美国中小学的全面质量管理，本文主要内容关键词为：中小学论文,美国论文,全面质量管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
国际竞争的日趋激烈给教育提出了严峻的挑战，因此如何提高教育质量特别是基础教育的质量已成为各国政府和教育界共同关心的一个战略性问题。美国从1983年优异质量委员会的调查报告《国家处于危机之中，教育改革势在必行》出版以来，基础教育的质量问题引起了政府和教育行政部门的高度重视，以至于在许多州及其以下的各级教育行政机构中设立了专门的质量委员会，指导本地区的教育质量活动，甚至还有一些州设立了质量奖，奖励质量高的学校和学区。同时推行多项改革，如以学校为基础的管理、有效学校运动、学校重构运动等，以促使学校教育质量的提高。
近年来在美国中小学已开始进行另一项重大的变革，即许多学校把全面质量管理思想引入学校管理之中，有的或者和企业合作推行。为此美国学校管理委员会于1991年6月成立了全面质量管理网络管理中心。自推行全面质量管理以来，许多学校取得了较为显著的成绩，使学校教职工、教育行政人员、学生、家长的观念发生了很大的变化，重新认识学校中教育质量的创造问题。下面本文就对美国中小学推行全面质量管理中的几个基本问题作一简述，以期对我国中小学质量管理的变革有所借鉴的思考。
一、全面质量管理的产生
谈到全面质量管理，人们不能不概叹于日本经济腾飞的奇迹。战后日本的工业品质量很差，被外国人称为“劣质品”、“便宜货”。正是在这个时候，美国质量管理专家戴明和朱兰来到日本，并到处演讲，宣传他们先进的质量管理方法。1950年，在东京的一次关于经济发展的会议上，戴明向日本企业的高层领导们建议，如果他们拥护质量管理哲学，不出五年，他们的产品将会占领国际市场。并且让他们知道休哈特在美国贝尔电话公司的管理改革取得很大成功，即把质量保证扩展到产品的设计和生产过程，对全过程实行监督和控制，而不仅仅是对产品成品的检查。不久，在日本质量管理专家石川馨的倡导下，进行了一次大规模的质量运动，把全面质量管理的思想和方法向全公司推行。直到七十年代日本产品质量超过美国，这次运动才被美国深刻了解和认识。
三十年后，1980年1月戴明重新回到美国受到热烈欢迎。在谈到美国和日本的工业竞争时，他说：“日本能，为什么我们不能？”同时由于文化的差异，还建议美国人不要只是模仿日本人的做法，必须有所创新和发展，并希望美国人更聪明地工作，而不是更努力地工作。从此，全面质量管理在美国掀起了一股潮流，不仅在企业，而且扩展到教育、商业、医院、环境治理甚至于社会管理之中。也许因为戴明的思想与学校管理者的信条相吻合，因而从心理上更容易接受，所以全面质量管理在美国中小学至今方兴未艾。
二、全面质量管理的思想基础
任何一项变革，都必须有一定的思想基础作为指导，否则变革只能是盲目的，甚至注定要失败。在美国，由于各个中小学存在的质量问题不一样，因而各校全面质量管理的内容、发动形式和推行方式也各异，但都有一个共同的指导思想基础，即戴明的管理十四原则和格来塞的现实疗法理论。当然，朱兰和石川馨等的思想也有不同程度的影响。
戴明的管理十四原则：
1.确立一个提高生产和服务的一贯的目标。
2.随时吸收新哲学新方法，以应付日益变化的趋势。
3.不要依赖检验来保证产品质量，而要从生产的第一步起就创造质量。
4.不再仅仅依靠价格来奖励某一企业。
5.经常且持续地改善企业生产和服务的每一个环节。
6.实行在职训练。
7.强调领导力的重要。
8.消除员工的恐惧感，以鼓励员工提高工作效率。
9.消除部门与部门之间的障碍。
10.不要搞口号式、传教式的训话。
11.取消数字的限额和管理中的数额目标，鼓励员工创新。
