创业型并购不同阶段的知识员工整合风险及其成因——基于ASA模型的多案例分析，本文主要内容关键词为：成因论文,案例分析论文,模型论文,员工论文,阶段论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
创业型并购是企业为了实现内创业(intrapreneurship)目标而进行的并购活动。内创业是指在一个现存企业内的创业过程，这一过程可导致业务更新或创造、产品及技术创新、组织更新和战略更新(Antoncic & Hisrich，2001；Dess et al.，2003)。并购整合是指为了促进并购组织成为一个功能性整体而在文化、结构和体制上的变革(Pablo，1994)，风险是消极结果的变异(Das & Teng，2001)。基于此，创业型并购中的知识员工整合风险就是指创业型并购活动中，在促进知识员工成为一个功能性整体的变革过程中可能出现的消极结果。本文沿用Ranft和Lord(2000)关于并购企业知识员工的界定，即包含企业管理人员和专业人员。
并购是内创业的一种重要方式(Guth，Ginsberg，1990；Chang，1998，2001；Dess et al.，2003)，但是，并购成功率普遍很低，并且组织中人力资源和文化因素比财务因素更容易导致并购失败(Schuler & Jackson，2001；Bramson，2000；Devoge & Shiraki，2000)。这样，人力资源整合问题成为并购运作中的关键问题。由于，一方面，人力资源整合的核心是知识员工的整合(Ranft & Lord，2000)；另一方面，创业型并购需要实现内创业目标，根据知识基础观点，内创业过程是扩展和更新组织知识的过程，并购则能够通过获取对方的知识及知识员工而拓宽企业的知识基础(Vermeulen & Barkema，2001；Zollo & Singh，2004；Schweizer，2005)，因而，创业型并购特别需要获取知识员工，知识员工整合风险问题就成为创业型并购中需要关注的重要问题。
然而，并购是一个包含不同阶段的过程，每个阶段有不同的整合问题和策略(Fery，et al.，1969；Schweiger & Weber，1989)，不同阶段的知识员工整合风险也会不尽相同，那么，基于过程视角，对并购不同阶段的知识员工整合风险进行探讨就非常必要。但是，以往相关研究主要对后并购中的人员离职问题(Walsh，1989；Hambrick & Cannella，1993；Ranft & Lord，2000；Berg，2001；Krug，2003)、并购前后的消极心理反应问题(Siehl & Smith，1990；Newman & Krzystoflak，1993；Astrachan，2004)、后并购整合阶段的组织认同和信任问题(Haunschild，1994；Searle & Ball，2004；Maguire & Phillips，2008)、并购后的人力资源整合策略问题(Schweiger & DeNisi，1987；Devoge & Shiraki，2000；Weber，Tarba，2010)、并购后的人力资源整合风险控制(颜士梅、王重鸣，2006)以及人力资源整合水平和模式问题(Yan & Wang，2008)进行了深入分析，一般为聚焦于特定阶段的横截面研究，尚欠缺基于过程视角的并购整合风险及其成因的研究，当然也明显欠缺创业型并购不同阶段的知识员工整合风险及其成因的研究。
纵览人力资源管理领域的相关研究，发现从过程视角探讨人员选择和融入组织的经典理论为Schneider(1987)提出的ASA(attraction-selection-attrition)模型。该模型将组织科学中个体领域与组织领域的相关理论有机整合起来，基于“相似性导致吸引”定律，认为个体与组织通过吸引、选择和磨合这3个相互关联的过程彼此选择和接纳(Schneider et al.，1995；Billsberry，2007)。这一理论从过程视角解读了个体与组织间的相互选择和彼此融入。由于创业型并购的直接目的是进行公司内创业，其并购活动必然与组织战略是匹配的，这样，并购后的知识员工整合目标就是有效吸引和融合那些新并购组织所需要的知识员工。因此，并购双方知识员工整合的过程也可以被视为“吸引—选择—磨合”这样一个相互选择和彼此融入的过程。那么，本研究尝试运用ASA理论，从过程视角，运用1个跨越3个整合阶段的纵向案例和3个分别聚焦在不同并购整合阶段的横截面案例深入探讨创业型并购中不同阶段的知识员工整合风险及其成因。
二、理论背景
(一)ASA模型
在1987年，Schneider基于互动心理学和职业心理学，提出了ASA模型，认为人们并非随机地被安排到特定组织中，不同类型的人被相符类型的组织所吸引、选择和保留。ASA模型包含3个相互关联的互动过程，即吸引(attraction)、选择(selection)和磨合(attrition)。吸引过程是指人们对他们自己的个体特征与可能的工作组织的特征是否一致进行内隐评估；如果评估结果一致，个体就偏好该组织，被该组织所吸引。这里的个体特征主要是指个体的个性、兴趣、知识和能力，而这里的组织特征通过组织目标、结构、过程和文化所体现。选择过程则是指组织运用正式或者非正式程序和手段招募和雇佣那些具有组织想要的特质的人们。磨合过程指那些与组织不匹配的人们将自愿或者非自愿地离开组织，而那些与组织匹配的人们将被保留。通过吸引—选择—磨合这样一个互动循环过程，组织中的人越来越同质(Schneider，1987；Schneider，et al.，1995；Ployhart，Weekley，2006；Cooman et al.，2009)。
由ASA理论可以发现：(1)个体与组织是一个相互选择和磨合的过程。这种选择和磨合的关键影响因素是双方知觉到的彼此匹配。(2)个体进入并留任于一个组织是一个过程，并非仅仅通过招募和甄选环节就可以完成。(3)吸引—选择—磨合模型中的每一个过程都分别体现一个关键问题，吸引过程体现了个体对自身与组织匹配度的判断问题，选择过程体现了组织的选择和决策问题，磨合过程则体现了双方的适应度问题。简言之，吸引过程实质上是匹配度感知和判断过程，选择过程是甄选过程，磨合过程则是适应过程。(4)通过吸引—选择—磨合过程，与组织匹配的个体留任于组织，组织成员在胜任力上也变得越来越同质。总之，ASA理论特别强调个体与组织特征的匹配、强调个体融入组织的过程性。
