竞争优势：低成本领先战略的理性思考——沃尔#183;马特与邯钢保持竞争优势的比较分析，本文主要内容关键词为：竞争优势论文,低成本论文,沃尔论文,马特论文,邯钢论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
竞争优势可以来源于成本优势。如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争者的成本，企业就具有成本优势。如果企业成本优势的来源对于竞争者来说是难以复制或模仿的，其持久性就会存在。如果企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其成本优势不为售价低于竞争者而抵销，成本优势就会带来超额收益。
成本优势的战略性价值取决于其持久性。成本优势只有在企业能够维持它时才能产生高于平均水平的效益。如果不能持久地改善企业的相对成本地位，那么企业只能保持成本等价或成本近似，企业要获得成本领先就必须开发出成本领先的持久来源。企业的成本领先地位源于其价值活动的成本行为，成本行为取决于影响成本的一些结构性因素，这些结构性因素（包括规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置、机构因素）结合起来决定一种既定活动的成本，因此，保持对成本起决定做用的基本因素的长期优势，就可能实现成本领先战略。
一、竞争优势的个案考察
1.沃尔·马特案例。1962年，山姆·沃尔顿开设了第一家沃尔·马特(WAL-MART)商店。当时谁也不会想到，这正是一个美国企业成功企业的故事的开始。这位曾在阿肯色州和密苏里开过杂货店的小镇商人相信，只要小店货品丰富，服务优良，物美价廉，顾客定会蜂拥而至。
事实证明他是对的。沃尔顿的沃尔·马特商店迄今已成为世界第一大百货店。沃尔·马特超市、全球连锁店、会员俱乐部、山姆俱乐部以及沃尔·马特特别折扣商店——巴德折扣商品城无不给沃尔·马特事业的发展提供了众多机会。不同于其它公司经济增长而就业机会不增多，沃尔·马特公司的经济增长为人们带来了更多的就业机会。仅在1995年，公司就创造了85000个新的就业机会，并有力地支持了上千个美国的制造业工作。现在已有超过60万美国人在为沃尔·马特工作。
按照美国《福布斯》杂志的估算。美国最富有的家族，既不是洛克菲勤，也不是杜邦，而是住在美国的小州阿肯色一个偏僻小镇上的萨姆·沃尔顿家族。1989年家族财产已高达90亿美元，沃尔顿家族发起的沃尔·马特在世界零售业中排名第1。在《财富》排名中1996年度达到第11名，与福特汽车、三菱商社等大公司平起平坐。对于一个商品零售业公司而言，营业额能同巨型汽车公司、贸易公司等匹敌，实在让人惊异。沃尔·马特（低成本领先战略）已经成为世界经济学界近年来研究热点。
沃尔·马特受到顾客青昧的关键在于商品物美廉价，对顾客的服务优质上乘，天天如此。沃尔·马特商店总是小心地控制开支以维持其低价结构。这样，顾客购买所需要的商品不必等到消价打拆季节就可以达到节约开支的目的。
沃尔·马特要保持自己的商品售价比其他商店便宜，只能在压低进货价格和降低经营成本上下功夫。沃尔·马特直接从生产厂家进货，自然要讨价还价一番，采购员想尽一切办法把价格压到极限成交。公司纪律严明，监督有力，禁止推销商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。沃尔·马特也把货物的运费和贮藏费降到最低。公司在全美有16个配货中心，都设立离沃尔·马特商场不到一天路程的附近地点。商品从厂家买到后直接送到配货中心，在从配货中心由公司专有的集装箱运输队运往各地的沃尔·马特商场。公司建有先进的配货系统和存货系统，公司总部的高速电脑服务器与16个配货中心和1000多家商场的付款机相连接，每家商场通过付款机激光扫描售出的货物，记载到微机中，当某一货品库存减少到保本量时，微机就会向总部服务器发出购货信号，要求总部安排进货。总部寻找到货源便派离商店最近的配货中心负责运输路线和时间，一切安排紧凑有序，有条不紊。商店发出订货信号后36小时内所需货物就会及时出现在货架上。就是这种高度的进货、存货管理，公司可迅速掌握销售情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，又不缺货，加速了资金的周转利用率，降低了贮存成本。
