凯马特破产对我国连锁超市发展的启示，本文主要内容关键词为：连锁超市论文,启示论文,我国论文,凯马论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2002年1月22日， 美国零售巨人凯马特在芝加哥向伊利诺伊北区破产法院申请了破产保护，成为美国历史上寻求破产保护的最大零售商。它的破产令全世界震惊，无疑也给我国尚处于发展阶段的零售业，尤其是连锁超市敲响了警钟。
一、凯马特背景
凯马特有一个辉煌的历史。1899年凯马特的创始人塞巴斯蒂安·克雷斯哲在底特律创办了“五至十美分”一价商店，名为克雷斯哲，它是继伍尔沃思之后的第二大一价商店连锁公司。1912年，克雷斯哲已经拥有85家分店，销售额高达1000万美元；1955年，克雷斯哲拥有的店铺发展到673家，年销售额达到3.54亿美元。1959年， 廉价商店的创始人昆宁海姆成为克雷斯哲公司总裁，他看到了二战后美国郊区广阔的市场空间，下决心进入廉价销售业，开办折扣店，这是凯马特迅速腾飞的重要基石。1962年，克雷斯哲公司的第一家名为凯马特的折扣店开业，仅一年的时间，凯马特已经建立了53家折扣店，销售额达到8300万美元。接下来的几年内，凯马特飞速扩张，即使在经济衰退的1970年，克雷斯哲也开了74家新店，成为继西尔斯、彭尼之后的第三大日用品零售商。当1970年沃尔玛上市的时候，凯马特排列《廉价零售商》71家最大零售连锁店的第一名，年销售额达到20亿美元，是沃尔玛的45倍之多，而那时的沃尔玛还榜上无名。在整个20世纪70年代，凯马特一直是沃尔玛追随和效仿的对象。1977年，公司正式更名为凯马特公司。80年代，凯马特以“农村包围城市”的方式，取得了节节胜利。1982年，凯马特的销售额达186亿美元，是当时沃尔玛的5倍，店铺数则是沃尔玛的4倍， 成为世界第二大零售商。进入90年代后，沃尔玛突飞猛进一跃成为第一大零售商，而凯马特却因各种各样的原因在节节败退直到2002年宣布破产保护。纵观整个20世纪，凯马特一直在世界零售百强排行榜上名列前茅，并多次进入前3名。即使是在破产前的2000年，它也以370亿美元的销售额名列世界零售百强排行榜的第八位。
二、凯马特破产原因分析
难以想象，就是这样一个零售业历史上的“巨无霸”，今天竟然走到了破产的边缘，它破产的原因是多方面的，归纳而言，主要包括以下方面：
1.决策失误，定位不准
自20世纪90年代以来，零售业第一把“金交椅”就落在了仅有40年历史的沃尔玛手里。面对这种形势，凯马特不是认真分析问题，找出原因以便采取更有效的策略，而是盯住沃尔玛的顾客群不放，企图从沃尔玛的手中夺回顾客。2001年下半年，凯马特推出了其“蓝光促销法”，对3万种商品降低价格，与沃尔玛等竞争对手打价格战。 但沃尔玛凭借财大气粗，把价格拉得更低，让凯马特的低价策略失效。价格战的结果是凯马特不仅没能夺回市场份额，而且造成了名利双败的局面。这是造成凯马特破产的最直接的原因之一。
除了与沃尔玛打价格战之外，凯马特也与美国家庭管理大师马莎·史都华合作，代理他的个人品牌的家庭用品，试图吸引“注重家庭生活品位”的高消费群体。但这个市场早被大型连锁零售商塔吉特所占领，塔吉特不会轻易让凯马特从其手中分一杯羹。
2.技术落后，运营成本高，管理效率差
回顾凯马特的发展历史，不难发现，它的规模扩张速度很快，但其利润率却不令人满意。2000年，虽然其销售额排名世界百强第八，但却亏损2亿多美元，利润率为－1％；2001年，凯马特亏损更为严重，亏损额为24.2亿美元。相比之下，沃尔玛的利润率要好得多，多年来一直保持在3％以上。出现亏损的原因之一是凯马特较高的运营成本， 而高运营成本的后面则是管理手段的落后、管理效率的低下。对现代零售业来说，管理效率的提高离不开关键技术的应用。凯马特的规模扩展之快举世瞩目，但其相应的技术却远远落后于竞争对手。以对其发展最为关键的七八十年代为例，1973年，当沃尔玛和其他多数零售商都在尝试使用计算机订货系统的时候，凯马特的订单却还是由店经理手写，然后将订单邮寄至总部。