鉴于，一方面，创业型并购中并购双方知识员工的整合就是彼此的相互选择和磨合；另一方面，创业型并购中并购双方企业员工的整合也是一个过程，在并购不同阶段，体现出不同特征，会导致不同的整合风险；因此，本研究就运用ASA理论来具体分析创业型并购不同阶段的知识员工整合风险及其成因。根据Buono和Bowditch(1989)以及Dempsey和Mckevitt(2001)的观点，并购活动从计划到整合分为7个阶段：前并购(pre-merger)阶段、并购计划阶段、并购宣布阶段、初始并购阶段、正式法律上的并购阶段、后并购(post-merger)阶段和心理并购(psychological merger)阶段，每个阶段都有不同特征，会出现不同问题。由于前5个阶段都发生在整合前，并且与并购决策相关，而后并购阶段主要体现为融合过程，因此，并购活动也可以分为3个阶段：(1)并购决策阶段，即指正式法律并购以及之前的阶段。在这一阶段，并购双方知识员工主要处在个体与新并购组织匹配度的评估阶段，感觉匹配度不高的员工往往在正式并购前就离开组织，而感觉匹配度还可以或者比较高的员工往往会期待并购的到来，因此，该阶段对应ASA模型中的吸引过程。(2)后并购阶段，指并购后双方整合的过程，主要体现为组织结构、人员和财务方面的整合过程。在这一过程中，新并购组织实际上是通过组织结构、管理体系、组织文化和组织目标等来显性或者隐性地重新甄选被并购的员工，与其不匹配的员工，将不会被组织真正吸纳而主动或者被动离开组织，因此，该阶段对应ASA模型中的选择过程。(3)心理并购阶段，指并购双方人员在心理上进一步融合，旨在形成“我们”的期望和概念的过程。这一阶段，并购双方员工实际上是在彼此适应和磨合，从而决定人力资源整合是否真正成功，因此，对应ASA模型中的磨合阶段。鉴于创业型并购是并购中的一种，其符合组织的发展战略，因此，非常需要知识员工的有效整合，其知识员工整合过程典型包含上述几个阶段。概括这种对应关系具体见图1。
总之，创业型并购知识员工整合过程也就是一个吸引—选择—磨合的过程，其并购决策阶段体现为知识员工是否被并购组织所吸引的过程，即吸引过程；后并购阶段体现为知识员工是否被新并购组织或并购中另一方知识员工所选择和吸纳的过程，即选择过程；而心理并购阶段则体现为知识员工是否与新并购组织或对方知识员工真正磨合并融为一体的过程，即磨合过程。
图1 ASA模型各过程与创业型并购各阶段的对应关系
(二)企业并购中员工整合问题的以往研究
回顾并购中人力资源整合的文献，发现以往研究主要强调了3个不利于人员整合的突出问题：(1)离职问题；(2)消极心理反应问题；(3)信任和组织认同问题。
就离职问题而言，以往研究一般聚焦在后并购阶段，主要探讨被并购企业管理者的离职行为及其原因。首先，以往研究明确指出并购的确能够导致离职。在并购整合后，许多管理者不满意，通常会离职(Buono，Bowditch & Lewis，1985)。Jensen和Meckling(1976)、Fama(1980)以及Hayes和Hoag(1974)等人都认为被并购企业管理者的离职是必然的，在并购后的3到5年内，高层管理者经常会离开被并购企业。其次，以往研究从不同理论视角分析了并购后员工离职的原因。Hambrick和Cannella(1993)、Ranft和Lord(2000)、Berg(2001)、Krug(2003)、Cartwright和Cooper(1995)、Larsson和Finkelstein(1999)分别从相对地位理论(relative standing theory)、高层梯队观点(upper echelons perspective)和文化差异观点解读了并购中员工离职原因，并且普遍验证了相对地位和文化差异对员工离职行为和离职倾向的显著预测作用。
就消极心理反应问题的研究而言，以往文献也进行了较多的探讨。研究发现在并购仪式举行前阶段和初始并购阶段，员工和管理者出现的问题往往是消极心理反应的产生。这些消极心理反应典型有害怕、焦虑、被卖出的感受、失去自主的感受(Blake & Mouton，1985；Buono et al.，1985；Marks & Mirvis，1985；Wishard，1985)，以及沮丧、不确定和工作的不安全感等消极心理感受(Newman，Krzystoflak，1993；Marks，Vansteenskiste，2008)。以往文献还特别强调该阶段中的员工焦虑尤其是分离焦虑及其产生的负面影响(Cartwright，Cooper，1993；Ivancevich et al.，1987；Astrachan，2004)。
就并购后的信任问题而言，近些年来成为并购整合领域的一个热点研究问题。Napier(1989)以及Marks和Mirvis(1998)就提及理解和强调信任问题对并购而言至关重要。Bijlsma-Frankema(2001，2004)也强调，在并购背景下，人际信任是对话和良性循环圈建立的一个重要条件；并认为信任缺失是来自不同组织的个体间分享知识的一个障碍，也是解决后并购问题的一个障碍。Searle和Ball(2004)在微观层面上针对并购组织中信任和不信任(distrust)的维持和发展问题进行了专门研究。Maguire和Phillips(2008)则针对并购后的制度信任遗失问题进行了基于单案例的系统深入分析。Graebner(2009)又利用多案例研究方法对创业企业并购中的组织间信任进行了实证分析，并发现并购双方在对彼此是否是值得信任，持有不对称的观点；并且，双方关于对方是否值得信任以及在是否信任的期望上经常是错误的。由此可见，信任问题，尤其信任缺失问题备受关注。就组织认同问题而言，研究更多聚焦在组织认同缺失问题的探讨上。Napier(1989)明确指出，失去组织认同是一个重要的并购消极结果。Haunschild等(1994)认为，并购典型会使一个或者两个组织放弃老的组织身份而采用新的组织身份。而在并购中员工愿意接受新身份的程度部分与他们相对比于并购伙伴的相对地位有关，也部分与他们将地位差异视为合理的程度有关(Terry & O’Brien，2001)。可见，并购后信任缺失和组织认同缺失问题是人员整合中的一个关键问题。
总之，以往研究已经明确在并购整合过程中，离职、消极心理反应以及信任和组织认同缺失是人员整合的关键问题。但是，其是否是创业型并购知识员工的整合风险？具体主要集中在并购的哪个阶段？其成因有哪些？这些问题尚欠缺深入分析及给予相对明确的回答。本研究纳入ASA模型，利用多案例分析法，尝试初步探索和回答这几个问题。
三、案例研究
案例研究方法是一种常用的定性研究方法。通过案例研究，人们可以对某些现象、事物进行描述和探索，还可以建立新的理论或者对现存的理论进行检验、发展和修改(孙海法、朱莹楚，2004)。案例研究方法相对于其他基于大样本获取数据的研究方法，具有能够获取极其丰富、详细和深入信息的特征(Berg，2001)，案例研究也非常强调潜在的理论贡献(毛基业、李晓燕，2010)，在管理学科的研究中得到广泛应用。而相对于单案例研究而言，多案例研究更可能提供一般化的结论(毛基业、张霞，2008)。鉴于此，本研究为了明确基于ASA理论的创业型并购不同阶段的知识员工整合风险及其成因，采用了多案例研究方法，运用交叉设计技术进行，即运用1个包含并购决策阶段、后并购阶段和心理并购阶段知识员工整合的纵向创业型并购案例与3个分别聚焦于并购决策阶段、后并购阶段或心理并购阶段的横截面创业型并购案例来进行分析。设计方案具体如表1。