12.提高并尊重员工的工作精神。
13.为每一个人设计自我发展和自我完善的方案。
14.促进全公司员工参与组织变革以达成自我完善。
格来塞的现实疗法源于西方行为科学理论，即认为人类行为由需要驱动，通过满足人们的基本需要（包括归属需要、权力需要、自由需要和快乐需要）而产生外在动机，从而激励行为。因此它强调在管理过程中，从现实出发，满足职工的需要，进行广泛的职业训练等，以提高产品的质量。
总的来说，戴明的管理十四原则和格来塞的现实疗法理论贯穿了质量创造的系统思想和强调在质量创造过程中对职工进行行为激励的重要性。当然各个学校在应用时都针对本校质量问题，执行的侧重点有所不同。
三、全面质量管理实施的基本步骤
管理是一个连续的过程，必须经过几个基本步骤。为此戴明提出计划、执行、检查、总结四个环节，每个环节又可分为几个小环节，大环套小环，每循环一圈，质量就提高一步，这个过程简称戴明循环。朱兰也提出过“质量三步曲”，即质量计划、质量控制和质量改进。美国中小学全面质量管理的实施过程，因为各个学校的实际情况不同，因而其做法也有所差异。但大体来说，一般都包括以下步骤。
1.找出改进的问题。进行质量管理，首先必须找到需要改进的地方，也就是说找出当前存在的主要问题，比如说是学生缺乏积极性、学生负担过重或过轻、逃学率高等，从中确立投入和产出、供应者和顾客之间的关系。这个阶段一般都有过去和现在的动态对比分析。
2.确立当前现状，即确定必须改进的目标是什么，要求必须具体明确。在这个环节中一般都通过采用柏拉图的办法集中于改进的主题。
3.进行因果分析。找到存在问题后，就要分析产生问题的原因，在进行分析时，一般都采用因果分析图（又称鱼刺图）的方法，同时借助头脑风暴会议从表面现象中找出最根本的原因。
4.测量实际情况，找出潜在的解决方法。一般来说，针对上一步找出的原因而提出可能的解决办法，并对其有效性和可行性进行估计，然后根据学校实际情况选择实施。
5.结果的重新分析。通过实施一段时间后，质量改进团体对所取得的结果进行分析，和原来状况进行对比，再一次找出产生问题的原因，确定是否消除了原来的某些原因，如果没有则须重新修订计划，如果获得成功，则须把原因进行重新分层，再次确定基本原因，如结果不能令人满意，则须采取另外的测量方法。
6.标准化。如果采取的方法获得成功，那么就在操作过程中形成一定的标准，以预防产生类似问题，在这个过程中需要定期进行检查，以防重新回到原来的习惯行为之中，使问题重新发生。
7.制定未来计划。解决问题全过程的最后一个阶段是评估质量改进队伍本身的有效性，从中吸取教训，认识进一步改进的机会。
从各个学校的实施过程看，都是一次一个步骤，只有上一步骤达成效果之后，才继续进行以下的步骤，否则应修订计划，重新开始。如果几个步骤一起抓或跨越步骤进行，则根本得不到应有的结果。
四、全面质量管理思想的四个支柱
全面质量管理不论是基于戴明的管理十四原则、格来塞的现实疗法理论，还是朱兰的三部曲、石川馨的思想革命，其基本思想可以归纳为以下四个支柱。
1.组织首先必须强调供应者和顾客。在一个实施全面质量管理的组织中，每个人都是一个供应者和顾客，确立每个人的角色对于更好地理解工作的系统性、相关性是很有必要的。在学校教育中，人们一般倾向于个人和单位之间的相互隔离，认为“当我把教室门一关上，那些孩子就是我的。”假如有这种想法，那种“团体工作和合作导致大多数人获得高质量的效益”的观点就难以立足。其实在教室，师生团体就相当于工业上流水线上的工人，他们一起工作获得成功的结果就是使学生的能力、兴趣和个性等得到发展。从某种观点看，学生是教师的顾客，作为教育服务的接受者，应得到成长和发展。以这种意义来说，教师和学校作为供应者，要为其主要顾客（学生）提供有效学习的工具、环境和制度。为给学生提供这种长期的教育福利，学校有责任教会他们怎样用高质量的方式进行学习和交往、怎样评价自己及别人的学习质量、怎样投资终生学习过程使各方面获得发展的可能性最大等。
