基于战略地图的全面预算管理模式，本文主要内容关键词为：管理模式论文,预算论文,战略论文,地图论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在激烈的市场竞争中，制订全面预算并实施严格的预算管理是企业赢得竞争胜利的法宝之一。实践证明，全面预算管理是实现企业战略目标的有效手段。然而在实际工作中，全面预算管理的实施却困难重重，我国许多企业在实施全面预算管理的过程中还存在一些亟待解决的问题。随着企业管理环境巨大的变化，传统预算管理的有效性正受到挑战，一方面企业外部无规律变化使得传统全面预算很难瞄准变化节拍；而另一方面企业内部流程化管理和实时控制要求又使得传统全面预算无法有效适应。因此，对传统全面预算管理进行改革已成为亟待解决的课题。20世纪末，卡普兰和诺顿在战略聚焦组织理论基础上提出了战略地图的概念，它可以有力地支持企业的战略实施和全面改善预算管理运用质量。本文试图基于战略地图讨论全面预算管理模式。
一、传统预算管理的局限及基于战略地图的全面预算管理模式的提出
(一)传统预算管理的局限性
传统的全面预算管理主要针对企业的内部环境，一个封闭的内部系统进行的。在现今所倡导的以变应变的市场观念核心下，企业的经营和管理都要适应动态市场的需要及时进行调整。它要求预算管理过程的开放性，以缩小企业经营管理和实际环境之间的差距，增强全面预算管理的相关性和有效性。由此，传统全面预算管理已经呈现出诸多局限。
1.传统全面预算管理缺少战略导向
战略，就是将企业的主要目的、政策和行动顺序综合成一个紧密结合的整体谋划或计划。创造和保持竞争优势是维系企业生存与发展之道的首选，而提出成功的战略并使之成为贯穿于企业管理全过程的实际行动，则是企业迈向成功的关键。由于传统全面预算管理以企业外部环境相对平稳，市场竞争不很激烈，企业单纯以追求利润最大化为目标的逻辑为基础，它较多地关注于短期财务目标的实现，而不是企业长期战略的执行。而且，企业多数员工也并不知道其作业是否支持企业整体战略。由于不知道如何将预算目标体现在预算和作业中，导致了战略与预算的分离，这种分离通常会导致企业战略无法真正地贯彻。在当今企业高度重视竞争优势和战略管理的形势下，传统全面预算管理的有效性受到质疑。
2.传统全面预算编制内容片面
传统预算主要通过财务指标来对企业的经营活动进行规划，并且将财务指标作为日常经营活动控制的依据和考核的标准。由于传统全面预算编制在业绩衡量标准上局限于单一的财务指标，编制依据的是长期销售预测或目标利润，未考虑驱动企业价值增值的非财务因素。从当今企业竞争环境来看，这是非常片面的，在实践中会使企业预算管理滞后于企业发展，预算管理沦为一种事后的考评工具，进而引发企业短期行为，不利于企业对长期竞争优势的培育和维护。
3.阻碍了企业内部部门之间和业务单位之间的沟通和协调
传统预算是以部门为基本单位来编制的，因而预算管理更多关注单一部门的运作，预算总目标也通过层层分解到每个部门，预算鼓励责任单位为自己的目标而奋斗，因为业绩评价与考核是以实际部门目标和单位目标为基础的。因此，传统全面预算管理缺乏有效的纽带将各部门联系在一起。
4.传统全面预算管理难以实现资源的最优配置
由于传统全面预算通常利用成本会计系统提供的信息，考虑到预算期内的各种因素的变动，相应增加或减少有关资源的预算金额，以确定未来一定时期的预算。这种方法不改变数量基础成本计算方法的资源消耗假设，掩盖了以往资源使用的浪费和低效，使资源得不到最优配置。随着知识经济的发展，在高级制造系统下，据美、日成本资料显示，产品成本构成中直接材料所占比重不足20％，直接人工所占比重不足10％，其余大部分为知识资源的消耗和一般费用的消耗。以数量基础成本计算方法的计算的资源消耗在新的条件下显著失真，以此为基础编制的预算也就难以实现资源的最优配置。