(一)案例选择和案例材料的收集
1.案例选取
根据Yin(1994)以及毛基业和张霞(2008)的观点，多案例研究遵从的是复制法则，而不是抽样法则。因此本研究在多案例的选取时，针对研究核心问题，遵从了复制法则，即选择案例1(纵向案例)时，先考虑了案例是否包含3个整合阶段，是否能捕捉每个阶段的关键风险及其成因；而在选择其他3个横截面案例时，则考虑了每个案例是否能够再次分别捕捉每个知识员工整合阶段的关键风险及其成因。除此之外，在案例选取中，本研究还考虑了如下因素：(1)是否为创业型并购。为了明确该点，研究者首先对并购背景进行了简要访谈，然后选择创业型并购作为研究案例。研究选取的4个案例皆为创业型并购。(2)知识员工整合是否实质发生。尽管案例企业可能是不同类型的并购，如案例1是3家国有企业间的合并重组，案例2是外资企业(美资企业)对民营企业的业务收购，案例3是民营企业对民营企业的收购，案例4是国有企业对国有企业的收购。但是，所有并购都有一个共同特征，即发生了知识员工的实质整合过程。这使所选取的案例与研究问题契合。总结所选取案例的信息具体如表2。
2.案例材料的收集
案例1材料的获取分两个时段进行：T1阶段在2010年2月，即在公司正式重组后的7个月；T2阶段在2010年8月，即在公司正式重组后的1年零2个月之后进行。这种追踪式调研能够较为全面地获取创业型并购不同阶段知识员工整合风险的资料。案例2为横截面案例，资料的获取在2009年5月初进行，该案例企业在2009年4月30日发生了并购，该时间段获取资料有利于准确捕捉创业型并购决策阶段的知识员工整合风险。案例3同样为横截面案例，旨在分析后并购阶段的风险。其数据获取在2009年7月，该案例企业的并购发生在2007年12月，即在并购后1年半调研了该企业，这能够较为充分地得到后并购阶段知识员工整合风险的相关资料。案例4也为横截面案例，主要聚焦在心理并购阶段的知识员工整合风险，资料收集在2010年8月，该企业的创业型并购发生在2005年7月，并购后5年的时间能够充分包含心理并购阶段知识员工整合过程和可能问题。
案例材料主要通过3个渠道获取：(1)公司网站和相关媒体。从该企业网站获取其组织结构和发展历史及其并购历程的相关资料，从相关媒体搜寻有关该企业并购的报道资料。(2)公司纸质资料。从公司纸质宣传册、纸质文件等来获取相关佐证材料。(3)深度访谈。在2009-2010年间，研究者对案例企业人力资源部门负责人、研发部门负责人、营销部门负责人、生产部负责人、办公室人员以及其他相关知识员工就企业并购不同阶段的知识员工整合情况进行了深度访谈，每次访谈的时间约为3个小时。具体访谈了14人次(访谈对象和相关信息见附录1)。访谈后尽快将访谈资料转为WORD文档加以保存。具体访谈问题围绕3个方面：(1)正式并购前，知识员工的感受和相关行为；(2)并购半年或者1年内，知识员工融合的具体情况和离职情况；(3)并购1年后，知识员工对组织的信任和认同、部门间信任以及是否形成“我们”的概念。
(二)信度和效度
根据Yin(1994)的观点，案例研究的信度是指研究过程的可靠性，所有过程必须是可以重复的。为了确保研究的信度，必须准备周详的案例研究计划书和建构研究资料库，让后来的研究者能够重复进行分析。本研究针对所选取的案例，首先，完成了包含研究目的、研究问题、研究程序和研究报告结构的研究计划书；其次，构建了包含调研报告和资料分析记录的研究资料库。其中的调研报告是对通过不同渠道获取的案例材料进行整理后而形成的。
就案例研究的效度而言，为了提高研究的效度，本研究主要采用“三角检验”策略。根据Fielding和Fielding(1986)以及Patton(1987)的观点，三角检验是质性研究效度检验的方法。三角检验强调对同一现象采用多种手段进行研究、通过多源数据的汇聚和交叉验证确认新的发现，避免由于偏见而对最终判断的影响，从而解决了研究的构念效度问题(Yin，1994)。本研究在资料获取上，通过访谈企业多层面员工以及政府部门的相关人员而获得，强调了多证据来源；同时，对同一资料，如知识员工整合风险问题的相关资料，研究者从被访谈知识员工个人感受、被访谈人了解和观察到的其他知识员工感受和状况以及企业相关管理者所了解的情况和观点等多维度获得，从而可以使资料更加丰富和准确；另外，资料的获取还通过访谈、二手资料收集、佐证访谈收集等多方法进行，在资料分析过程中也不断吸纳相关同行的建议。这样，三角检验策略全面得以实施，从而保证了研究的效度。
(三)资料分析
研究中资料分析具体分为两步：第一步，先对纵向案例1进行分析，旨在揭示创业型并购3个阶段(吸引过程—选择过程—磨合过程)的知识员工整合风险及其成因；第二步，在此基础上进一步对横截面案例2、案例3和案例4知识员工整合的资料进行分析，旨在分别详细分析创业型并购决策阶段(吸引过程)、后并购整合阶段(选择过程)和心理并购阶段(磨合过程)的知识员工整合风险和其成因。本研究以创业型并购中的知识员工整合过程为分析单元。
1.针对纵向案例1的分析——A有限公司合并不同阶段的知识员工整合风险及其成因
(1)背景。A有限公司是包含30多个子公司的大型国有企业集团中的一个子公司。该公司是在集团另一个子公司——A1公司基础上形成的新公司。原A1公司主要生产模具、工装等产品，但是随着很多专业模具企业的发展，A1公司失去了竞争优势。而集团A2厂原来附带生产膨胀机，因为只是附带做的，因此产品的市场竞争力不强。在这种背景下，集团决定由子公司A1公司、A2厂生产膨胀机的一部分技术人员、A3子公司的一部分管理人员以及原来集团设计院的几个人共同合并组成一个新公司。2009年7月正式成立新公司，2009年10月完成新厂房的搬迁，开始正式运转。A1公司过来38位员工(主要是技术工人和个别中层管理者)，A2厂技术工人也过来38人，原来设计院过来8名设计人员；除此之外，A3公司的董事长和总经理兼任新成立公司的董事长和总经理，另外还从A3公司调入了生产部长、装配和调试主任等4到5个中高层管理者。
由公司合并重组背景可以发现，公司重组的目标是建立新业务，即正式建成生产膨胀机的公司，可见，是典型的创业型合并。另外，也可以发现，公司主要由技术员工和管理人员构成，并且来自四个不同子组织，因此知识员工整合任务艰巨。
(2)阶段1—创业型并购决策阶段—吸引阶段的知识员工整合风险及其成因。根据前面的界定，并购决策阶段，即ASA模型中的吸引阶段，该阶段知识员工整合风险具体指从知识员工听到并购消息到正式法律并购仪式举行这期间发生的不利于其有效整合的态度或者行为。那么，在该案例中，本研究将一方面呈现并购决策阶段所体现出的吸引阶段的特征；另一方面，将捕捉和分析A公司2009年7月正式合并成立前，原A1公司、A2厂、设计院和A3公司将要被合并的相关知识员工不利于其有效整合的态度或者行为及其成因。T1阶段(2010年2月)调研的大部分资料主要聚焦在该阶段的整合风险上。
