残废的供应链：各扫门前雪“扫”掉了什么？，本文主要内容关键词为：掉了论文,残废论文,供应链论文,门前论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
如果说几年前软件、网站和供应链管理还是IT业的泡沫话题，那么它们这几年一定在分销和零售领域找到了自己的产业基础——供应商的销售员和零售商的买手已经切实感受到了“信息孤岛”对双方造成的伤害：他们各扫门前雪的态度让利润在供应链的摩擦中“人间蒸发”了。
周日傍晚，A连锁卖场的采购老段收到配送中心和门店的通知，说某产品某规格的库存已经降到安全线以下了，于是马上做了份订单传真给了供应商——当然，他的传真订单上写明了所要的货物规格、数量和应有的订单有效期。然后，他又去忙别的事情了，因为按照与供应商合作的流程，后者将在订单有效期内把商品送到指定地点。
但糟糕的是，到了周二下午，门店和配送中心依然给老段发来某产品库存告急、货架缺货的信息。“什么？”老段在听到那熟悉的催促声后，只能以这两个字来回答。说实话，他回答不出更多的话了——因为，如果供应商无法满足订单，由于各种原因，只有少数企业会及时告知零售商的买手。因此在发传真和受到抱怨之间的这段时间里，就单个订单而言，买手根本就是处于一种被动的茫然状态中。
终端“牛”错了地方
说起来好笑，但这的确又是现实：至今有很大比例的零售采购员依然保持“坐商”的习性——即使在北京这样的城市里，也存在零售买手从不主动了解供应商的情况。
我们说买手当“坐商”，不仅是说他们不出去找供应商客户，更表示他们根本没有具备到供应商那里了解情况并和供应商一起为“双方整体效率”提高而进行商讨的习惯。
而你要问了，大量的终端缺货情况难道没有引起零售商的注意？不是，零售商对这个问题很头疼，他们甚至也考虑过最新的供应链管理。但对于目前的大部分零售商来说，可能还是有一种想法：零售企业的供应链管理就是对自己库房、配送中心以及车队的调度和管理。
其实，这是非常片面的。
事实上，供应链管理并不仅仅是对于物流状况的改善，而是基于上下游的流程联结和业务增值来考虑问题的。现在终端的地位是“牛”，但这不意味着零售商应该像那“骄傲的将军”一样成为信息孤岛。
要知道，目前的连锁零售企业的日常经营运作，不是在一个真空环境下进行的，它受到上自制造商、经销商、供应商，下至门店收货、顾客送货服务等一系列内外部环境的支持或制约。尤其是，如果忽略对外部环境的重视，零售企业必将尝到“自扫门前雪”的恶果。
那些外部因素对于连锁零售企业自己的日常管理工作有多大影响呢？你看看开头的案例就知道了。
零售管理人员每天所要接触的系统信息，可以说是浩如烟海！什么商品库存、商品订货、商品退换货、促销情况、收银情况、供应商信息、结算核算信息等等数百个报表，成千上万的重要信息，但是这些信息都是目前零售企业“进销存系统”所产生的一些数据，而一些重要的外部数据却没有导入系统，并进入我们的分析系统中参与日常的管理。
既然如此，在日常零售企业的工作中，经常容易忽略的是什么信息？它对企业内部的运作有多大的影响呢？
订货环节：你遗漏了什么？
我们从零售商经常面对的订货工作开始说起吧！
订货是每一个连锁零售企业每天都会面对的事情，而订货这个动作的发起是什么呢？
事实上，订货这个情况成立的条件是：
日均销量×订货周期-现有库存-在途数量＞0
也就是说，当零售商的目前库存和正在订货的数量，小于在订货周期内的销售总合计（日均销量×订货周期）时，零售企业的信息系统产生订货需求。
在这个订货需求产生的条件上，对于日均销量、现有库存、在途数量这3个数据，零售企业内部的进销存的系统都能够计算和统计，但是“订货周期”应当怎么测算呢？
订货周期是商品订单发出到实际收到商品之间的时间，这个周期包括了订单发出、订单接收、备货、运送、验收入库共5个环节。
而这个订货周期的5个环节中，零售商所能够控制和掌握的只有“发送订单”和“验收入库”这两个环节（当然，如果企业配送中心有货并直接由配送中心供货行为除外，我们这里讨论是在供应商参与的情况下），其他环节都是由制造商和供应商来掌控的。这是问题的关键！——只有零售商管理一线的人员才会感到供应商的问题，而零售商决策者们却总是忘记有些外部因素是出乎他们的掌控范围的。
