动态市场环境下饭店人力资源柔性管理探讨，本文主要内容关键词为：柔性论文,市场环境论文,饭店论文,人力资源论文,动态论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
现代企业之间的竞争实际上是人才的竞争，企业的柔性在很大程度上取决于人的柔性。在企业管理中，人力资源的柔性管理显得尤为重要。Blyton认为，战略性的人力资源柔性运用大致分为四种类型，分别是职能柔性、数量柔性、工时柔性和薪资柔性，这一观点被很多学者在该领域的后续研究中沿用。本文主要沿用Blyton的观点，将饭店人力资源柔性管理职能分为职能柔性、数量柔性、工时柔性和薪资柔性四种。饭店要构建和实施柔性人力资源管理需要做好以下方面工作。
一、构建柔性的员工系统
根据Atkinson(“柔性组织模型”以及饭店内的各种人力资源对饭店的贡献不同，我们可以将饭店内的员工分为以下几种类型：
(一)饭店核心员工
饭店核心员工是关系到饭店发展和取得竞争优势的核心力量。这些员工具有较强的战略控制能力和决策能力，往往是饭店内独有的，不易被竞争对手所模仿的，主要包括饭店内核心部门的关键员工，如饭店的中高层管理者、专业技术人才和市场开发人才。针对此类员工的管理策略是：饭店在招聘此类员工时，评价方式应该以该员工的价值观是否与饭店的组织文化匹配；在饭店内应该重视其胜任力的开发；同时创造更多的发展空间，为其提供更多的决策参与机会等。
(二)饭店优势员工
饭店优势员工指具有一定的从业经验、管理和控制能力的人员。这些人员主要包括饭店内的部门经理、主管人员等。饭店优势人员能为饭店提供一定的竞争力，但这种竞争力容易被竞争对手赶超，因此不具备可持续性。针对此类员工的管理策略是：决策的参与以当前工作为限；采用结果导向的绩效评估体系；更加注重其能力和竞争优势的培养，从而成为饭店核心人员，与此同时也要注意他们有较大离职的可能性。
(三)饭店一线员工
饭店一线员工指一般的饭店业内的一线服务人员，它可以通过一般的岗前培训和职业训练获得，因此它不具备稀缺性。这种人力资源能够为饭店提供一定的生产价值，没有他们，饭店会处于竞争劣势，但是其他饭店也很容易取得同样或类似的人力资源。饭店中的一般服务员就属于基础性人力资源。这类员工的管理策略是：在培训上，可以提供短期的岗前培训；注重其基本工作的完成情况；注重工作热情和企业忠诚度的培养。
(四)饭店外围员工
排在一线员工之外的人是那些明显属于饭店外部的人，其中包括律师、咨询人员、兼职人员和技术顾问等。他们不是饭店的内部正式员工，但他们拥有饭店经营所缺乏的专业能力，因此成为饭店企业的合作伙伴。其管理策略应该强调合作，突出信息分享和维持双方的信任关系，企业投资的重点是双方的关系本身而不是开发合作伙伴的能力。
将饭店员工分成不同的类别可以对他们实行不同的人力资源策略，使饭店的各种资源的配置达到最优，尽可能地降低成本，增加企业的灵活性。饭店柔性员工差异化管理对策如表1所列。
二、突出工作再设计和员工培训要求，增强饭店职能柔性
(一)工作再设计
工作设计是确定员工工作活动的范畴、责任和工作关系的管理活动，是对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。员工从事同一种工作时间长了以后，其工作效率便会随着时间递减，产生疲劳和厌倦感。此时就需要对工作进行重新设计，以提高工作效率。工作再设计包括三个方面，即工作扩大化、工作丰富化和岗位轮换。工作扩大化是使员工有更多的工作可做。对于工作丰富化，即通过改进工作设计，丰富工作内容，赋予更多的尝试机会来增加工作本身的刺激性和挑战性，使员工获得发挥聪明才智和取得个人成就的机会，从而一方面提高工作效率，另一方面增进员工的满足感。岗位轮换是指企业有计划地按照大体确定的期限，让员工轮换担任若干不同工作的做法，从而达到考察员工适应性和开发员工多种能力、进行员工在职训练、培养主管等项目。
(二)柔性培训
柔性培训体系的建立首先要围绕企业总体发展战略和人力资源战略开展，其次就是对培训需求进行分析，主要包括员工需求、职位需求和行业竞争者要求。针对以上需求，饭店可以采用奖励培训法、交叉培训法、定期轮换岗位培训法和体验式培训法等方法，进行培训。
饭店在进行培训的过程中，一定要有柔性的培训体系。即不仅要有培训的需求的预测、培训目标和培训方式的选择，还要有培训内容的筛选，培训过程的设计以及培训结果的反馈。这样，饭店的培训工作才能落到实处，才能根据不同的培训对象、不同的培训要求、不同的培训方式来进行切实有效的培训。这种方式，笔者曾在安徽省一家四星级饭店进行过实践的尝试，取得了很好的效果。同时要根据不同的员工体系进行不同的培训方式。
三、讲求数量柔性以减少饭店人力成本