压缩广告费用是沃尔·马特低成本领先战略的另一招。沃尔·马特公司每年在媒体上只做几次广告，大大低于一般的百货公司每年的50～100次。沃尔·马特经理大卫·格拉斯对此有独到见解；“本公司廉价质高的商品就是最好的广告，我可不希望顾客买1美元的东西，就得承担20～30美分的宣传、广告支出，那样对顾客极不公平，顾客也不会对华而不实的商品感兴趣的。”
沃尔·马特重视对职工勤俭风气的培养。沃尔顿指出：“你关心你的同事，他们就会关心你。”职工从进公司的第一天起，就受到“爱公司，如爱家”的店训薰陶。从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起。这使沃尔·马特商品损耗率只有1%，而全美零售业平均损耗率为2%，从而使沃尔·马特在成本上处于领先。
沃尔·马特每周五上午举行经理人员会议，研究商品价格情况。如果有报告说某一商品在其他商店的标价低于沃尔·马特，会议可决定降低，保证同种商品在沃尔·马特价格最低。沃尔·马特成功运用低成本领先战略，在百货业的竞争中取胜。
2.邯钢案例。我国的邯郸钢铁总厂（以下简称邯钢）是1958年建设的老厂，目前是中国钢铁企业前10名中的国有大型企业。1990年出现了亏损，当时邯钢生产28种钢材有26种亏损。1991年邯钢开始推行低成本目标管理战略，以“模拟市场核算、实行成本否决”为核心，加大了企业技术改造力度，加强了企业内部经营管理，坚持走集约化经营的道路，勤俭节约使效益大幅度提高，实力迅速壮大。5年来实现的效益和钢产量超过前32年的总和，邯钢已由过去一个地方中型钢铁企业跃居全国特大型钢铁企业行列。
关于“模拟市场核算”的具体作法。一是确定目标成本，由过去以“计划价格”为标准的“正算法”改变为以市场价格为依据的“倒推法”，即：将过去从产品的原材料进价开始，按厂内工序逐步结转的“正算”方法，改变为从产品的市场售价减去目标利润开始，按厂内工序反向逐步推算的“倒推”方法，使目标成本等项指标真实地反映市场的需求变化。二是以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对成本构成的各项指标进行比较，找出潜在的效益，以原材料和出厂产品的市场价格为参数，进而对每一个产品都定出科学、先进、合理的目标成本和目标利润等项指标。三是针对产品的不同情况，确定相应的目标利润，原来亏损但有市场的产品要做到不赔钱或微利，原来盈利的产品要做到增加盈利。对成本降不下来的产品，停止生产。四是明确目标成本的各项指标是刚性的，执行起来不迁就、不照顾、不讲客观原因。
关于“成本否决”的具体作法。一是将产品目标成本中的各项指示层层分解到分厂、车间、班组、岗位和职工个人，使厂内的每个环节都承担降低成本的责任，把市场压力及涨价因素消化于各个环节。实行新经营机制的第一年，总厂28个分厂、18个行政处室分解承包指标1022个，分解到班组、岗位、个人的达10万多个。目前全厂2.8万名职工人人身上有指标，多到生产每吨产品担负上千元，少到几分钱，人人当家理财，真正成为企业的主人。二是通过层层签订承包协议、联利计酬把分厂、车间、班组、岗位和职工个人的责、权、利与企业的经济效益紧密结合在一起。三是将个人的全部奖金与目标成本指标完成情况直接挂钩，凡目标成本指标完不成的单位或个人，即使其他指标完成得再好，也一律扣发有关单位或个人的当月全部奖金，连续3个月完不成目标成本指标的，延缓单位内部工资升级。四是为防止成本不实和出现不合理的挂帐及待摊，确保成本的真实可靠，总厂每月进行一次全厂性的物料平衡，对每个单位的原材料、燃料进行盘点。以每月最后一天的零点为截止时间，次月2日由分厂自己校对，3日分厂之间进行核对，在此基础上总厂召开物料平衡会，由计划、总调、计量、质量、原料、供应、财务等部门抽调人员深入到分厂查帐。帐物不符的，重新核算内部成本和内部利润；成本超支、完不成目标利润的，否决全部奖金。