总之，在传统全面预算管理模式下，缺少一个正确显现企业价值的逻辑路线；缺乏有效工具描述战略实施逻辑；全面预算方法陷入了以财务数据描述价值增值路径的误区。为了应对市场出现的顾客化及竞争化要求，为提高企业绩效提供持续推动力，传统全面预算管理的变革势在必行。
(二)基于战略地图的全面预算模式的提出
1.战略地图的原理介绍
20世纪80年代后期和90年代，对业绩评价的研究迅速升温，由卡普兰和诺顿创建的平衡计分卡成为平衡模式中的杰出代表，其最重要的贡献之一就是在评价指标体系中引入了非财务指标，突破了传统仅仅依靠财务评价的单一局面。平衡计分卡作为一种战略执行工具认为：组织经营业绩的提升不单单局限于财务运作，财务的结果来自于组织满足客户的能力、组织的学习和成长、以及组织内部流程的改进，财务目标是这些目标因素的结果，同时财务目标是实现组织发展战略的核心要素。平衡计分卡提供了一种全面的评价体系，它从财务、客户、内部流程以及学习和成长这四个层面向组织内各层次的人员传递公司的战略以及每一步骤中他们各自的使命，最终帮助组织达成其目标，从而有效的解决了传统方法的局限性。
随着平衡计分卡的应用和发展，出现了战略地图。它是在平衡计分卡的理论体系上进行的丰富和完善。战略地图其实就是一种可视化的战略描述工具，它将组织战略可视地、清晰地在平衡计分卡上表现出来。在阐述平衡记分卡的四个层面时，把各层面集合起来，以战略地图的形式来表达。它不仅丰富和完善了平衡记分卡理论体系，而且还与平衡记分卡一起构成了一个完整的战略执行体。战略地图已超越了一个业绩测量体系而成为一种战略管理体系的组织框架和战略执行工具，它成功地将组织战略分解为具体的目标值和行动方案，直至每个人的个人目标和行动。
2.基于战略地图的全面预算管理模式的可行性
从上述可知，战略地图就是将一个平衡计分卡上的不同项目纳入一条因果链内，从而使组织希望达到的结果与这些结果的驱动因素联系起来，使员工能很好地理解企业的战略，从而使战略得到很好实施的一种工具。它可以让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系，并能使他们在工作中协调合作，朝着企业的既定目标前进。战略地图能够描画出许多内容，以显示特定改善措施与理想结果之间的因果关系。从更广的视角来看，战略地图可以展示一个组织如何把它的战略规划与各种资源转化为实实在在的成果。基于战略地图的全面预算管理模式结合了全面预算管理和战略地图，在新的条件下显现出其可行性：
(1)利于体现全局思想，更好地实现预算管理的协调职能
在传统预算管理中，各部门常常为了追求自身利益，而忽视他人甚至是企业整体利益的实现，影响了预算作用的发挥。从战略地图看来，企业要想取得良好的业绩，就必然要求各部门的通力合作，否则企业战略目标就无从实现。一方面，通过在不同部门之间建立相互关联、相互支持的目标以及通过改进业务流程，加强跨部门的信息交流来帮助加强部门的协调沟通；另一方面，通过链接公司、部门、个人三个层面的预算目标于一体，在这一部门完成自身目标的同时，也因目标之间天然的联系推动了其他部门目标的完成，部门之间达到了良好的协调和平衡。基于战略地图的全面预算管理为部门之间协调矛盾和消除壁垒提供了润滑剂。
(2)能针对战略行动计划编制确保战略行动开展所需资源的预算
战略预算目标与正常可达到的水平之间往往存在一个较大的缺口，预算的制定和实施就要“填平”这个缺口。为此，企业要从平衡计分卡的四个方面将这个缺口转化为具体的目标，并制定战略行动计划，以促进具体目标的实现。
