效共享从而影响项目进度。
2 建筑企业集团多项目管理的关键问题
（1）组织结构落后：建筑企业集团多项目管理之中包含着母子公司之间、项目部与项目部之间、项目部与母子公司之间、项目部与职能部门之间各种组织关系。但是随着越来越多的大型建筑企业的诞生以及社会环境的变化，这种组织构建模式已经跟不上建筑企业的发展需要。所以需要用更加先进的组织结构模式来经营管理公司。
（2）各项目间的资源优化配置矛盾：如何通过合理的资源配置使得各项目实现效率提高是众多建筑企业急需解决的问题。各个项目之间会为了很好地完成自身项目与其它项目展开资源争夺，各职能部门与项目部之间以及各项目部之间都会产生不可避免的矛盾，影响企业的整体利益发展。
（3）缺乏信息共享：各项目部将信息快速上报，使得各项目部之间能够信息共享，以及企业内部在接受信息之后如何快速决策并将信息传达给各项目部，适应外部环境变化是建筑企业亟待解决的一个问题。
3 集团管控模式分类
集团管控模式类型基本分为财务型管控模式，战略型管控模式以及操作性管控模式。
（1）财务型管控模式指企业集团对下属子公司主要通过财务手段来进行管理控制。集团总部只看重下属公司的盈利情况，并不会对下属公司的经营管理作过多的干涉。该种模式下集团总部与各子公司之间可能缺乏信息沟通并且各子公司之间各自独立，很少有关联，很可能会造成相互竞争的局面，不利于集团的整体发展。
（2）战略型管控模式主要是指集团总部根据外部环境以及现有资源对企业进行战略规划，战略的实施，预算的制定以及评估等对下属子公司进行管理。各集团子公司需要在集团整体规划战略的指导下规划自己的发展战略。集团总部需要对下属子公司的预算以及战略规划进行控制以及审批。在这种模式下，集团总部不会过多干涉，子公司依然享有一定的经营管理权。选用这种管控模式的集团必须优化集团内部的资源配置，合理分配人力资金等资源，并且各子公司之间的业务有一定的相关性。
（3）操作管理型模式是指母公司对控股子公司的日常经营活动进行直接管理。因此集团总部对下属子公司拥有绝对高度的控制权，总部直接参与下属子公司的日常生产经营活动。集团的各个职能管理人员都会接触到最底层的生产经营活动。下属公司在集团总部的直接管理下能够使各个决策迅速有效实施，但是子公司在缺乏自主经营管理权的情况下限制了员工的主观能动性，无法激发子公司的发展潜能，具有较大的风险。
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4大型建筑企业管控以及资源配置的建议
4.1 增强企业各层面职能定位
4.1.1 集团总部
（1）集团总部可以将设备物资等资源部门进行合并重组，统一调配资源设备
（2）集团总部的财务部门进行职能升级，进行全面预算以及资金管控，建立风险预警措施。
（3）集团总部强化战略决策功能，协调整个集团的各项资源调配，技术创新以及市场的开发。
4.1.2 下属子公司
下属子公司在必须按照集团总部的总体战略规划，制定自身的发展规划，对下属各项目部进行监管考核，合理高效地调配各项目间的资金物资设备的利用，使得项目组合产生最大的收益。
4.1.3 各项目部
项目部要根据项目实际情况，合理制定施工进度计划并且根据内外部环境的变化及时对进度安排进行修改调整，密切把控项目的进度、质量以及安全。
4.2 资金全面预算以及集中调度
4.2.1 资金全面预算
大型建筑企业集团应该实行资金全面预算，由集团总部到下属子公司到各项目部进行分级全面预算。项目部应对人工费、机械设备费、物资费用以及管理等工程项目中的各项费用进行全面预算并上报给上级单位；下属子公司应对其管辖范围内的所有工程项目施工作出预算，定期讲公司的经营以及资金收支情况上报给集团总部；集团总部也应根据各分公司的资金收支上报情况对集团资金调配作出调整，并合理编织整个集团的资金利用计划，提高资金利用率。
4.2.2 资金收支管控与调度
在集团总部与下属分公司都应该设立资金管控结算中心，分公司的资金管控结算中心下属于集团总部的资金管控结算中心。资金管控结算中心负责集团总部以及下属分公司的资金的筹措、调配以及协调。根据集团自身情况定期制定并调整资金安排计划并且安排备用资金规避突发事件。
4.3 设备物资统一采购与交易
4.3.1 设备统一采购与交易
在施工建设项目过程中，设备的采购租用以及调配的合理性能够大大降低施工成本。在集团总部与下属分公司都建立物资设备采购与交易部门，价值较高或者租赁费用高的机械设备由集团总部统一进行采购以及租赁，价值较低或者租赁费用低的设备可由下属分公司或者项目部自行采购与租赁，根据各项目部的施工进度计划表对所需要的大型机械设备进行合理分配，提高设备利用率，降低各项设备的闲置率，大型设备的修理由集团总部设备采购与交易部门进行统一维修或者处理。
4.3.2 物资统一采购与交易
物资由于地域性以及价格的变动性在不同地区的不同时间有着不同的价格。所以应该在集团总部、下属各分公司以及各项目部都设立物资采购交易中心，实行区域项目物资集中采购。集团总部负责为下属分公司以及各项目部可靠优秀的物资材料供应商，从而降低采购成本，提高物资采购效率，保证材料质量并且保证物资能够及时供应。对于钢筋水泥混凝土等灵活性材料各项目部可以自行进行采购。
4.4 建立分布式协同管控平台
1984年，由DEC的PaulCashman与MIT的IrenGreif等20多位不同领域的专业人员组成的研究小组，共同探讨计算机技术与人们工作之间的相互关系，并创造了计算机支持的协同工作（Computer Supported Cooperative Work，CSCW）这个重要的概念。建设企业集团协同管理平台采用B/S架构。企业集团内部用户和外部用户，不仅可以通过企业集团内部的局域网，而且可异地通过internet，在通过身份认证服务器识别后访问。其中内部用户采用公司、分子公司、项目部三级架构，包括系统维护人员、领导、业务处理人员；外部用户是与施工企业紧密联系和合作的联盟型企业或政府。
建立以建设企业集团的母公司为核心的分布式协同管理平台，，能够有效的加强建设企业集团内部业务部门以及与外部协作单位之间的信息传递与共享，能够及时准确的掌握项目各阶段的数据及文档资料，站在联盟的整体利益角度，做出科学的决策，避免各种冲突的发生。
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[10]朱琪，邓曦东，詹峰
论文作者:宋祖益
论文发表刊物:《基层建设》2017年第21期
论文发表时间:2017/11/3
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