调整内部机构设置，保证低成本目标实现。一是精减机构，1990～1995年总厂和分厂的管理科室从503个减到389个，管理人员从占职工总数的14%减到12%。二是充实和加强财务、质量管理、销售、计划、外经、预决算、审计等管理部门，进一步强化和理顺了管理职能，三是实行“卡两头，抓中间”的管理方法。一头是严格控制进厂原材料、燃料的价格、质量，仅此一项，从1992年以来总共降低成本9000万元；另一头是把住产品销售关，建立集体定价缺席确定最低销售价格；抓中间就是抓工序环节的管理，不仅抓生产过程中的“跑、冒、滴、漏”，而且将各项技术经济指标进行横向比较，以同行业先进水平为赶超目标。
二、低成本领先战略：分析与比较
竞争战略的一个中心问题是企业在其产业中的相对地位。地位决定了企业的盈利能力是高于还是低于产业中的平均水平。一个地位选择得高的企业即使在产业结构不利、产业的平均盈利能力水平不高（钢铁行业）的情况下，也可以获得较高的收益率。
1.五种力量与三种通用战略。要长期维持高于平均水平的经济效益，其根本基础就是持久的竞争优势。虽然一个企业与其竞争厂商相比可能有无数个长处和弱点，但它仍可以拥有两种基本的竞争形式，即低成本或标歧立异。一个企业拥有的一切长处或弱点的重要性，最终是它对相对成本或产品的特点产生影响的一个函数。成本优势和标歧立异转而又来源于产业结构，它们是由一个企业比其竞争对手更擅长于应付五种竞争力量（进入者的竞争、替代品企业的竞争、供应者的侃价能力、销售商的侃价能力、产业内企业竞争）的能力所决定。
两种基本的战略优势与企业谋求获得优势的活动范围相结合，就使我们得出了为在产业中取得高于平均水平的经济效益的三种战略：成本领先、标歧立异和集中一点。集中一点的战略具有两种形式，即成本集中和标歧集中。
竞争的战略目标和竞争优势的形式的选择结合起来，我们可以看出，每种通用战略都包含着通向竞争优势的一条迥然不同的途径。成本领先和标歧立异的战略是在广泛的产业部门范围内谋求竞争优势。而集中一点战略则着眼于在狭窄的范围内取得成本优势或标歧立异优势。实施每种通用战略要求采取的具体措施在各产业之间大不相同，正像每个特定产业切实可行的通用战略互不相同一样。然而，尽管选择和实施一种通用的战略并非轻而易举，它们却是任何产业都必须深入探索的通往竞争优势的必由之路。
竞争优势是一切通用战略的基本思想观念，是一切战略的核心。一个企业要获得竞争优势就需要作出决择，即如果一个企业要获得竞争优势，它必须就争取哪一种竞争优势，在什么范围内争取优势的问题作出选择。（本文着重论述低成本领先战略）
2.低成本领先战略。成本领先也许是三种通用战略中最基本的一种，在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产厂商，取得成本优势地位。而低成本优势的来源因产业结构不同而异，低成本生产厂商必须发现和开发所有成本优势的资源，强调从一切来源中获得绝对成本优势。它们可以包括追求规模、专利技术、原材料的优惠待遇和其他因素。如在钢铁业，取得成本领先地位需要有足够规模的生产设施、低成本设计，自动化装置和有利于分摊研制费用的销售规模（如邯钢）。在百货零售业，取得成本上的领先地位需要有足够的规模、强有利的分销系统、较低的进货成本和较低的经营成本（如沃尔·马特）。
如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位，那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平，它就能获得优于平均水平的经营业绩。在与对手相比相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本地位将转化为高收益。然而，成本领先者不能无视歧异战略。如果它的产品被认为与其对手不能相比或不被客户接受，成本领先者为了增加销售量，将被迫削价以至于还低于竞争者的价格水平，这将抵消掉其理想的成本地位所带来的收益。