原A1公司相关知识员工在2008年初就听到合并的消息，也了解到集团老总有重组意图；并且他们原生产的产品没有竞争优势，必须进行转型。因此，A1公司人员基本上没有激烈反对合并。但是，很大一部分员工对未来充满不确定感，并害怕未来自身发展和待遇会受到影响。具体访谈获取的资料可以充分说明这一点：
“公司人员听到该消息后，有不同反应，概括起来有三类：第一种是支持。这类人员占少数，他们一般有一定技术或者能起一定作用。第二种是反对。这类人员也不占多数，一般都是年龄偏大，难起到重要作用的，害怕将来合并后不如当前好。第三种是观望，即等等看看的。这部分人占绝大多数。这批人对未来感到不确定，但也没有离职的打算。合并之前，公司只有一位操作员工主动辞职，原因是厂房要搬迁到另一个小城市，照顾家不方便。”
原集团设计院专门设计膨胀机的工程师和设计人员共有8个人，按照公司规定都要合并到新企业中，但是他们中6个人在了解到合并重组信息后，都有明显的消极心理反应，如对未来感到担心和疑虑，从而构成知识员工有效整合的风险。具体获取的对应资料如下：
“原来设计院专门设计膨胀机的有8人。这8个人中有2个(一个工程师、一个返聘的)与我们签了合同，另外6个年轻人抱成一团，都不愿来，他们心有疑虑，不知来了会怎样。后来这6个年轻人中的2个先来了，还有一个大学生后来也愿意过来。最后集团公司老总强制命令，就都来了”。
原A2厂的相关技术员工，到重组后的公司与业务很匹配；而原A3公司的相关人员则主要是几个中高层管理者，这样，他们都对重组非常支持，但也同时会有些疑虑。如重组后的A公司生产部部长就是原A3公司的管理人员，说到“A3公司是集团发展最好的企业之一，公司领导找我谈，计划要我到新重组的企业去，这是领导对我的信任，也是我发展的新机会，当然我也会对未来有一点不确定感，因为我也不知道将来重组后的新企业到底会否顺利运转”。
由上述4个组织员工的反应可以发现，第一，原组织相关技术员工和管理人员在并购决策阶段主要根据所获取信息，对照自身状况，对与要产生的新并购组织的匹配情况进行评估，进而做出支持、观望或者反对的不同反应。这实质上体现了ASA模型中的吸引过程的内涵和特征，即员工对自身和新组织的匹配度进行评估。第二，原相关技术员工在并购决策阶段也存在离职问题，但仅属于个别现象。第三，强烈支持和强烈反对合并的人都占少数，大多数人对新组织抱有期望。第四，较为普遍存在的问题是技术人员和管理人员都对未来有些害怕和担忧。这种消极心理反应虽然没有严重影响到合并，但可能成为合并后技术员工整合的隐忧和风险。
总之，案例企业合并决策阶段，明显体现出ASA框架中的吸引过程的特征。另外，由于关于并购信息的有限性以及并购事件本身特征——未来不确定性，来自原4个不同组织的大部分员工的反应都具有一定共性，即对未来组织存有期待的同时，也存在不同程度的不确定感和担心。这些消极心理反应就构成了不利于知识员工有效整合的关键风险。这说明基于并购决策阶段的吸引过程，知识员工鉴于信息的有限性，一般会估计自己与未来新组织存在一定的匹配度，但不会认为匹配度很高。
(3)阶段2—创业型后并购阶段—选择阶段的知识员工整合风险及其成因。就案例企业而言，后并购阶段，即ASA模型中的选择阶段，具体指正式合并到合并后约1年内的时段。由于案例企业在2009年10月搬迁到新厂房后就正式投入生产了，产品的正式投产和业务的正式运营必然要求人财物全面而及时的整合，这样，案例企业就进行了高水平的人力资源整合①，并且加快了整合速度。鉴于此，案例企业的后并购阶段(选择阶段)主要集中在公司正式重组之后的1年之内，即在2010年6月底前基本完成了整合过程。该阶段知识员工整合风险的相关材料通过T1阶段(2010年2月)的调研和T2阶段(2010年8月)的追踪调研获取。
在该阶段，来自原A1、原A2、原A3公司和原设计院的知识员工被纳入到新的组织结构和目标中；他们在需要相互配合的工作中缺乏彼此间的相互理解，存在沟通和合作障碍，进而产生了冲突问题和离职问题。这正如访谈资料所描述的：
“在2009年10月搬迁后，组织结构理顺了，但我们就像4个国家一样，除了语言没有障碍之外，其他都有障碍，因为大家的套路不一样。这具体体现在：大家工艺上以前的做法都不一样，生产中的加工习惯也不同；大家原来都是专家，都说原来各自是怎样的，互相不买账。大的来说是文化不一样，小的来说是每个人做每件事的方法不一样。”
由此可见，原来自不同企业的技术员工在一起工作时，工作程序和习惯不同，彼此间缺乏理解和包容，进而导致合作障碍和矛盾。当这些障碍和矛盾没有得到及时清理和解决，就会演变为工作中的冲突。下面是访谈该公司生产部部长的一段记录材料：
“我们公司目前质检部长是原A2公司的；我是生产部长，是原A3公司的；技术开发部部长是原设计院的；销售部长是原A2公司的。各部门管理者来自不同公司，理解和沟通非常困难。具体表现：一是我与质检部的沟通问题很突出。我给他们产品、提出什么建议，他们就说不行；并认为他们都是生产一线的，是权威。当然他们说好用的，我们A3的人员就说：‘这怎样能用，还好意思拿出来’。二是在生产中，我们生产部在中间最受‘夹板气’。技术开发部设计人员原来在设计院吃大锅饭吃惯了，节奏很慢，没有主动性，不能及时出产品图纸。我说说那两个年轻设计人员，他们就到总经理那里告状，说我态度不好。而质检部则说我们出的产品不好，没有办法走向市场。我要辩论，他们就说：‘你是坐办公室的，你懂什么？’。销售部又说：‘我们有合同和订单，你们还生产不出来！’我感觉他们有看我们笑话的心理，部门之间没有合作。”
由上面的资料可以发现：首先，在任务合作的过程中，技术人员和相关管理人员还明显带有原来各自组织的本位意识，难以尽快形成统一的规范及对他人的认同。其次，任务合作中没有彼此学习，而是相互的言辞攻击。再次，生产中形成了部门和个人间的非合作、矛盾和冲突，进而影响了新产品的开发和生产进程，影响了部门和组织绩效。
在这些矛盾和冲突持续了一段时间后，即在正式合并后的8到9个月之后，出现了关键知识员工的离职问题。下面的访谈资料充分说明了这一点：
“今年4月份到5月份，原设计院来的那8个设计人员都是膨胀机生产设计的关键人员，结果，走了3个人。他们原来由设计院来新组建公司就有点勉强，对公司前景有疑虑、不乐观；他们原在设计院，高高在上，到了合并的企业后，感觉好像下放到车间了；其他部门的人员也没有认同和接纳他们；这样，他们心理感受不好。他们的离职明显影响产品设计工作。”
这表明新合并的组织慢慢形成主流规范和文化，而这些规范和文化又在对合并的知识员工进行重新选择。
