经理人要利用财务原理驾驭公司持续增长，本文主要内容关键词为：人要论文,持续增长论文,原理论文,财务论文,经理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、财务管理的三重任务——一个都不能少
谈及财务管理的任务，就离不开“增加股东财富”、“提高企业利润”等，而且人们往往把这种“利润”理解为当期净利润、投资报酬率。即使后来强谓了“现金至上”，也仅似乎使现金流量表吸引了更多目光。但对财务管理任务的片面理解不利于实现财务管理应有的全部功能，也不免带来公司发展的短视。综观那些高瞻远瞩公司的历史，尽量“增加股东财富”或“追求最大利润”一向不是主要的动力或首要目标。高瞻远瞩的公司追求一组目标，赚钱只是目标之一，而且不见得是最重要的目标。惠普公司确定的经营目标就包括七个方面：获取利润、引导客户需求、集中专业领域、强调增长、让员工有满足感、组织管理、贡献社区与社会。公司目标的多元化趋势使不同公司目标的具体内容可能不同，但归纳起来，其实质是追求公司持久的生命力和竞争优势，以保持公司持续健康发展。要实现公司持久稳定的发展，我们有必要对财务管理任务重新定位：利润不应是财务管理任务目标的唯一重心，我们认为只有“管理增长”、“获取利润”、“风险管理”这三重任务并驾齐驱，公司才能走得更稳、更远。获取利润是股东财富的基础；管理增长是从战略的角度规划企业的增长速度，协调利润与现金的差异；风险管理是从制度上保障企业的控制力尤其现金营运的安全有效。当然，这种三元的财务目标并非是对“利润”重要性的彻底颠覆，而是站在一个多维、立体角度使财务目标更加具体和完善。管理增长、获取利润、风险控制呈三足鼎立之势，任何一方都不能被忽视，它们之间是相互紧密联系，互相影响的。由于获取利润作为财务管理的目标早已深入人心，本文下面就着重谈一谈另两个话题。
二、管理增长——速度与耐力的平衡
“可持续增长”作为一个经济命题，已经初步被各国政府所接受并作为经济政策制定的基本原理和导向。但作为财务原理，并没有救大多数企业所接受，更未成为自觉的行动。财务管理的任务之一是“管理增长”。
增长是衡量企业实力的尺度和企业生存的必要条件。而增长的集中表现是收入的增长，销售的增长，这成为任何企业都无法回避的关键问题。对增长速度的认识，许多经理人认为是越快越好，他们的理由很简单，那就是，随着企业的增长，企业的市价与盈利将会随着上升。但从财务的观点来看，企业过快增长并非总是一件好事。增长过快将会耗尽企业的资源，还将伴随着对其他外部环境的更高要求，除非企业管理者能够意识到这种危机，并主动采取措施来控制，否则，过快的增长将会造成企业的破产，这种破产称为“增长性破产”。可以说，近年来，过度追求快速扩张的“巨婴型”企业和过度多元化经营的“到处伸手型”企业失败与夭折的主要原因，基本源于此。
对于合理的增长速度的量化，财务学家罗伯特·希金斯的可持续增长公式是一个普遍认可的理论模型。罗伯特·希金斯的可持续增长公式：G=PRAT（其中：G为可持续增长率，P为销售净利率，R为留存收益率，A为资产周转率，T为资产权益比率，又称权益乘数。）。由上述公式可以看出，可持续增长率的高低取决于公式中四项财务比率的大小。其实质在于，企业在不发行新股、并保持原有资本结构的前提下，仅靠内部留存收益所能达到的最大的增长率，强调不耗尽企业财务资源，充分体现了盈利支持增长的理念。关于企业快速增长的财务管理问题，在理论上比较成熟的说法是：对于快速扩张的企业来说，增长过快是可持续增长中的关键问题，因为提高经营效率并非总是可行的，而改变财务政策也不总是明智的……这些公司把销售增长看作是必须予以最大化的事，而太少考虑财务后果。他们没有意识到骑虎难下。无数实践也表明企业的超常增长或跳跃式发展，经常不是走向成功而是走向毁灭。这正好印证了惠普创始人之一DavePackard的一句话：“大多数企业是撑死的而不是饿死的。”应该说企业超常增长具有极大的诱惑力，但是其后果也是绝不能忽视的。诸如资金供应与结构的不协调、组织结构迅速膨胀、员工队伍大幅度扩充、管理与技能短缺和流程与制度的不配套，速度中掩盖的矛盾数不胜数，最主要的是忽视了财务资源是有限的。企业的快速增长时期，必须以大量获利为前提。不然，高增长所需的大量投入从哪里来？支持高增长的现金流从哪里来？所以，公司财务的增长管理也是利润与增长所需现金之间差异的控制活动。唯有依靠财务资源的可持续支持，公司才可能持续发展。而财务资源的可持续支持意味着利润与现金的结构协调与时空平衡。