低成本领先战略要求一个企业就是成本领先者，而不只是争夺这个位置的若干厂商中的一员。许多厂商未能认识到这一点，从而在战略上铸成大错。当渴望成为成本领先者的厂商不只一家时，他们之间的竞争通常是很激烈的，因为每一个百分点的市场占有率都被认为是至关重要的。除非一个企业能够在成本上领先并“劝阻”其他厂商放弃其战略，否则，对盈利能力以及长期产业结构所产生的后果就可能像一些行业中出现的情况那样是灾难性的。
(1)成本分析的基本工具——价值链。成本分析的起点是确定企业的价值链，价值链里的每一种价值活动包括营业成本，固定、流动资本形式的资产和外购投入。一定水平的价值链是企业在一个特定产业内的各种活动的组合。每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来。一个企业的价值链和它所从事的单活动的方式反映了其历史战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。
(2)决定成本行为的成本驱动因素。低成本领先优势归根结底取决于其价值活动的成本行为，成本行为取决于影响成本的一些结构性因素，这些结构性趋动因素不同会使企业价值活动的成本行为不同，从而使不同企业获得不同的成本地位。同一产业的各个企业如果采取不同的价值链。那么它们之间重要的一个或多个成本驱动因素便可能互不相同。企业在一项价值活动中的相对成本地位取决于它相对于重要成本驱动因素的地位。成本驱动因素主要包括：规模经济、学习、生产能力、利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。成本驱动因素是一项活动成本的结构性原因，或多或少能够置于企业控制之下。驱动因素常常相互作用以决定一种特定活动的成本行为，各项价值活动中成本驱动因素的相对影响会大相径庭。因此，没有一种成本驱动因素会成为企业成本地位的唯一决定因素，判定每种价值活动的成本驱动因素能够使企业对其相对成本地位的来源和它如何被改变有一个深刻的认识。企业的成本行为及其相对成本地位产生于企业在一个产业里竞争时所从事的价值活动。因此，有意义的成本分析是考察这些活动中的成本，而不是企业总成本。每种价值活动都有其自己的成本结构，其成本行为有可能受到与企业内外的其他活动之间的联系和相互关系的影响。如果企业在从事价值活动中取得了低于其竞争者的累计成本，成本优势地位就会由此产生。
三、低成本领先战略的理性分析
1.从产业竞争的基本形式分析。低成本领先战略强有力地抵抗买方侃价威胁。顾客在买商品过程中，其侃价顶多只能将价格压到市面上的最低价。而我们从上述两个案例中得知，沃尔·马特的每周五的经理会议如果发现别的商店同种商品价格更低的话，经理们有权决定立即降价，保持沃尔·马特商场价格最低的地位。邯钢坚持以市场价格为准，确定自己的目标成本，而在实际经营中，其实际成本大大低于目标成本，在同行业中获得成本优势，而且沃尔马特、邯钢都始终坚持之，从而保持成本长期持继领先，确定他们的竞争优势地位。
低成本优势增强邯钢、沃尔·马特同供应商的侃价能力，迫使供应商不轻易涨价。邯钢、沃尔·马特的低成本战略迎来了大量顾客。从而使邯钢、沃尔·马特销量大，进货量相对增大，增强了邯钢、沃尔·马特的侃价能力，使供应商不能轻易涨价。如果供应商涨价，可能冒着失去强有利的经销商、销售渠道萎缩、市场销量下降、市场占有率下降的风险。在正常情况下，供应商是不会冒此风险，供应商也会计算由于邯钢、沃尔·马特影响大，誉信好，销量大，可以在增大的销量中补偿单位利润下降，从而使总利润不下降。
邯钢、沃尔·马特低成本领先战略地位的形成也归功于其规模经营。邯钢1990年钢产量110万吨、1995年增到215万吨，利润1990年100万元，1995年增到7亿元。沃尔·马特1997年销售收入1193亿美元，净利润35.3亿美元。他们之所以取得这么好的成绩，其原因之一是规模经营。规模经营使邯钢、沃尔·马特的低成本领先战略成为可能。