从某一观点来看，学生也是一个工人，他们的产品必须是自身的不断提高和个人成长。另外，由于教育是一种公共福利事业，所以学校的资助者和第二类顾客（包括家长、企业、社区成员、其它纳税人员等）都有合法权力期望学生作为有同情心和责任感公民的竞争力，个性和能力等得到发展。当然这些并不是他们的直接和短期结果，而是一种对于他们乃至他们下一代都有利的长期利益。因此全民质量管理必须是一种能使每个人都获得最大利益的“赢—赢哲学”。
2.组织中的每个人都必须致力于不断提高，无论是个人还是和别人协作。日本人把这种组织文化精神视为相互帮助下形成的一种社会范围的对质量越来越高的承诺，因此，公司和雇员们在质量小组中定期见面讨论，通过修改现行过程以改进工作。有些美国公司和学校也安排黄金时间作这种讨论，以培养真正学习环境中所必须的合作精神。正如彼德·森基所说：“最有能力生存和繁荣兴旺的组织是学习组织，在这种组织中，人、工作和制度都致力于不断学习和提高”。
如果学校要成为真正的学习组织，学校必须承担资源，特别是时间和金钱，以供培训、质量小组活动、研究以及与学校资助者和第二类顾客的交往等。同时学校也必须重新认识那种只集中于学生的缺点而不是他们巨大潜能的教育实践。考沃德·甘德勒已指出这种做法的自我毁灭性，因此，他建议教育者要承认每个学生都存在巨大的智力和潜能，并帮助他们得到充分的发展。
戴明还建议所有学校都取消等级的划分，他认为，当等级划分后，学生就只强调等级，而不是学习了。因此学校要真正致力于所有学生的不断提高，需要教育者重新审视当前的等级划分和评估方式。它对于学校理想学习环境的创造和相互提高精神的形成是有破坏性的，甚至会产生意想不到的结果。设置一种不必要的、无效的、充满竞争、只注重输赢的环境，会使学生缺乏成功。其实，孩子们不须花很长时间就能发现他们适合哪个等级，同时学生在学校形成的这种狭隘的自我形象很可能伴随终生，在对未来的预言中发挥作用。因此，教育者必须检查评估标准以外的广泛的结果，如学习能力、评估自己和别人学习质量的能力等。美国许多学校已经实施新的评估策略作为全面质量计划的一部分，评估内容包括过程、职责、展览、甚至学生进步的庆祝仪式等。
3.必须把组织看成一个系统，在这个系统中的人们的工作是一个连续的过程。戴明和许多人都认为，组织中出现的问题85%以上直接依赖于组织体制和过程是如何建立起来的。在学校中，单个的教师和学生会较少地因失败而遭受指责和批评，而更多地指向组织系统本身——即那些表面上看来不可改变的模式，如期望、行为、领悟、资源分配、权力结构、价值以及传统的学校文化等。因此，系统就成为最值得注意的一个问题。
系统都是由过程构成的，过程质量的提高在很大程度上决定了结果的质量，所以在这种新的教育范例中，学习过程的不断改进将取代过时的“测验”型的指导模式。尽管教和学的质量通过学习结果反映出来，但也必须承认那种没有前期对产生意想结果的过程作准备，而只把注意力集中于结果的做法是不成熟的、甚至是无效的。
4.全面质量管理的成功是高层管理的责任。在组织中，要全体一致地、不断地致力于使全面质量管理的原则和行动深深扎根于组织文化之中，否则任何努力都注定要失败。领导者必须深刻理解戴明管理十四原则中的第一条“确立一个提高生产和服务的一贯的目标”。在企业中，这意味着公司领导必须创设这样一种背景，使公司在交易中能通过产品和服务的研究、革新和不断提高而提供高质量的工作。这甚至比不断提高企业利润更重要。