多数企业所采用的传统预算管理往往缺乏战略相关性，管理的注意力和行动多集中在了企业的短期经营细节，而忽视了企业战略的发展。由于战略地图可很好地将企业的整体战略与日常经营行动结合起来，将战略地图引入全面预算，可以实现企业战略目标与经营目标的结合，长期目标与短期目标的结合。利用战略地图，企业制定预算目标以战略为出发点，以战略为基础进行预算管理，其本质上是对未来的一种管理，通过规划未来的发展指导现在的实践，对企业战略起全方位的支持作用。企业预算方案能体现企业的战略目标和经营思想，是企业最高管理层对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策和经济责任的约束依据，是企业整体的经营管理方案和作业目标。而具体目标的制定也就体现了资源的有效配置。
(3)可体现战略管理的思想
战略地图是把公司的战略和一套财务性与非财务性的评估手段联系在一起的一种工具，它突出强调指标体系的战略相关性，要求部门和个人业绩指标要与组织的整体战略密切关联，从而超越了一般业绩评价系统而成为一个综合的战略实施系统。基于战略地图的全面预算以企业战略为编制起点，根据平衡计分卡所分解的企业主要战略目标及相应确定的行动计划，针对执行计划所需的资源对企业资源进行预算管理，是战略目标的数字化形式。
(4)将财务指标和非财务指标相结合，提高管理效率
财务指标很容易使预算管理的执行者有一种急功近利的思想和一些短期的经营行为，使得预算管理执行者不愿意进行可能会降低近期的一些财务指标值却能够提升企业的竞争力的相关的行动，这样必然导致企业在未来的发展中失去活力。传统预算过分关注财务指标，而没有深入研究这些指标背后的驱动因素(非财务指标)。而基于战略地图编制的预算将平衡计分卡中的财务层面和另三个非财务层面结合起来，不仅能够关注企业整体经营的财务结果，还注重非财务层面的发展，很好地解决了传统预算的不足。它将平衡计分卡上的财务与非财务项目纳入一条因果链内，使希望达到的结果与这些结果的驱动因素相联系起来，驱动因素的优化也就预示最终希望达到的结果的实现，从而使企业管理关注相关驱动因素，使管理更具有针对性，提高了管理效率。
二、基于战略地图的全面预算管理模式特点
基于战略地图的全面预算管理模式结合了传统全面预算模式和战略地图，将具备如下特点：
(一)以平衡计分卡为依据，与战略地图相融合
战略地图不仅丰富和完善了平衡记分卡理论体系，而且还与平衡计分卡一起构成了一个完整的战略执行体，将组织战略可视地、清晰地在平衡记分卡上表现出来。基于战略地图的全面预算管理模式首先要体现平衡计分卡的优势，以平衡计分卡为依据。平衡计分卡对实现过程管理与目标管理并重、财务指标与非财务指标并存、短期目标与长期目标平衡具有无可比拟的优势，只有以平衡计分卡为依据，才能通过对从过程到结果的整个价值创造过程进行全方位的管理，使企业避免短期行为和次优化行为，确保了企业的长远和整体的利益；才能有助于企业一方面通过财务视角保持对企业短期业绩的关注，另一方面又通过非财务视角明确揭示企业如何实现其长期的战略发展目标；才能帮助企业寻找其成功的关键因素和相应的关键绩效指标，通过因果关系链，将其长期目标层层分解为短期目标，从而确定企业付诸行动的长期战略目标。
同时，在当今的信息时代，外部环境瞬息万变，新技术、新产品层出不穷，企业为了生存和发展，必须根据竞争的需要适时改变自己的竞争战略。基于战略地图的全面预算管理模式必须与战略地图相融合，才能适应新环境下全面预算管理系统强的应变性和适应性。在新的管理模式下，预算将由最底层的学习与成长角度下的相关预算层层汇总，直至得到预计的资产负债表、利润表和现金流量表。这就将预算真正贯穿到企业的生产经营的每一个环节中，真正体现全员参与的全面预算。它不仅杜绝了财务部门的闭门造车，而且也避免了管理者的主观臆断。
(二)能较好地被衡量和控制