沃尔·马特公司历经百年的经营，已经建立起庞大的连锁销售网络和高效、独特的分销系统，这种系统使得每一个沃尔·马特商店都能有效地分配商品以适应市场需要，这种规模经营使得沃尔·马特始终保持成本优势，有效地阻止进入者的威胁。面对沃尔·马特低成本战略，有很多百货业也想进入低成本经营领域，但由于没有建立起强有利的分销体系，库存大、管理费用高、规模小、信息不对称等原因，使进入者在与沃尔·马特竞争中败下阵来。沃尔·马特凭借规模经营始终保持成本领先地位。
邯钢、沃尔·马特低成本地位也使企业在替代竞争中比同行更有利。这样，低成本战略在全部五种竞争作用力威胁中最大程度地保护了企业优势地位。邯钢、沃尔·马特的低成本战略不同于一般意义上的降价策略，它的低成本是苦练内功，加强管理的结果。
2.从价值链角度分析。邯钢是一个钢铁联合企业，其价值链构成是内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售、售后服务。内部后勤是指与接收、存储和分配相关联的活动。如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。在这一价值活动中原材料价值是关键，邯钢抓住这个关键环节，在采购上严把原材料、燃料进厂关，为了降低成本，采购供应部门下达最高采购限价（经预测的市场价格），只准低买不许高进，同时严格质量和数量检验，堵住管理上的漏洞，避免原材料、燃料进厂过程中弄虚作假、质次价高造成的损失浪费，同时与奖惩紧密挂钩，降低采购成本给予嘉奖、超支惩罚。把进货成本压到最低。
生产作业是指与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动。在价值链的这个环节上，邯钢通过全员、全过程的成本管理，把降低成本的重点首先放在充分挖掘现有装备潜力上，使主体设备从烧结机、高炉到炼钢转炉、连铸机、轧钢机等的利用效率都达到和超过设计能力。其次放在技术改造上。如邯钢三轧钢，1993年下半年投资46万元对线材生产线进行增速改造，轧钢的产量从1993年的15万吨提高到1994年的22万吨，比目标成本降低了510万元，1995年又降了530万元，全部是纯效益。再次放在工艺改造上。连铸是钢铁企业优化产品结构、提高产品质量的一个先进工艺，邯钢根据实际情况，自己设计制造安装，五台连铸机只投入5700万元，比外部委托制造至少省一半钱。邯钢自建60万吨的棒材生产线，除主体设备外，辅助设备全用现有的设备改造而成，即保证了质量又不影响生产效率，同样的生产线有的钢厂投入6亿元，邯钢只投入2亿元，吨钢成本比竞争企业低，赢得了成本优势。第四放在工序环节的投入上，不仅仅抓生产过程中的“跑冒滴漏”，而是在全行业实行横向比较，以最先进的水平为学赶目标，如炼铁学马钢、炼钢学安钢、轧钢学唐钢、中板学济钢。邯钢把烧结、焦化、炼铁、炼钢、轧钢按炉、机型号分类，以全国同行业、同炉、同机的主要技术经济指标的前3名水平为目标。经过两年努力在43项可比的主要技术经济指标中，1995年邯钢有40项进入前10名，其中99项指标进入前3名。同时，在生产过程中，人们从节约一度电、一升油、一个螺丝钉开始进行全面节约杜绝浪费，在生产工艺上保证低成本。
外部后勤是指与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动。在价值链的这个环节上，邯钢人通过加强库存管理，及时调度、发运降低产品成本。
市场销售是指与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买有关的各种活动。如报价、定价、渠道选择、渠道关系、销售队伍、促销等。邯钢在这方面严把产品销售关，建立集体定价制度，确定最低销售价格，任何人无权降价，鼓励在不降低市场占有率的前提下尽可能以较高的价格出售，从而使低成本的价格溢出转为企业纯收入。
服务是指与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。如安装、维修、培训、零部件供应。对邯钢的竞争优势而言，服务可能在很大程度上根本不存在。