这样仅订货就需要几个星期甚至几个月的时间，常常出现商品脱销，成本加大，直接导致了凯马特1980年的利润滑坡。直到1982年末，凯马特才为2370家店铺配备了计算机和手持扫描仪，加快了盘点时间，但还没有安装收款机，无法进行顾客消费需求分析；而此时的沃尔玛却已经准备投资发展自己的私有卫星网络。现代技术的应用对管理的影响在这两家公司得到了充分的体现。1983年，一美元的商品销售额中，凯马特在配货方面需要花费5美分，而沃尔玛只需要不到2美分。就是在这一阶段以后，凯马特逐渐被沃尔玛赶上、超过并且差距越来越大。
凯马特管理效率的低下还反映在日常管理上。在折扣店这一业态已经进入成熟期的时候，凯马特仍在一味地开新店，而疏于对老店铺的更新与调整，店铺环境破烂不堪，商品过时并经常缺货，清除存货的动作也比别人慢半拍，这样就迫使很多老顾客都到竞争对手那里去购物。
管理和技术的落后严重影响了凯马特的发展，也是导致其破产的深层次的原因之一。
3.评估公司降低其信用等级，严重影响了凯马特的形象和融资能力
由于凯马特公司去年销售连续走低，2001年12月，穆迪公司将其信用等级降到了“垃圾地位”；今年1月， 标准普尔公司也宣布将凯马特从其500种成分股中“开除”。 这一切促使本来不高的凯马特股价不断缩水，严重影响了其信誉和融资能力。
4.供应商停止供货，给凯马特造成致命一击
由于销售不旺、融资出现困难，凯马特对供货商的欠款越来越多，其中最大的供货商弗莱明消费品公司就被欠款达到7800万美元。由于供货商普遍担心凯马特的财务状况，纷纷停止供货，弗莱明公司于2002年1月21日停止供货。紧随弗莱明公司的步伐， 草皮和园艺公司制造商斯科特公司也宣布终止向凯马特供货，这使得凯马特终于到了申请破产保护的地步。
三、对我国连锁超市发展的启示
我国的超市业态最早出现于20世纪90年代初期。经过十年的发展已经取得了不小的成就，目前零售市场的20％～30％已被连锁超市占据，在全国零售百强中连锁超市的营业额也已超过百货公司，名列零售业的首位。但总体来说，我国的连锁超市还存在规模小、管理和技术落后、资金缺乏等很多问题。
我国已经加入了WTO，对我国的连锁超市而言， 即将面对的将是一些国外实力很强的大企业诸如沃尔玛、家乐福等的直接冲击。以我国连锁超市现在的情况来看，与这些零售巨头直接对抗的实力明显不足，曾经是福建规模最大、实力最强并连续两年进入“中国连锁企业百强”的华榕超市，在沃尔玛和麦德龙等巨头进入当地市场后的短短两年内，就已经濒临危机。面对如此严峻甚至残酷的形势，企业本身都更加意识到了快速增强企业自身实力的重要性。于是就有了上海华联超市、北京西单商场和北京超市发的“强强联手”；很多连锁超市也都纷纷“跑马圈地”来迅速扩展规模。在这样的背景下，昔日的零售巨子凯马特的破产无疑会给我国发展中的连锁超市以很好的借鉴。
1.市场定位一定要准确
我国现在商业企业的一个基本情况就是定位单一，经营缺乏特色，几乎是千店一面。所以对消费者来说，很多时候选择超市的标准就是它的价格是否便宜。在这种情况下，企业之间的竞争采取价格战也在所难免。凯马特在这方面的失误不得不引起我国连锁超市高度的警惕。如果沃尔玛、家乐福来了，我们靠价格战如何去与之抗衡？纵观世界上所有成功的商业企业，基本上都是靠明确而准确的市场定位得以发展。所以我国的连锁超市要想在竞争中生存并取胜，准确的定位是至关重要的。
2.发展规模的同时要加强管理
连锁经营的优势在于规模，有了规模，才可以进行大规模采购，降低进货成本，加强物流配送体系并提高效率。据统计，在世界零售百强企业中，全部都是多店铺发展，而且店铺越多，排名也越靠前。排名第一的沃尔玛拥有的店铺数为4000多家，2001年的销售额2121亿美元；我国零售业排名第一的上海联华超市拥有店铺数有1000多家，2001年销售额仅占沃尔玛的0.7％；而大多数连锁企业的规模都相当小， 无法形成规模效益。所以我国的连锁超市目前的首要任务是发展规模，这也是我国政府和企业都最关切和希望的。