如何根据企业战略制定科学合理的预算目标并进行衡量控制是全面预算管理的一个难点。运用战略地图的思想，我们可以将企业的战略分解为一系列战略主题，画出其战略地图并形成不同层面的战略目标；然后，运用平衡计分卡将战略地图目标转化为指标和目标值；最后，为实现特定指标的目标值，制定战略行动方案，并落实预算。战略地图为企业明确目标提供了很好的方法，它提供了一个战略的可视化表示方法，显示了结构适当的平衡计分卡中的多个指标如何为单个战略提供使用工具。因此，基于战略地图的预算管理模式也就解决了以往企业的预算无法得到很好地衡量和控制的问题。在该模式下，每一个分预算的完成情况，都可以通过总战略预算中相应的一些指标予以衡量和控制，使得预算和控制能够得到较佳的结合。
(三)以战略为导向
企业的管理有两个核心的维度，一是对当前事物的控制能力，二是对未来趋向的规划能力。对未来趋向的规划能力便是企业的战略，战略很大程度上是谈未来，它是实现企业长期目标，增强企业竞争优势的基本策略。一个企业的成败关键看企业有无正确的战略。企业内部经营管理要以战略为导向，而战略的执行需要通过预算对资源进行合理的规划和通过预算对战略执行的财务结果实施控制。基于战略地图的全面预算必须以战略为导向才能对战略起到支持作用。它要为企业的战略管理与绩效考核之间建立系统的联系提供思路和方法。通过与企业关键成功因素和关键绩效指标相结合建立起自己的管理体系，描述企业的战略框架，并通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间的相互作用来表现组织的战略管理轨迹，将公司的战略付诸于行动，从而实现预算计划、实施、控制、考核、改进以及企业战略实施、战略修正的目的。
(四)以作业为基础
现今管理会计体系中存在两大缺陷：首先，传统的业绩衡量体系仅仅关注财务方面的指标，而没有衡量那些驱动未来财务业绩的非财务指标；其次，标准成本体系在将间接成本和支持成本(管理费用)分摊到单个的产品、服务和客户时难以发挥作用，导致的失真信息会在对单个产品和客户的利润水平进行衡量时造成严重偏差。平衡计分卡解决了前面所说的第一个问题，提供了一个全面的能够将公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系的衡量框架。作业成本计算则要解决前面所说的第二个问题。
在作业成本法下，成本分配的基本路径是：企业资源按照资源动因分配到各个作业，各作业中心费用再按照作业动因最终分配计入产品、服务、顾客。以作业成本计算提供的信息为基础，可编制作业为基础的预算(称作业基础预算)。作业基础预算是以产品或劳务的需求量为起点，以作业为核心，预测作业需求量与资源配置的一种模型。作业基础预算使用作业分析法，将企业生产经营过程中可能存在的不增值作业和增值作业的低效部分消除，降低作业成本，优化作业链-价值链，培育竞争优势，从而在增值高效的基础上配置未来经营期间的资源，提高企业的经营业绩。
基于战略地图的全面预算，要建立在业务流程再造的基础上。即要对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底的再设计，从而获得以成本、质量、服务和速度等指标来衡量经营业绩的显著提升。它必须要以作业为基础。
三、基于战略地图的全面预算管理模式的构建
(一)基于战略地图的全面预算组织机构的构建
Kaplan与Norton建立的平衡计分卡，以及此后延伸发展出来的战略地图，为实现战略协同提供了颇有价值的思路和工具。要实现战略协同，企业应建立具有相互协调和配合关系的全面预算组织机构。它包含预算管理组织和预算执行组织两个层面。