总之，上述资料显示，第一，案例企业的后并购过程实质上体现了新并购组织一方面在慢慢形成和完善新组织结构、新管理体系和新组织理念及文化，另一方面又用这些新形成的组织结构、体系和文化重新选择被合并的知识员工。这一过程充分体现出ASA模型中的选择过程。第二，后并购过程中，组织中近一半的关键设计类知识员工离职了。原因是来自其他企业知识员工所形成的主流观念和文化不能认同和接纳这些员工的行为和习惯；同时，他们感觉自身地位下降了；并且对重组后的公司前景也仍存疑虑和担心。总之，案例企业的后并购阶段充分体现出ASA模型中选择过程的特征：原来自不同企业知识员工间的冲突和关键知识员工的离职成为该阶段知识员工整合的核心风险；并且并购决策阶段(吸引阶段)的关键风险——担心等消极心理反应也成为促成知识员工离职的一个因素。
(4)阶段3—心理并购阶段—磨合阶段的知识员工整合风险及其成因。案例企业心理并购阶段，即磨合阶段，约在正式并购1年之后的延伸时间里，该阶段知识员工整合风险的资料主要通过T2阶段(2010年8月下旬)的追踪调研获取。
案例企业在重组后尽快建立和完善了组织结构，并就人力资源和财务资源进行了高水平的整合，随着原来自不同企业的员工间冲突和部门间矛盾的发生、应对策略的探索以及生产任务的聚焦，知识员工间的彼此不理解和冲突在逐渐减少，公司整合的任务慢慢转移到提高对新组织的认同和形成“我们大家一起”的概念上。正如调研资料所显示：
“合并后，随着时间的推移，大家的不理解和冲突慢慢少了，我们也很注重让大家感觉是一个公司的。我们的理念是：抓牢一大部分，让其他人跟上；不管原来来自哪个企业，都一视同仁。我们现在更面对市场，让大家有面对市场的竞争意识”。
然而，在将整合任务聚焦在“让大家感觉是一个公司”上之后，有一些问题仍然较难解决，下面的调研资料明确说明了这点：
“目前我们部门间协作虽然好些了，但还是存在一些冲突。如技术开发部门与我们生产供应部门(原生产部)间的冲突。他们设计人员都不尊重技术工人，认为搞生产的都是‘土包子’。我们工人加班都没有加班费，没有什么条件；但是，他们加班还要条件。他们内心里还没有将A公司作为自己的组织。另外，我们与总装部(原质检部)也有些竞争关系。总装部装不好就说我们生产的零件不好或者设计的不好，不说自己装配的不好。总之，我们3个部门间都互相不信任，并推托责任，这明显影响了生产进度和质量”。
由上述资料发现：第一，心理并购阶段典型反映了知识员工间彼此磨合和适应的过程，体现了ASA模型中的磨合过程。当成功磨合后，原来自不同组织的知识员工就会形成“我们”的概念，进而真正达到心理并购。第二，原来自不同企业的知识员工间和部门间仍然存在一定冲突，彼此间缺乏信任、尊重和支持。彼此的了解虽然在增进，但相互间信任的建立却需要较长的时间。第三，大家虽然面对共同的生产任务，但却不能完全从过去的组织、习惯和流程中走出来，进而进入新重组的组织，还没有从内心里将新重组的A公司当作自己的组织，即缺乏对新组织的认同。第四，这种彼此间信任和对新组织认同的缺失会明显影响到知识员工间和部门间的合作，进而影响生产绩效。总之，在心理并购阶段充分体现出磨合阶段的特征：该阶段知识员工整合的主要风险为知识员工间信任的难以构建和对新组织认同的难以形成。
(5)小结。总结针对纵向案例1的分析结果具体如表3。
由表3可以发现：第一，案例企业的并购决策阶段充分反映了ASA模型中吸引阶段的特征；该阶段知识员工整合的关键风险为普遍存在的消极心理反应；其主要由知识员工关于并购信息的有限性和并购事件不确定性特征所导致。第二，后并购阶段则反映出ASA模型中选择阶段的典型特征；案例企业进行了高水平的人力资源整合，该阶段的核心风险为原来自不同企业的知识员工间的冲突和关键知识员工的离职；其主要由合并各方知识员工间的文化差异所导致。第三，心理并购阶段典型反映出ASA模型中磨合阶段的特征；该阶段知识员工整合的核心风险表现为原来自不同企业间知识员工信任的缺失和对重组后新组织认同的缺失；其主要是由合并各方知识员工间的文化差异所导致。这种彼此信任和对新组织认同的缺失明显影响了生产绩效。第四，前一阶段的关键风险会传动影响后阶段的关键风险。第一阶段的消极心理反应会影响第二阶段的冲突和离职问题，而第二阶段的冲突问题则会继续影响第三阶段的信任和组织认同缺失问题。而这恰恰体现了ASA模型所强调的3个阶段的连接性特征。
2.针对横截面案例2的分析——B1公司并购B2有限公司案例在并购决策阶段—吸引阶段的知识员工整合风险及其成因
(1)背景。B1公司是美国的一家上市企业，是诊断行业的巨头，整体收购了B2公司的快速诊断业务，其收购目的是打开中国市场。主权交易发生在2009年4月30日。快速诊断业务是B2公司发展比较成熟的一个业务。B2公司老总在理性权衡后，认为这一业务的发展潜力不大，因此以2亿美元的价格卖出。B2有限公司的销售部，称为中国营销部，共有55人，其中32人为专业人员和管理人员，其他为负责相关流程性事务工作的内勤人员。中国营销部有一位部长，是公司副总级别，全权负责营销部事务；部长下面设有两位经理；经理下面设立区域主管8到9人；区域主管下面直接就是销售代表或者销售人员。中国营销部实力很强，人员和业务都很棒，主要针对快速诊断这一业务；B1公司要开发中国市场需要高质量的营销队伍，因此B2公司整体被收购。
由上述并购背景可见，B1对B2快速诊断业务的并购目的是进行市场开拓和创新，属于创业型并购；B1全面并购了B2的中国营销部，而该营销部的大多数人员为专业和管理人员，那么，知识员工的整合就会成为一个关键任务。这一背景为分析知识员工的整合风险问题奠定了良好基础。另外，本研究在该企业正式并购仪式举行后的第4天，即在2009年5月4日就对并购事件进行了调研，这样，有利于及时并准确捕捉并购决策阶段，即吸引阶段的知识员工整合的关键风险。
(2)案例企业并购决策阶段—吸引阶段的知识员工整合风险及其成因分析。从2008年下半年开始，各种关于并购的议论就逐渐增多，被并购团队内部成员也多次谈到并购问题。虽然营销部成员都一致认为他们业务能力很强，并且将自己的业务做得更好肯定没有错；但是，所有知识员工也存在很多担心，下面针对营销部管理者的调研资料充分概括了这些担忧：
“一是业务模式的担心。我们自己有成熟的、扎根于中国的业务方式，新公司也许会根据自己的要求和发展来改变我们的模式，这样就会存在接受和适应的痛苦及过程。二是人员以及组织架构上的担心。目前看来，没有裁减任何人员；但1年过渡期后新公司也许会根据自己的需要而裁减人员，这是很多员工都会担心的问题，这的确会让员工感觉有压力。三是管理层对自己职位的担心。目前根据约定会保留原来的职位和待遇，但1年不变的期满后，肯定会有组织结构的重新调整，管理层人员就会担心可能的变更。四是一般员工对既有利益和未来发展的担心。另外，对文化的交融问题也比较担心。新公司的管理理念是全新的，特别强调制度和条理化，未来要适应这样一种风格和思路都较难”。