我们所说的那几部分外部信息情况，现在大部分的零售商只有通过电话来沟通联系，这样难免会陷入无边无际的电话交流和电信账单的海洋之中。
这种订货信息的盲点将会使零售企业无法回答以下问题：
◇供应商多久能送货？即使订单有期限，但是“具体什么时候送货”确实是影响零售企业实际运作的一个关键问题。
◇能送多少货？你下达的订单，制造商能够满足多少？是满足所有订单的单品和数量，还是部分单品？
◇你的门店在供应商送货期间是否会断货？门店最多能扛几天？
或许你可以说我的门店有“安全库存”，这个安全库存可以销售一段时间。可是你恰恰在这里陷入了循环的谬误：你是否知道你的安全库存是从何而来呢？安全库存的存量是依照供应商的送货周期订的，供应商的送货周期虽然可以约定，但是商品的供货流程中的变数太多了，你怎么能够了解你的供应商实际送货周期是多少呢？
扫除供应链上的信息盲点
那么零售商应当如何解决这种信息盲点问题呢？
首先，零售商需要转换对待供应商的态度。零售商与供应商的信息交互是双方共同的事，而不能片面地认为是零售企业内部的事情，或者是供应商那一方面的问题。
在零售企业的供应链管理环节上，不管零售商还是供应商或者制造商，都是这一链条上的节点。零售商要想做好供应链，就要了解和管理供应链上每一环节的情况。那么，如何掌握供应商和制造商订单物流信息，应该说是零售商内部管理要解决的首要问题，所以对待供应链信息应该将其认为是一种管理职责和义务。
其次，在以往的订货流程中，零售商下达订单后，通过传真或者电话、上门提取等方式将信息传递给供应商，之后供应商就会按照订单的数量，在订单有效期内将商品送到订单的指定地点。但我们在开头说了，一旦供应商没办法去满足订单，多数情况下是不会通知零售买手的，这样零售商买手就陷入被动，门店也就陷入缺货状态。
这种信息延误给零售商带来的缺货损失是巨大的。零售商获取这一方面信息的惟一办法就是需要改善自己的供应链体系，通过更专业的供应链管理软件来完成对供应链信息的搜集和管理——说实话，如果仅靠一套进销存系统是不行的，因为靠人力加一套简单的内部系统，根本对付不了内外部连接产生的海量信息。
最终，你必须让一套SCM（供应链管理）系统走上自己的“岗位”。
优化供应链系统的基础
但我们首先要强调的是：信息系统解决不了所有人力的问题——系统好用的前提是你的管理水平已经达到了一定的层次。
针对我们开头的问题，就必须保证零售商的采购部门已经由“坐商”改为“行商”了——即：你的采购管理已经达到了顺利实施供应链管理系统的基础。
我们知道，沃尔玛对供应商一般都有个非常严格的考察阶段，它对供应商的制造能力和交付能力都有着严格的标准，这样才能做到对供应商的生产能力和物流配送能力了如指掌，从而将其顺利地纳入自己的管理系统中去。
但中国零售商没有沃尔玛那么大的规模，而且中国零售商还大都面对的是厂家的区域代理，他们没有实力，也没有必要去严格考察供应商的所有细节问题。
然而，有一点需要明确，如果零售商的采购将来想知道订单完成和配送的信息，总得先明白供应商的“层次”才行——如果供应商怎么也没能生产出足够的货，并且一开始也没有把货送上正途，你再跟它进行交涉也没有用。
零售商不能等待供应商提高能力，必须逼迫厂家去赶快提高。因此在这种情况下，零售商只有用严格的考核指标去驱使供应商提高自己的生产能力和物流配送能力了（这种来自终端的压力已经被供应商普遍感受到了）。
以下就是对供应商的重点考核项目表（见右表）：
在你将供应商的基础性管理工作做好以后，再实施SCM系统才能带来更好的收益。否则，信息系统的“加速”作用，反而会放大某些错误，从而使最终的成本更高。
SCM系统的实施能带来什么？
现在的供应链管理软件的实施方式有：
第一种是一些大型零售企业自己建立网站，购买供应链管理软件，自行维护设计运行；
第二种是一些中小型零售企业与其他的网络公司和软件企业合作。零售商提供相关的订单、退货、结算等信息，网络供应商来负责该网站的正常运营和维护，而软件企业负责整个系统的开发和设计，三方通过为供应商或者制造商提供服务来获取相应的佣金（服务费）。