全面预算管理组织机构指负责预算的编制、审定、协调、调整和反馈的组织机构。预算执行组织是指负责预算执行的责任单位，也即各层责任预算的执行主体。传统的预算管理组织结构是一种纵向层次的管理组织结构，有严格的等级制度，能够保证各级职能的发挥，但它人为割裂了企业资金流和信息流内部及其相互关系，妨碍了信息的传递与交流，容易造成部门之间的摩擦和冲突。而传统预算管理中的预算责任网络的一个显著缺陷是将一些作业人为地割裂开，使得它们的接口部位无人负责，从而大大弱化了预算执行组织的可控性。预算管理机制运行的顺利与否，取决于预算管理组织和执行组织机构设置和运作的有效性。出于战略导向、战略协同的需要，基于战略地图的全面预算管理应建立健全包括预算管理委员会、预算编制机构、预算监控与协调机构、预算反馈组织等在内的预算管理组织机构；同时，通过战略地图中的平衡计分卡四个维度分析，尤其是对战略相关作业和战略不相关作业进行区分，在了解作业存在的必要性前提下，进行岗位的撤销、整合而使之成为预算执行主体。还应注意的是，预算管理组织和执行组织之间并非相互脱离，对于企业绝大多数机构而言，它们都具有预算管理组织和执行组织双重身份。由此，基于战略地图的全面预算组织机构必然向着高效率、横向层次及网络化组织结构转化。
(二)基于战略地图的全面预算编制
战略地图包括一系列相关的目标和指标，运用因果关系说明企业组织的战略，各业务部门、责任中心、企业员工围绕着企业的战略地图来建立自己的计分卡，说明他们是如何影响企业战略目标的实现。Kaplan与Norton总结出六个步骤，从动态的角度绘制战略地图：第一步，确定股东价值差距，也就是确定企业战略的目标；第二步，调整客户价值主张，即为弥补股东价值差距，对现有的客户进行分析或者寻找新的目标客户，研究他们有什么样的需求，怎样去满足；第三步，确定价值提升时间表；第四步，确定战略主题，即战略地图里所体现的关键流程，短期、中期、长期要做什么事；第五步，提升战略准备度，即分析企业现有无形资产的战略准备度，找出办法提升支撑关键流程的能力；第六步，形成行动方案，即根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。与此对应，基于战略地图的全面预算编制应包括如下步骤：
1.确定战略目标并进行沟通
企业必须根据其愿景和使命，在SWOT分析、市场定位以及生命周期分析的基础上确立自己的战略目标。企业在确定公司战略时，通过对企业面临外部的各种机会和挑战以及企业自身的竞争优势和劣势分析(即SWOT分析)，以进行准确的战略定位。通过企业的SWOT分析确定战略目标之后，在管理层内进行沟通，征求大家的意见，使大家对战略目标达成共识。
2.运用战略地图，化战略为预算目标
战略目标转化为具体预算目标是将企业战略与预算规划相联系的关键步骤，这一步骤通过对战略的描述形成战略地图，并将战略地图转换成平衡计分卡的目标和指标。战略地图就是企业需要的交流战略和执行战略的过程和系统，它不仅使企业的关键关系可视化，而且明晰了创造预期结果的因果联系，包括企业如何将人员积极性和资源(包括无形资产)转变成有形产出。更重要的是战略地图可以让员工明了其工作和企业战略间的联系，使员工在企业目标下的协同工作成为可能。在实践中，企业管理者通常会为不同的战略目标绘制不同的战略地图模式。战略地图的绘制就是从企业总体战略目标开始找出能够到达目标的平衡计分卡路线的过程。
事实上，战略地图的标准模板所体现的财务、客户、内部流程、学习与成长四方面的因果关系链，将预期结果和产生这些结果的驱动因素相联系，构成了预算目标的框架。由战略地图转化而成的预算目标是为公司整体安排各种行动的优先顺序，向企业内各部门、员工描述象征成功的各种重要目标和指标。将战略从平衡计分卡的四个角度展开，在合理的因果假设和对业务深刻理解的基础上，确定各个角度的关键成功因素，从而对战略目标进行具体阐释。
3.运用平衡计分卡，化预算目标为预算，确定预算的编制