沃尔·马特是百货零售业，其价值链构成是内部后勤（采购、运输、贮藏）、生产作业（营业经营）、市场营销（广告、服务）和高度发达的分销体系。在沃尔·马特的案例中我们能看到沃尔·马特在价值链的每个环节上都得保证低成本。尤其是高度发达的分销体系和计算机联网，使沃尔·马特采购及时，库存即不积压也不缺货，保持在一定合理的水平。沃尔马特培养职工勤俭节约，杜绝浪费、从小事做起，使沃尔·马特的商品损耗率只有1%，降低了营业成本。另外，沃尔·马特节省广告开支，从而降低了商品中的广告成本。
由此可见，一个企业必须找准自己的价值链，在价值链的每一环节上下功夫，降低产品成本，使企业真正实现成本领先，在竞争中取胜。
3.从成本驱动因素角度分析。
(1)规模经济。规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围的活动能力，产生于更大的销量中分摊无形成本的能力，产生于在较大规模上实际进行一次活动的效率，产生于随着一项活动规模的扩大，支持该项活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。无论邯钢还是沃尔·马特都存在规模经济，而且规模经济是这两个企业的重要成本趋动因素。规模经济对我们的启示，一是企业要取得恰当的规模形式；二是在对规模敏感的活动中制定政策以加强规模经济；三是根据企业的偏好来利用规模经济的形式；四是重视企业拥有优势的规模形式所驱动的价值活动。
(2)学习的溢出。一项价值活动由于学习提高其效率从而可能随着时间的推移而成本下降。邯钢通过学习在安排改变，进度改进，劳动效率提高，适于生产的产品设计改动，收益增加，资产利用率提高的程度和使原材料更适合于工艺流程等因素方面成本都大幅下降。沃尔·马特通过学习降低建设厂房、零售商店或其他设施的成本。学习对我们的启示：一是企业要利用学习曲线进行管理；二是保持学习的专有；三是向竞争对手学习。
(3)生产能力利用模式。当一项价值活动与大量固定成本相联系时，活动的成本就会受到生产能力利用率的影响。邯钢固定成本比较大，如果不充分利用固定成本，改造陈旧设备，提高其设备利用率，其结果必然增加每吨钢材的成本。为此邯钢进行技改，邯钢三轧钢，1993年下半年投资对线材生产线进行增速改造，比目标成本降低了510万元，1995年又降了530万元生产能力利用模式。生产能力早用模式对我们的启示，一是提高设备利用率，均衡生产量；二是进行技改，减少产量波动造成的恶果。
(4)联系。一项价值活动的成本常受到其他活动实施情况的影响。从价值链内部联系看，如邯钢的直接活动和间接活动（生产和维修），质量保证和其他活动（检查和购买）之间的联系。如沃尔·马特的协调活动（内部后勤和营业）之间的联系，取得成果可以相互替换的活动（广告和各种推销）之间的联系等等，利用联系都大大的降低了成本。从与供应商和销售渠道的价值链之间的纵向联系看，与供应商联系对成本影响重大。如供应商交货频繁度和及时性与企业的原材料库存之间联系，供应商应用工程和企业的技术开发成本之间的联系，以及供应商的包装与企业的原材料管理成本之间的联系。联系对我们的启示，一是企业要充分利用价值内部的成本联系，二是企业要充分与供应商和销售渠道合作。
(5)相互关系。相互关系最重要的形式是当一项价值活动可以与一个姐妹业务单元共享时的相互关系。共享一项价值活动增强了该活动的生产能力。如果该活动的成本对于规模经济或学习是敏感的，或者如果由于不同的业务单元在不同的时间对价值活动提出需求而使共享改善了生产能力利用模式，如邯钢某些基础设备和某些经验在厂内共享，结果降低成本。另一种相互关系即在分离的活动之间共享专门知识也会降低成本，如沃尔·马特各个分店共享的专门知识。相互关系对我们的启示是共享活动可以降低成本。
(6)整合。一项价值活动的纵向整合的程度影响其成本。整合可以采取不同方式降低成本。如邯钢通过整合可以使企业回避拥有较强讨价还价能力的供应商或买方，通过整合可以带来联合作业的经济性。如钢直接从炼钢工序运送到工艺加工中就不再需要重新加热，从而降低成本。整合也可以避免利用市场的成本，如沃尔·马特自己拥有强大的分销体系，拥有自己的车队，外部后勤活动成本就大大降低。整合对我们的启示是整合与解散整合都具有降低成本的潜力。