此外，“许多看上去大步窜升的公司靠的不是在核心业务上的稳扎稳打，而是国际扩张，收购或是大幅度提价这种朝不保夕的增长方式”（艾德里安·斯拉沃兹基、理查德·怀斯，Mercer管理咨询公司副总裁，《哈佛商业评论》2002.10），关于如何评估真正体现企业实力的核心业务的增长率，艾德里安·斯拉沃兹基和理查德·怀斯提出了一个简单的计算方法：
公司核心业务的增长率＝[(a-b-c-d-e)÷b]÷5-f
公司未来的平均年增长率＝[(g+h+i)÷5]÷a
其中，a代表公司目前的年收入；b代表公司5年前的年收入；c代表过去5年中公司收购企业的国内营业收入总和；d代表过去5年中公司国际营业收入的变化总和；e代表过去5年中由于营业收入确认政策的变化而产生的收入总和；f代表过去5年中公司产品的年平均价格增长百分比；g代表期望市场在未来5年的增长幅度乘以期望的市场份额；h代表来来5年通过收购可以新增多少收入；i代表未来5年国际市场将具有多大的收入增长潜力。
该计算模型虽然还不尽完善，但企业可以用它来给自己的主业进行一个粗略的评估。根据上面的公式和能查到的公共信息，他们发现不少国际超大型企业的核心业务都只有徽不足道的增长：例如，在1995-2000年间，摩根大通的核心业务增长率为5.1%，美国铝业为5.7%，波音为7.9%。但是，持续稳定的增长使它们成长为同类企业中的佼佼者。看来，任何一个不想只作瞬间辉煌的流星的企业都应该牢记“欲速则不达”的道理。对于多数企业来说，认识到增长得太慢并不难，但意识到增长并非越快越好的确有观念上的误区。可见，企业很有必要控制其增长的速度，以保存企业财力，把企业的增长速度控制在现有资源包括财务资源所能承受的范围之内，这就要求实现企业的可持续增长。
三、风险管理——忧虑者生存
关于经理人如何看待风险，我们十分欣赏一位公司总裁在谈论关于公司的管理经验时的主张：作为创业者本人，CEO或者是最高的决策者，一定不要被各种机会、成就以及各种表面的现象所困惑。一定要天天想着现金流，想到危险。因为成长的过程，就像我们学滑雪一样，稍不留神就会摔进万丈深渊。只有忧虑者生存。清醒的头脑是最起码的，天天想着危机，危机就在明天，危机可能几小时内就会发生。正是先进的风险意识和有效的风险控制构成促进现代企业持续生存发展的强大引擎。这里所讲的风险控制就是要解决企业快速发展和竞争白热化下的“增长能力”、“竞争能力”和“管理能力”综合平衡、协调发展的挑战，实质上也是对风险的管理。
所谓风险管理，就是通过风险识别、风险评估以及风险管理方案的实施，使实现企业战略的风险成本最小化的管理过程。它是企业持续稳定健康发展的重要保樟。一套较完善的风险管理系统包括六大关键环节：管理决策系统、人员管理组织体系、流程管理、预警系统、风险防范技术和保险制度。这六大关键环节紧密联系，实现以正确的公司整体策略指导恰当的风险政策，明确从上到下的风险管理责任，事前预测评估风险，全程监督执行，事后风险转移分散。可见，风险管理必须是一个系统工程，对一个持续经营的企业而言，所面临的风险应该是一个较宽广的概念，至少包括：战略风险、经营风险、财务风险、信息风险、环境与法律风险、灾害风险等非系统性和系统性风险。在这一系列风险管理过程中，对最本质的财务资源——现金流的控制是核心，有效的内部控制制度是保障。
任何一种非系统风险都可以从战略性的和操作性的风险两个层次上理解，对现金的管理控制也不例外。控制战略性风险对应制定风险政策的管理决策环节，体现了企业的风险管理意识，可惜，对企业的风险管理意识总是被迫求大赢的“勇猛的企业家精神”所湮没。
控制操作性风险对应其他几个关键环节，就管理现金流来讲，旨在贯彻风险政策，保证现金安全。例如在大型集团公司中，实施财务主管委派和财务专管员制度，建立资金结算中心，现金流量预算管理，财务预警系统都是风险管理比较流行而又有效的手段。特别是现金流量预算作为财务预算的重要部分，近几年被热炒，是不无道理的。尤其目前倡导的以现金流入、流出控制为核心的企业财务管理，离开了现金流量预算管理，也就失去了管理的依据和管理重心。
最后要说明的是，管理增长、获取利润、风险控制作为基本的财务理论对于经理人来说是不陌生的。必须把这三者放到同一个层面上，同等重视，才是本文的中心意图，因为它们互为因果，相互影响。