零售企业在经过了供应链管理软件的上线实施以后，可以将原来的一些游离于企业外的管理流程和环节纳入到自己的管理体系中，把对供应商、制造商的日常管理纳入到自己企业的实际管理工作中。
接下来，零售商对自己的供应商或者进行SCM信息系统用户的设定（就是已经把供应商拉到这个信息平台上来），可以对每一个系统用户所操作的系统模块、界面、权限进行相应的设定（就是敲定了供应/零售双方到这个平台上干什么、怎么干以及干多少），之后与其SCM的系统用户进行一些系统使用细则的约定。例如：
◇在网站上点击接收确认各项单据信息，则表示已经正式确认了该单据信息。
◇如果单据信息有问题，可以及时通过互联网络进行相应的沟通；而日常的网上对单对账，也是可以通过网络进行核对，确认无误后，零售企业则直接将应付帐款通过网络划拨给该供应商，从而提高了双方的办事效率。
◇同时，供应商在享有一些信息共享的权利的同时，也必须遵守SCM系统的使用安全和保密规则，以便零售企业对其数据信息进行相应维护和管理。
……
这时，我们的采购员就能在成本很低又很便捷的情况下，去跟踪各项订单的进展情况了。如果供应商的配送商（可能是第三方物流商）车上装了全球定位系统，那么采购员甚至可以知道那批订货已经到达什么地方了，还需要多长时间才能到收货处，并可以此来作出多种决策。
当然，不仅是采购，财务、收货等部门都能享受到SCM的好处。
而零售企业则定期将企业内部的销售、库存、订单、结算等相关信息上传到SCM系统。SCM系统会对零售商的上传信息和供应商的反馈及确认信息，进行相应的管理和分析，进而产生一系列与零售商内部管理密切相关的各项信息，这样就可以使其面对的广大供应商和制造商能够及时获取相应的信息和资料，有效地提高零售企业和供应商的经营效益，降低自己的商品缺货率，大大提高商品周转速度，同时也大大节省了原来浪费在沟通环节上的大量通讯费用。所以说，供应链管理体系的建立是现在中国连锁零售企业提高自己核心竞争力的一个关键环节。
其实，使用SCM系统最直接的结果就是降低成本，这里的成本包括资金成本、时间成本和其他谈判交易的成本。我们用“传统方式”和“SCM方式”两个图（见图1、2）来演示到底能节省多少个环节的成本。
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SCM在业界的发展
个别先进的本土零售企业几年前就开始研究适合自己业务的供应链管理（SCM）系统。例如对于生鲜的采购，他们就会采取通过系统给供应商（菜农）发手机短信的方式，但这只是个简单运用。
真正的供应链管理（SCM），是把原料供应商、生产商、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都整合在一起，优化人、财、物等诸多因素的配置，使资源以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，送达到有消费需求的消费者手中。为了满足消费者千变万化的需求，同时也为了合理地调整资源，处理好商业企业与代理商、供应商等贸易伙伴的关系，众多的商业企业正在实施供应链管理。2002年，上海就有500多家商场在实行供应链管理（当然，其他地区的进展要慢一些）。
供应链管理系统不但可以帮助商业企业随时掌握订货信息的传输情况，充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求，合理规划安全库存的最佳水平，合理调整企业的广告策略和价格策略，提高资金利用率，而且还可以帮助供应商合理安排生产数量、时间以及运输等问题，实现按单生产、及时交货，从而减少了生产效率的损失。
如果零售企业要建立自己的供应链管理系统，需要建立一个开放式的外部网站。据赛迪顾问调查表明，我国商业企业到2002年为止，已经有33.33％的企业建立了自己的网站，而且在目前的商业企业中还有27.14％的企业正打算近期建设自己的网站。
我们也可以看到，在未来5年，预计制造业和流通业都会拼了老命去发展自己的供应链管理技术——他们对SCM的投入将是其他产业所远远不及的。
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