(7)时机选择。一项价值活动的成本常常反映了对时机的选择。有时，企业作为率先行动者之一可以获得捷足先登的优势。如沃尔·马特在市场上首创的主要牌号，在创牌和保牌中成本可能比较低。但迟后行动者也可以有所效益。如购买最先进的设备在钢铁业就是一种优势。时机选择对于成本地位的作用可能在更大程度上取决于选择与经济周期或市场条件有关的时机，而不是选择绝对意义上的时间。如钢铁业在工业周期低谷中购买炼钢、轧钢设备，不仅利息费用而且对设备的买价都有着巨大的影响。时机选择对我们的启示:一是利用率先行动者和迟后行动者的优势；二是在商业周期中选择购买时机。
(8)自主政策。一项价值活动的成本总是受到企业政策选择的影响，对成本影响最大的政策选择包括：产品的选型、性能和特点、所提供的产品组合与种类；所选用的工艺技术、独立性或规模、时机选择或其他成本驱动因素；所使用的原材料或其他外购投入的规格；生产速度安排、维修、推销队伍和其他活动的程序；其他人力资源政策：包括招聘、培训和雇员的激励；相对于普遍标准而言，为雇员支付工资和提供的方便；所使用的销售渠道；市场营销和技术开发活动的费用比率；所提供的服务水平；所服务的买方；交货时间等。自主政策对我们的启示是，政策选择在决定成本中起着关键的作用，政策选择能立即产生增加或缩减成本的效果。
(9)地理位置。地理位置几乎对所有价值活动的成本都具有一定影响。各种活动相互之间以及它们与买方和供应商之间的地理位置，通常对诸如工资率、后勤效率和货源供应等方面具有显著的影响。如对供应商的地理位置是内部后勤成本中的一个重要因素，而相对买方的地理位置又影响了外部后勤成本。沃尔·马特正是利用地理位置这一理论，在全美以及全世界设立分店，在各分店与供应商相对最短距离点上设立配送中心，从而降低了成本。地理位置的启示是，企业应达到地理位置最优化。
(10)机构因素。包括政府法规、免税期、关税、征税、财政刺激手段以及本土化规定等在内的机构因素构成了最后一个主要的成本驱动因素。在某些产业一项或几项机构因素可能成为最为重要的成本驱动因素。对于沃尔·马特全世界分销店来讲，关税、征税和本土化等机构因素就成为重要的成本驱动因素。对于邯钢来讲，财政刺激手段可能是最重要的成本驱动因素。所以说有利的机构因素能降低成本，不利的机构因素能提高成本。
四、结论
从沃尔·马特与邯钢保持竞争优势的比较分析中，我们可以得出这样的结论：不同国家、不同产业的企业都可以采取低成本领先战略，在竞争中取胜。
企业间的竞争，如围棋比赛，在势均力敌的情况下，想把对手的棋围住吃掉几十子是很困难的，取胜的理念应当是与对手相比保持一定的优势，并把这种优势持续到终盘，你就会获得最终胜利。企业之间的竞争也应当坚信这一理念，在不破坏产业结构的前提下取得竞争优势，而绝不是把其他企业都打败，赶出市场，唯我独尊。这种情况很难发生，即使发生这种现象，还会有替代品企业、新企业进入，还会有竞争发生，况且这些新进入的企业是“好”竞争对手，还是“坏”竞争对手很难判断，只有好竞争对手生存下去，才能发挥作用。“好”竞争对手能够有助于许多战略目标实现，可以增加企业的持久竞争优势以及改善所处产业的结构。如果把好竞争对手赶入绝境，它们也可能损害企业的竞争优势或损害产业结构。绝望的竞争对手倾向于违反有益的产业常规或从事其他损害产业结构、破坏企业形象的活动。它们还有被收购以寻求解救的极端倾向，而在此过程中可能把更具威胁性的对手引入产业中。因此，绝不应当发生像“新三星”与“哈啤”之间的竞争战。（企业在竞争上容易范的错误是把市场份额与自己最近的或是战略与自己最相似的竞争对手视为最大的敌人）
在市场经济中，竞争是正常的商业行为，而每个企业要想竞争取胜，必须制定竞争战略，取得竞争优势地位，而竞争优势地位取决于成本行为，成本行为取决于影响成本的驱动因素，不同驱动因素构成不同的价值链，从而决定价值活动的成本地位。因此，控制成本驱动因素，重构价值链，寻求一切低成本来源，在竞争中取胜。这或许可以说为我们中国企业家寻找一条竞争取胜的捷径。
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