在研究减少饭店人力资源成本时，一般都会从饭店人力资源的获取成本(招聘开支、上岗培训开支等)、人力资源的使用成本(如工资报酬、集体福利等)和人力资源的离职成本三个方面来谈，但饭店在人力资源配备上如果不考虑的话，在节约饭店人力资源成本上仍属空谈。
一方面，由于饭店是以服务为主的行业，它为宾客提供的产品是服务，而且主要是人对人的服务，由此决定了对服务人员素质、数量等的高要求。另一方面，由于客源结构、消费习惯等的不同，决定了各岗位工作的忙闲有别。另外旅游的淡旺季造成饭店人员忙时不够闲时多的状况，人员过多造成人力资源浪费，人力资源成本高，直接影响经济效益；而盲目减少人员又会出现服务人数不足，加班频繁，直接影响服务质量。所以，合理的人力资源预算就显得相当重要。在进行人力资源预算时，应根据饭店实际情况和各岗位的工作情况进行科学分析。
目前饭店人力资源数量柔性的实现可以采用以下形式：
1.临时工。与企业没有明确的合同关系，雇佣关系不超过一年的员工。临时性职位和正式职位可以转化，有时饭店企业对员工比较满意，可以转为正式员工。如对饭店的旅客助理(代理)、跑菜人员、行李员、保安等都可采取这种柔性的劳动力方式。
2.实习生。一种有效的人才储备方式，不仅获得高质量的柔性劳动力，免除一定的劳动保护责任，而且为双方提供了进一步选择的机会。这也是目前饭店在选择柔性劳动力中较为常见的一种方式。实习生有着具备一定专业背景、便于管理、节约成本等优势，但具体在操作过程中，既需要饭店的合理利用，又需要饭店的充分重视，从而达到优秀人才的后续使用。
3.钟点工。钟点工是指被企业、个体工商户、其他社会团体、家庭所雇用，以小时为单位计发工资的劳动者。如饭店客房的整房服务员在选择时，就可选择钟点工的形式，这样既节省了饭店的人力成本，同时又对饭店内部人员的合理竞争和激励起到不可忽视的作用。
4.外包。企业把某项工作或服务承包给专业服务公司完成。饭店要在竞争中取得优势，不仅应提高核心竞争力，而且还应充分利用外部资源，将饭店非核心业务外包，达到机构精简、专注专业、获得最大效益等目的。饭店非核心业务外包分为两大类，一种是有收入的外包业务，又称为出租；另一种是要付出的外包，又称为外判。如可出租的业务如餐厅、康乐厅等；可外判的业务如设备设施维护、布草的洗涤、绿化工程等。
四、量力推行工时柔性
柔性工时指在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以灵活地、自主地选择工作的具体时间安排，以代替统一、固定的上、下班时间的制度。纵然它在实行中仍然存在诸多局限和挑战，但是柔性工时制产生的激励作用，却一如既往地诱发着人力资源研究者或从业者们浓厚的探索兴趣。笔者通过调查问卷获得的数据分析得出，目前饭店内实行柔性工时对于饭店绩效的贡献率较低，因而在这种特殊的服务性行业内，一般不宜大范围地提倡工时柔性，从理论上来说，由于饭店产品的特殊性，强调服务人员直接对客人服务，才能够提供完整的产品。因此，在推行柔性工时时，应慎重选择，可以对饭店内的部分员工，如饭店的高层管理者、饭店的技术工作者等加以考虑。但在推行的过程中，既要符合《劳动法》中的相关规定，又要合乎饭店内工作人员的休息和工作的调节规律；既要控制好核心时间，对于柔性时间的确定也要规范；在实行了柔性工时后，也要实行严格的考勤管理。
五、构建柔性薪酬体系
薪酬管理是饭店人力资源管理的非常重要的组成部分之一，也是最为敏感的部分，因为它关系到每一个员工的切身利益，并因此关系到饭店的发展。构建柔性的薪酬管理体系，是饭店人力资源管理必须解决的问题之一。目前饭店的薪酬管理中存在诸如绩效评估难度大、薪酬结构不合理，薪酬管理透明度小等问题，但如要实现柔性薪酬，必须要完善饭店内部的工作岗位分析和个人业绩关键指标分析等工作，只有在此基础上的薪酬政策，才能实现柔性。在饭店人力资源薪酬管理过程中，最能体现饭店薪酬柔性的就是建立柔性的福利计划。其实，早在20世纪80年代，美国就出现了自助餐式福利(cafeteria benefits)。此福利即“柔性福利”，即员工可以从企业提供的各种福利项目菜单中自由选择所需要的福利，一般由企业根据每个员工的薪水层次设立相应金额的福利账户，每一时期拨入一定金额，列出各种可能的福利选项供员工选择，直至福利金额用完为止。在设计柔性福利时，首先要进行员工福利需求调查，然后注意划分福利设计的阶段性和层次性，以最大可能满足员工的福利需求，最后可以利用集体购买的形式，获取价格上的最大优势。
目前，柔性福利可选择的类型主要有附加型、核心加选择型、柔性支用账户、套餐、选高择低型等。这些都可根据饭店内的不同的员工系统，有区别的来选择。
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