企业组织确定平衡计分卡之后，各业务经营单位、责任中心、企业员工运用上级平衡计分卡来确立自己的平衡计分卡，分级平衡计分卡要能够展示他们如何影响企业战略的实现，并提供清晰的资源需求。即在平衡计分卡的基础上，将预算目标转化为预算指标和指标值，形成企业的预算。具体步骤有：
(1)确定关键成功因素
在战略从平衡计分卡的四个角度展开后，在符合企业实际情况的因果假设和对经营活动深刻理解的基础上对战略目标进行具体阐释，确定若干关键成功因素。
(2)确定关键绩效指标
平衡计分卡通过各种绩效评价指标来具体描述企业战略，并通过对这些指标的评价来进行战略实施。如果各种绩效评价指标的设计不能体现企业战略意图，那么，平衡计分卡的实施可能导致企业组织的管理行为与战略“背道而驰”。因此，关键成功因素确定之后，需要针对每一个关键成功因素，确定关键绩效指标对其进行具体衡量，从多个角度反映指标的完成情况。
(3)确定关键绩效指标的指标值
指标值是对关键绩效指标的量化，通过确定指标值，才能对指标进行衡量和管理，指标值是对绩效的期望，确定的指标值是进行绩效考核的基础。
(4)具体编制预算
根据确定的关键绩效指标和指标值，通过战略地图将其联结起来，也就等于体现了一套战略行动方案，这套战略行动方案能使所有指标的目标值得以实现。企业必须为每个战略行动方案提供相应的资源，而资源的分配过程也就是预算编制的过程。企业的资源分配和年度预算应能够支持企业突破性业绩的获得，以使预算具有战略性。为此，企业首先应使预算体现对战略目标的影响能力，在确定各指标的远期目标之后，应将战略计划中的各年目标转化为对平衡计分卡中各指标的当年战略性目标，形成战略性预算；然后，再体现为实现当年战略性目标而对现有流程和为现有顾客提供现有的产品和服务提供资金的经营性预算。这样，企业就将长期战略和预算融为一体，使战略成为预算流程的中心。
(三)基于战略地图的预算执行与控制
预算的执行过程就是具体工作计划的落实过程，也是高层管理者通过预算对基层管理者进行控制的过程。在这个阶段，组织中的每一个人按照原预算计划开展工作，管理者对下属的工作进行指导，并收集预算数据，同时对预算执行情况全过程控制。
1.预算执行与控制的内容
在基于战略地图的预算管理系统中，沟通变得尤为重要，沟通的强度和频度也大为增加。为了提高企业管理效率，充分发挥战略地图以战略为中心、环境适应性强的特点，在预算执行和控制过程中，建立有效的管理信息系统势在必行。通过管理信息系统的建立，管理者能够及时跟踪工作进展情况，并予以反馈，员工也能随时掌握自己的预算状况。借助管理信息系统，可使整个组织各个部门内达到信息共享，如果企业内外部环境变化，战略发生调整，可上下一致及时对指标进行调整。此外，通过管理信息系统收集真实、准确、可靠的数据，除为预算考核做准备外，也为理顺管理流程，夯实管理基础提供了依据。
预算控制系统要发挥其应有的职能，必须依赖于灵活有效的预算控制机制，在基于战略地图的预算管理下，必须建立分级预算监控体系，对预算执行过程进行实时监控。预算反馈报告的时间安排应该遵守及时性和灵活性的基本原则要求，而且必须考虑成本效益原则。预算执行进度反馈报告是预算执行过程中实现预算调控职能的前提和基础。为了满足预算调控的需要，必须首先构建相关、及时的信息反馈系统。
2.执行控制过程中应注意的问题
预算实施的过程是战略目标实现的过程，也是验证战略假设的过程，企业应时刻跟踪预算的执行情况，对预算执行中可能出现的问题，及时提出预警，包括对于预算指标设立的合理性，预算能否体现企业的战略目标，预算执行过程中存在其他的问题，以及员工对预算的了解程度等，企业都必须加以密切注意。如果目标不恰当，或战略假设有问题，就应进行调整，以使预算与企业战略相符合。
在预算实施的过程中，必须按照战略地图的要求，一步一步建立起纵横协调的预算组织结构体系和科学的预算管理制度。建立和健全各项管理制度，包括预算管理制度、授权审批制度、资金管理制度等，以确保预算应当作为组织、协调各项经营活动的基本依据，实现企业战略目标。