由上可见，在正式并购仪式发生前以及刚刚发生时，尽管被并购人员了解到并购后1年内不会发生大的变化，他们自身的业务能力也很强，但是由于被并购营销团队管理人员、专业人员和相关员工一方面认为被并购到新组织后，在管理理念、管理体系、任务安排、工作流程等方面肯定要发生变化；另一方面，他们对并购1年后的可能变化又不可能全面了解和预知，因此，无论知识员工还是一般员工都会对业务的可能变化、自身利益的可能被影响以及管理理念的可能改变而担心，进而有一种不确定感和压力感。正如一位区域营销经理所说：“我感觉没底，不知道未来会怎么发展，是什么样的走向？目前在这些方面也仅有小道消息，我或者我们对未来还是有些担忧的。”这一方面表明，并购决策阶段体现出吸引过程的特征，即知识员工评判自身与组织的匹配度；并且在该过程，大多数知识员工都认为自身与组织有一定的匹配度；另一方面表明，知识员工普遍会存在消极心理反应，而这种消极心理反应就成为知识员工有效整合的可能障碍，因为当这种压力感和担心不能及时得到缓解或者消除，就可能造成员工的离职或者形成对并购方的排斥和敌意。总结该案例的分析结果具体见表4。
总之，案例企业在吸引过程，知识员工在认为自身能够胜任新组织相应岗位的同时，也普遍存在担心、不确定感和压力感等消极心理反应；而这种消极心理反应就构成该阶段的关键整合风险。
3.针对横截面案例3的分析——C1有限公司并购C2有限公司案例在后并购阶段—选择阶段的知识员工整合风险及其成因
(1)背景。C2有限公司，是一家中小型民营企业，主要研制和生产电测量仪表及相关自动化系统。该公司一直经营不错，但在2006年5月公司发展不顺利，因此，公司老总就决定卖掉公司。C1有限公司是一家以投资为主的公司。2007年3月他们找到了C2，认为C2的业务不错，可以进一步发展。2007年12月30日正式收购了C2，交易额为3亿元。并购后的条件是对留在公司不走的人员都保证工资不低于原来的工资。C2有限公司是知识密集型企业，公司研发人员就有120多位。
由并购背景可以发现，C1有限公司并购C2有限公司的目的是投资发展一个新业务，属于创业型并购；并且，被并购企业是技术密集性型企业，知识员工是其核心员工，这样，知识员工整合问题就成为并购中的一个关键问题。另外，该案例企业在正式并购后，并购公司就派来了高层领导，2008年3月就确定了新体制，开始了全面整合。本研究者在2009年7月，即在整合工作进行1年零4个月后，调研了该企业，这样，在该时间段的调研能够保证充分获取后并购阶段知识员工整合风险的相关资料。
(2)案例企业并购融合阶段—选择阶段的知识员工整合风险及其成因分析。案例企业从2008年3月开始全面整合，2008年一年时间为整合的关键时间段。2009年体系构建基本完成，人员和其他相关工作流程都基本稳定了。因此，并购融合阶段的知识员工整合风险主要体现在2008年1年中。而2008年对案例企业的知识员工而言，其突出问题就是离职。
并购后，并购方主动辞退40多位无所事事的人。但公司在2008年的知识员工主动离职率特别高，达40%到50%，其中研发人员主动离职的最多，销售主管也走了较多。调研时，公司有600多人，其中仅100多名老员工。下面是调研被并购公司研发中心软件部经理所获取的关于研发部人员离职的资料：
“2007年12月正式被并购后，有不少研发人员走了，其中2008年一年研发部人员走的最多。原来120多个研发人员，到2008年底加上新招的，就还有90多个。2008年之所以走的多，原因主要有如下几个方面：一是新老总对研发架构进行了系统调整。原来研发部门的运作体系是以产品为中心，是基于个人而非基于流程，一个人也许对整个流程都清楚，这样就容易出现个人英雄主义。并购后的运作则以流程为中心，强调分工。这样，如果个别技术人员离职了，可以较容易进行重新招聘。改革后，有些人不适应，就离开了。二是在薪资上，研发部成员期望并购后的工资会更高，因为整个电表行业走势很好；但新老总却认为那些真正想为公司努力做下去的人才会得到加薪。这样，有些人等不及就走了。三是外面同行企业挖人也很厉害，这使得外面充满了机会，这样走的人就比较多。今年(2009年)就很稳定了，我们技术中心就走了一个人，他是主动离职，原因是自己想出去创业”。
由上述资料可以发现：在2008年并购融合的关键一年里，公司知识员工的离职很普遍，第一个原因是管理制度和研发流程变革而导致的知识员工的不适应；第二个原因是高报酬期望的落空；第三个原因是外部同行业企业竞争性吸引技术研发人员而造就较多就业机会。这样，以内部因素的影响为关键，辅之以外部环境的影响，进而使公司知识员工的离职问题异常突出。当进入2009年新管理体系运行基本稳定、员工基本稳定在各自岗位上时，后并购阶段就基本结束了。这表明：第一，知识员工根据并购契约一同进入新并购组织后，被新并购组织所构建的结构体系、管理体系和文化体系进行了直接的重新甄选，那些不匹配的就大量被动或者主动离开了组织，这完全体现了ASA模型中选择过程的特征。第二，案例企业基于并购整合阶段的选择过程的知识员工整合风险明显体现为知识员工的主动离职。总结该案例的分析结果具体见表5。
4.针对横截面案例4的分析——D1集团并购D2有限公司案例在心理并购阶段—磨合阶段的知识员工整合风险及其成因
(1)背景。D1集团公司是一家国有企业，2005年以前一直经营很好。除了旅游业务和炼钢业务外，还有景区开发业务。而D2有限公司隶属于招商局，成立于1989年，发展得很好，2005年被并购前已经达到年营业额4亿元，纯利润有7000多万元。主要有旅游和公交运输业务。2005年，根据相关政策，国有企业资产要进行重组，但关于与谁重组，给予企业一定的选择权。在该背景下，D1公司于2005年7月正式收购了D2公司的旅游业务。就D1的收购目的而言，是为了进一步拓展旅游业务和旅游市场，因此也属于创业型并购。
2005年D2公司的旅行社业务有200多人，被D1收购后，约40人去了D1中的旅游网，约100多人去了D1的旅行社。这些人员多为专业市场人员、管理人员和旅游专业人员。而目前(2010年8月)前者剩下约30人，后者剩下约50多人。可见，并购后的知识员工整合问题突出。本文研究者在2010年8月，即在并购后的5年，调研了该企业，这一时间段的调研能够保证充分获取心理并购阶段—磨合阶段的知识员工整合风险的相关资料。
(2)案例企业心理并购阶段—磨合阶段的知识员工整合风险及其成因分析。案例企业心理并购阶段，即磨合阶段，约在并购1年后开始，持续时间长，因为到2010年8月本文研究者调研时，案例企业并购双方员工仍然没有形成“我们”的概念，被并购企业知识员工仍然没有形成对并购后组织的认同。