凯马特的规模扩张很快，但最终却到了破产的地步，其中最根本的原因就在于它的管理和技术没跟上。对现在的零售业而言，管理和技术是企业发展的关键环节，尤其对已经形成相当规模的连锁超市来说，先进的管理手段和技术可以极大降低成本，沃尔玛在这方面就是一个很好的典范。所以我国的连锁超市在扩展规模的同时一定要加强管理，避免发生凯马特那样的悲剧。
发展规模需要资金，资金的缺乏是当前制约我国连锁超市规模扩张的主要因素之一。目前我国零售商自有资金的比例不高，还不到流动资金的10％，资产负债率则接近80％，融资的渠道又很单一，绝大部分只能依靠银行贷款，能有幸上市的商业企业寥寥无几。如果大型连锁超市能够上市，不仅能够极大地促进其成长，而且其高速的成长性也可以给投资者以较高的收益回报，同时对连锁企业的股份制改革和市场运行机制的形成也会起到很大的推动作用。
由于受税收政策的影响，在过去的若干年中，我国的地方保护主义一直很严重，这也成为我国一些有实力的企业在跨地区发展时的严重障碍。我国规定，对同一资本开办的自营连锁企业，无论企业所在何处，其所得税都要交到总部所在地，这样做的结果一方面使得地方政府对外地企业“筑起高墙”，不能让外地企业抢了市场又收不上税；另一方面也造成了企业异地拓展规模的困难。企业为扩展外地市场，不得不在当地重新登记注册，其运营成本自然也无法降低。
3.加强学习能力和对环境变化的反应能力
使凯马特破产的一个比较深层次的原因在于它相对较弱的学习和反应能力。凯马特开创了折扣店的先河，这一业态也曾一度使它获得不俗的业绩。但每一业态都有其生命周期，不可能长盛不衰，尤其在这样一个瞬息万变、竞争日趋激烈的时代。在1975年折扣店进入成熟期的时候，凯马特不仅没有及时进行业态更新，而且还在一味开新店，并且疏于对老店铺的管理；当20世纪80年代仓储店成为一种时尚的时候，凯马特也没有及时跟上，甚至熟视无睹，当1988年进入这一业态的时候为时已晚，沃尔玛也正是在这时候利润首次超过凯马特。相比之下，沃尔玛的创始人沃尔顿先生则非常重视学习和创新。他向凯马特学习开办了折扣店；向明尼苏达州的富兰克林特许经营店学习开办了自助销售店；向普尔斯马特学习开办了仓储店；看到斯特林店采用金属货架时，他马上请人制作并成为全国第一家百分之百使用金属货架的杂货店。沃尔玛以这种不断突破极限管理的方式赢得了一个又一个的胜利。对我国正处于发展阶段而且又即将面临更大挑战的连锁超市来说，加强这方面的能力尤为必要。
4.加强供应链管理，搞好与供应商和顾客之间的关系
凯马特的破产与其供应商有很直接的关系，我们在这方面也应该给予高度重视。在我国，供应商和零售商之间的关系历来比较微妙，比凯马特更为紧张的工商关系也比比皆是。我国的零售商大多进行赊销或代销经营，占用供应商货款司空见惯，不按期支付也习以为常，这都为商业领域内的支付风险埋下了隐患。
除占用供应商货款外，还有很多商店在供应商的商品进入该店销售前，首先要交纳一笔进店费，而对于提成、回扣之类的事情更是屡见不鲜。
纵观沃尔玛、家乐福等一些零售巨头，他们基本都是买断经营，与供应商的关系都很好。我国的供应商们已经吃够了本土零售商拖欠货款之苦，在面对这些知名的国外大企业大批量采购又能及时支付货款的诱惑面前，估计没有谁会拒绝与之合作。所以在面临国内市场全面开放的时候，我国的零售商们再不想办法改善和供应商的关系，其后果不堪设想。
另外，与供应商关系的好坏也能反映一个企业的信用。信用问题在我国的企业界也是一个比较严重的问题。信用关系到一个企业的生存，关系到一个国家的荣誉，没有了信用，也就失去了一切。凯马特因为信用问题造成融资困难，对我国正处于发展阶段的连锁超市而言更应该引以为戒。
未来的10年，中国将成为国际商业集团竞争的主战场，中国的连锁超市要在来自于国际的商业挑战中胜出，必须正确地认识自己，找出差距，吸取凯马特破产的教训和以沃尔玛为首的成功企业的经验，发展规模、降低成本、加强管理、运用先进技术，迅速建立现代的物流配送系统、改善整个供应链的管理和效率，迅速全面地增强企业的核心竞争力，争取在这场抢速度、抢时间的竞争中创造辉煌。