(四)基于战略地图的预算考核评价
预算编制和预算实施完成了预算管理的大部分工作，也为预算考核评价做好了铺垫。预算考核评价的过程就是实际预算数与预算合同上的目标进行对比，评估预算完成情况，考核业绩，指出预算改进的途径。
1.预算考核评价的基本思想
第一，运用战略地图的原理，从多维的层面来综合考核管理者及各责任中心经营的业绩，将预算管理过程考核情况作为扣分项目纳入到年度综合业绩考核之中，加大预算管理过程的考核力度。
第二，综合平衡计分卡四个层面间的关系，加大预算考核力度。在进行基于战略地图的预算考核中，可按照关键业绩指标选取原理，选择可行的重点指标。应注意考核除财务指标外的非财务指标。
第三，正确区分经营业绩与管理业绩。在预算考核评价中剔除管理者不可控因素对企业业绩产生的积极或消极影响，从而公正、公平、公开地评价管理者业绩。
2.预算考核评价指标体系的设计
企业应根据战略地图的思想进行预算考核评价指标体系的设计。可从财务、内部业务流程、学习与成长和顾客不同层次，设计不同责任层级的考核评价具体指标。从财务角度出发，考核评价指标通常包括企业盈利能力、偿债能力、营运能力和发展能力四个方面；从企业内部业务流程角度出发，考核评价指标应重点反映对内部绩效有重大影响的业务流程；从学习与成长角度，考核评价指标应体现员工能力和新事物引入能力；从顾客角度，主要关注企业的时间观念、产品质量和服务质量、成本(即顾客的获取成本)等。
3.预算考核评价的内容
(1)预算执行过程中的动态考核评价
预算执行过程中的动态考核评价是在生产经营活动过程中考查预算执行的进度及质量、实际执行是否偏离预算目标，并对发生的严重的预算偏离发出预警，对其差异做出即时的确认和处理。在预算执行过程中任何偏离预算目标的行为结果都被视为风险。在实务中，通过标杆管理可及时发现关键预警指标项目的异常，并分析其发生的原因，进而改善管理，强化预算。
(2)预算期末的综合考核评价
每个预算期末，企业都应进行一次正式的综合考核评价。它是预算期末对于各预算执行主体的预算完成情况进行的整体分析评价，其考核评价内容应包括战略地图下的四个层次。综合考核评价作为本期预算的终点和下期预算的起点，主要涉及企业整体效益的评价及利益分配等问题。通常意义上的预算考核评价均是以综合考核评价为主。
(五)基于战略地图的预算调整
预算调整，是指当企业内外经济环境发生变化，原来编制的预算已不再适用时，企业所进行的预算修改。预算调整是预算实施过程中的必然问题和基本环节。为了规范预算调整行为，各企业应该结合自身的特定状况，对预算调整的条件进行规定。通常，只有当外部市场发生变化或企业内部资源发生变化时，才相应调整预算和预算目标责任。此外，当企业面临的生产经营环境发生重大变化时，通常会对企业的经济效益产生重要影响，结果导致或迫使企业总的预算目标做出相应调整，以使预算目标符合实际情况，这时也需要进行企业具体预算的调整。企业战略往往随着企业外部经济环境的变化而做相应的调整，基于战略地图的全面预算，也应系统、周期性地进行调整，以与企业战略保持一致，适应不断发展变化的经营环境，更好地指导企业的各项经营管理活动。
总之，在全球市场竞争中，企业由于缺乏一种强有力的战略实施机制，经营管理常常显得力不从心。企业如能构建基于战略地图的全面预算管理，就能够克服传统预算管理的缺陷，有力地支持企业实现其战略，提高企业的管理控制能力，应对国际国内的激烈的市场竞争。因此，基于战略地图的全面预算管理不仅从理论上来说具有可行性，而且从实践的角度来看，它也将具有良好的应用前景。它必将替代传统全面预算管理而成为企业普遍欢迎的管理工具。
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