2004年底案例中被并购公司的一些知识员工就听说D1要来收购，大家都感觉双方主业一致，未来应该容易合作和运营，虽然有些担心，但存有好的期望。2005年7月初始正式并购时，大家仍然对未来抱有希望，因此离职人员很少。但是，从并购后的3个月左右开始，很多被并购企业知识员工由于感受到文化及管理风格差异以及与并购方员工待遇上的显著差异而群体性离职。在并购1年之后，离职问题才慢慢得以缓解。但是，留下来的D2公司人员(被并购人员)与D1(并购方)相关部门间的沟通和合作都特别难。这正如被访谈知识员工所言：
“双方文化不一致，待遇不统一，我们D2去的那些人就慢慢形成不愿接受别人，也不愿被别人接受的局面。我们D2的人都不愿与他们那边的人打交道。目前，我们D2最后剩下的一些人都在深圳办公，仍然不太与他们打交道，也难与他们打交道，也不愿与他们打交道”。
由上可见，首先，案例企业心理并购阶段—磨合阶段持续时间漫长，在并购后的5年仍然没有使被并购企业知识员工产生对新组织和并购企业员工的认同。其次，并购双方企业知识员工与其部门一直都难以建立信任和合作关系。实际上，双方知识员工间的心理整合虽然经历了若干年，但还没有成功。这表明：第一，案例企业心理并购阶段主要体现并购双方知识员工适应彼此文化和相互磨合的过程，这典型反映出ASA模型中磨合过程的特征。第二，案例企业心理并购阶段的知识员工整合关键风险明显体现为被并购企业知识员工难以建立对新组织及其成员的认同和信任。
案例企业磨合阶段知识员工整合产生上述风险的原因在下面针对被并购企业知识员工的调研资料中得以说明：
“我们D2的人员感觉很难与D1的人员沟通、相处和合作共事。原因主要有如下几个方面：一是很难接受D1的文化。我们D2的文化非常务实、开拓性强。而D1的文化则比较务虚，什么事情都不落实。二是内部待遇不统一。被并购后，我们薪水和待遇都比原来低多了；并且，D1自己人的工资比我们要高很多；还有，D1中香港人的工资是我们的2到3倍，但他们在内地不会做事情，活都是我们干的，工资都是他们拿的。三是D1内部管理混乱。2005-2006年间由于内部管理混乱而出了一些经营上的问题。这种情况下，我们不可能从心理上将D1视为自己的企业，进而导致了部门间沟通不了、协调性很差的局面”。
可见，D2公司的知识员工在被并购后，很难接受并购方的企业文化，明显感受到与并购方员工的待遇和地位落差，难以认可并购企业的管理理念和体系；并且这种感受和状况一直没有得到改变。这导致了其对新组织及员工的认同和信任的缺失，进而使知识员工间的心理整合和真正合作难以成功。
总上分析可以明确，案例企业心理并购阶段典型体现出ASA模型中磨合阶段的特征；该阶段知识员工整合的关键风险表现为被并购企业知识员工组织认同和信任的缺失；没有有效融入新并购组织的员工仍会留在组织中，但形成独立的利益集团或者帮派。并购双方的文化差异以及基于差别对待的地位落差是导致该阶段整合风险的关键因素。结论具体见表6。
(四)案例分析总结
综合纵向案例1、横截面案例2、横截面案例3和横截面案例4的分析结论可以发现：(1)纵向案例1的合并目的是建立新业务，要求来自4个组织的知识员工进行高水平的整合，这使知识员工的整合任务艰巨。在创业型并购决策阶段—吸引阶段，知识员工首先对自身与新并购组织的匹配度进行评估，继而产生相关反应；该阶段知识员工整合的关键风险为消极心理反应，即知识员工对未来的担心、害怕和疑虑；关于并购的信息有限性和并购事件特征—未来不确定性是导致该风险的关键因素。在后并购阶段—选择阶段，新并购组织以其组织结构、管理体系和文化对被并购的知识员工间接进行重新选择；该阶段知识员工整合风险主要体现为并购各方知识员工的冲突和核心知识员工的离职，其主要原因是来自4个组织的知识员工各自保持着原来的工作习惯和工作流程，相互抗衡过程中，那些不被接纳的就离开了组织。在心理并购阶段—磨合阶段，随着时间的推移，来自不同组织的知识员工在新组织中不断磨合，冲突和离职显著减少，但是各自工作习惯仍然没有办法完全拟合，因此彼此间难以很快建立信任，也难以很快建立对新组织的认同，这构成该阶段的整合风险。(2)横截面案例2的并购目的是拓展新业务和新市场，属于创业型并购。在并购决策阶段—吸引阶段，被并购知识员工一方面认为自己有很强实力、能够与新组织匹配；另一方面意识到在体制上要融入并购企业，可能意味着体制变革、业务变化、岗位变化以及利益影响，因此，在充满期待的同时，也对未来充满了不确定感和担忧，这些消极心理反应成为该阶段知识员工整合的关键风险。(3)横截面案例3的并购目的是建立新业务，同样属于典型的创业型并购。在后并购阶段，由于管理体系上的变革、高薪酬和待遇期望的落空以及外部就业机会的丰富，而导致知识员工的大量离职，这成为该阶段知识员工整合的关键风险。这一过程正体现了新并购组织对被并购知识员工的直接重新选择过程。(4)横截面案例4的并购目的是拓展现有业务和市场，也属于创业型并购。并购后，并购双方的知识员工要求进行高水平的整合，因此整合任务同样艰巨。在心理并购阶段，由于被并购方知识员工感受到很大的文化差异、与并购方地位及待遇的较大落差，以及难以接纳并购方的管理体系和风格，而使心理并购阶段持续时间很长、被并购知识员工难以建立对新组织及员工的认同和信任，并且并购企业知识员工与被并购企业知识员工成为相互对峙的帮派。这成为该阶段知识员工整合的关键风险。这一过程正体现了并购双方知识员工的相互磨合和适应过程，即ASA模型中的磨合过程。总结案例分析结论具体见表7。
四、结论与讨论
(一)研究结论
本研究基于ASA模型和以往并购中人力资源整合的研究结论，通过创业型并购纵向案例与横截面案例的交叉分析，明确了(1)创业型并购中，知识员工融入新并购组织的过程与新员工融入组织的过程基本一致，都体现为吸引—选择—磨合(A-S-A)的过程。但是，创业型并购中的ASA模型有其独特特征：首先，其吸引过程发生在正式并购前，并且大多数知识员工对新并购组织都会存有期待。其次，其选择过程不是在知识员工进入组织前而是在进入新并购组织之后进行的；新并购组织用新构建或者占支配地位的管理结构、管理体系和文化来直接或者间接重新选择被并购的知识员工。再次，其磨合过程是相互接纳、彼此信任，从而共同形成组织认同的过程；不适应新组织的知识员工也可能仍会留在新并购组织中，但无法认同对方或者新并购组织，从而形成各自的利益集团或者帮派。(2)创业型并购中知识员工整合风险随着吸引—选择—磨合过程的演进而不断变化。在基于创业型并购决策阶段的吸引过程，知识员工整合的关键风险为知识员工的消极心理反应，知识员工所获信息的有限性以及并购事件本身的不确定性特征是其成因；在基于创业型并购整合阶段的选择过程，知识员工整合风险为冲突和离职问题，文化差异是其组织层面上的关键促成因素；在基于心理并购阶段的磨合过程，知识员工整合的关键风险为难以建立组织认同或者彼此间的信任以及帮派的形成，并购双方的文化差异和地位落差是其重要促成因素。这些风险都负面影响着知识员工的有效整合。创业型并购中知识员工的有效整合是通过吸引—选择—磨合而使原来自不同组织的知识员工形成一个基于心理认同的共同体的过程。总结这些结论，本研究得出如下两个陈述。.
陈述1：创业型并购中，知识员工融合的过程同样体现为吸引—选择—磨合的过程。但是，创业型并购中的ASA模型有其独特特征：其吸引过程发生在正式并购前；其选择过程则是在进入新并购组织之后进行，组织用新构建或者占支配地位的管理结构、体系和文化直接或者间接重新选择被并购的知识员工；其磨合过程是形成组织认同的过程，不适应新组织的知识员工仍可能留下，但无法认同对方或者新并购组织，从而形成各自的利益集团或者帮派。
陈述2：创业型并购中，知识员工在吸引过程的核心风险为消极心理反应，其关键促成因素是并购信息的有限性和并购事件的不确定性特征；选择过程的核心风险为离职，其关键促成因素是并购双方的文化差异；吸引过程的核心风险为信任和组织认同缺失以及帮派的形成，并购双方的文化差异和基于差别对待的地位落差是其关键促成因素。
(二)理论含意
本研究将ASA模型引入创业型并购不同阶段知识员工整合风险及其成因的分析中，从而使其具有如下理论含意。
(1)使创业型并购中知识员工整合的分析真正从过程视角进行。本研究发现创业型并购中知识员工整合过程实质上就是知识员工融入新并购组织的过程，同样经历吸引—选择—磨合过程，这充分强调了知识员工整合的过程性。而以往关于并购中人力资源整合的研究，Fery等(1969)、Schweiger和Weber(1989)以及Seo和Hill(2005)尽管都从不同视角指出并购整合是一个过程，在并购的不同阶段，会有不同的关键整合问题，但却相对欠缺基于过程视角的深入研究。显然，本研究将ASA模型纳入并购中不同阶段知识员工整合风险问题的分析中，使横截面的静态分析走向纵向的动态分析，这明显延伸了并购中人力资源整合的相关研究。
(2)研究将ASA模型应用到并购情景，解读了创业型并购背景下的知识员工融入新并购组织的过程，使ASA模型应用到一种新型情景中，从而也发现了一些新特征，这明显延伸了ASA模型的应用研究。创业型并购情景下的知识员工融入新并购组织的过程与一般情景下的员工融入新组织的过程相比较，尽管两者实质上都体现为吸引—选择—磨合过程，但是前者具有一定的独特性。创业型并购情景下的吸引过程，知识员工更倾向于在个体特征与新并购组织特征是否匹配上进行判断，进而做出是否进入新并购组织的决策；而一般情景下的吸引过程，员工则在个体特征与其他多个组织的特征是否匹配上进行比较和判断，进而做出进入特定组织的决策。创业型并购情景下的选择过程，新并购组织往往基于合同或者其他考虑，不会像一般情景下的选择过程那样在被并购知识员工进入新并购组织前进行甄选，而是在其进入新并购组织后直接重新甄选(公开通过结构调整、流程调整和重新聘岗等方式直接进行)或者间接重新选择(通过文化重塑、流程变革和岗位重新设计等方式隐含地间接进行)。创业型并购情景下的磨合过程，并购双方往往可能会形成不同利益集团，继而，那些与组织不匹配的个体不是离开组织，而是在各自利益集团的庇护下仍然留在新并购组织中。这样，ASA模型运用到创业型并购情景下，就产生了一些独特特征，在内涵上得到一定延伸。自从Schneider(1987)提出ASA模型之后，该模型就在组织行为和人力资源管理领域产生了很大影响，研究者们要么验证该模型，如Jordan等(1991)、Schaubroeck等(1998)、Ployhart和Weekley(2006)以及Cooman等(2009)；要么发展该模型，如Billsberry(2007)等；但却较少将该模型具体引入到并购情景下的员工融入新并购组织过程的研究中，而本研究则作了这样一种尝试。
(3)研究初步明确了创业型并购中吸引过程、选择过程和磨合过程中的知识员工整合风险及其成因，从而明确了创业型并购背景下ASA模型每个过程的特征及独特问题，这些发现能够为ASA模型的拓展研究提出一些新方向和新问题。以往关于ASA模型的分析和应用更加强调其过程所渗透的“相似导致吸引”属性，强调所有留任的组织成员的同质性(Schneider et al.，1995；Cooman et al.，2009)，这样，模型每个环节都被视为个体与组织相互自然选择的过程；而相对欠缺对这些环节中不利于有价值员工留任的关键风险及其成因的分析。本研究则集中关注该模型每一环节不利于知识员工留任或者有效整合的问题。这种分析思路，也就提出一个新的问题：如果组织将留任有价值的知识员工作为其目标，基于“相似导致喜欢”前提的ASA过程就难以很好实现该目标，因为这一过程仅选择和吸纳了同质的那部分知识员工；那么，如何规避每一过程中的问题而有效吸纳非同质的有价值员工？这就成为特别需要进一步探讨的问题。
要解决这一问题，首先，需要建立新的知识员工整合理念，即由ASA整合理念发展到ASD整合理念。ASA模型强调通过吸引—选择—磨合过程，吸引同质的知识员工；而ASD(attraction-selection-development)模型则强调吸引—选择—发展的过程，将重心放在员工的成长和发展上(Wang，2012)，这种理念能够为吸引和留任非同质的有价值员工奠定基础。其次，需要寻求留任和发展非同质知识员工的具体策略，即混合安排(hybrid arrangement)策略和双文化身份(bicultural identity)策略②。就第一个策略而言，混合安排是两个或者更多独立自主的组织联合起来以寻求共同利益的一种组织安排(Borys，Jemison，1989；Dyer，Singh，1998；Das，Teng，2001)。这种组织安排能够使原有组织保持一定的独立自主性，从而可以使具有不同价值理念和制度特征的两个或者多个组织为了共同目标而协作前行。该种组织安排使吸引和留任非同质知识员工成为可能，进而能够突破ASA模型的局限性——仅吸引和留任同质的那部分员工。而创业型并购在很多情景下，都需要有效整合非同质(如不同价值理念)的知识员工以达到内创业目标，这样，混合安排就成为较好的并购组织方式。就第二个策略而言，双文化身份是指个体由于长期跨文化的生活经历而具有双重文化身份(Haritatos and Benet-Martinez，2002；Benet-Martinez，Haritatos，2005)，即个人同时认同两种(或者以上)文化。这种特征可以使个体具有更强的文化适应性。创业型并购中，如果新并购组织具有双文化身份特征，那么其文化适应性和包容性都会更强，也就使其能够兼容不同价值取向的有能力的知识员工，从而可以突破ASA模型的局限性——仅吸引了同质的那部分员工，进而达到吸引和留任非同质知识员工的目的，最终实现内创业目标。因此，要有效整合非同质知识员工，具有或者构建双文化身份十分重要。
总之，创业型并购目标要求有效整合在价值理念、兴趣、偏好、能力等方面异质的知识员工，这就要突破ASA模型所体现出的“仅吸引同质员工”的局限性，进而构建将相似性匹配与互补性匹配有效结合的吸引、选择和融合机制，从而获取和留任有利于组织发展的知识员工。
(三)实践含意
本研究结论对并购中人力资源整合策略的制定和实施具有启示意义。(1)为管理者从长时段的过程视角设计和推行人力资源整合策略提供理论指导。并购尤其是创业型并购需要人力资源的有效整合，而其却可能是一个经历几年的漫长过程，这就需要管理者从并购决策阶段就要制定过程导向的人力资源整合策略，如制定和实施并购前对并购双方人力资源及其各自文化的调研和评估措施，从而为后并购阶段的具体整合策略的制定提供基础；而后并购过程中人力资源整合的具体途径要有利于心理并购阶段的组织认同和信任的促进。从而使不同阶段的人力资源整合策略环环相扣，最后实现人力资源的有效整合。(2)为管理者从阶段性视角控制人力资源整合风险提供借鉴。本研究关于创业型并购不同阶段有不同整合风险及其成因的结论，能够帮助管理者在不同并购阶段识别人力资源整合的关键风险和可能的促成因素，并且针对这些风险和影响因素制定匹配的应对策略，从而有效控制各个阶段的整合风险，实现人力资源有效整合的目标。
(四)研究局限和未来研究
本研究为多案例研究，尽管研究者采用了多案例研究方法，在案例选取上也顾及研究结论的可靠性和有效性，但是，鉴于案例研究的天然缺陷，相对于大样本研究，其结论的外部效度仍然具有局限性。当然，该研究仅是并购中人力资源整合问题动态研究的开始，以后可以在如下几个方面进行具体分析：一是不同类型并购中各阶段知识员工整合风险的对比研究。本研究仅聚焦在创业型并购上，以后研究可以对比分析创业型并购与其他类型并购在不同阶段的知识员工整合风险。二是运用大样本问卷研究方法，进一步分析和验证导致各阶段知识员工整合风险的关键因素，并进一步探讨控制知识员工整合风险的策略。成功的并购整合要有效控制人力资源整合风险，其不同阶段人员整合风险的控制模式需要进一步研究。
①“人力资源整合水平(level of human resource integration)指并购组织在人力资源上的后并购变革程度。”出自颜士梅、王重鸣：《并购式内创业中的人力资源整合研究》，人民出版社，2006年10月，第13页。
②该观点受北京大学光华管理学院张志学教授的启发，他在2011年12月与浙江大学管理学院教师进行的学术研讨活动中，曾强调并购组织双文化(biculture)特征对其成功整合的重要性。