组建企业集团，发挥国有商业群体优势——广州市国有商业企业集团情况调查，本文主要内容关键词为：企业集团论文,商业论文,广州市论文,群体论文,优势论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
广州市属国有商业于1987年开始组建企业集团，至今共有企业集团14个。1995年，14个企业集团销售总额174.3亿元，利润总额6亿元，净资产28.7亿元，平均净资产利润率17.4%，平均负债率66.85%。
一、集团组建情况和发展目标
广州市属国有商业企业集团，计有：南大集团、羊城兆业集团、广百集团、友谊集团、东百集团、石油集团、副食品集团、食品集团、蔬菜集团、南方面粉集团、东方酒店集团、流花酒店集团、泮溪饮食服务集团、广州酒家集团等共14个。这些集团的组建大致有下列6 种情况：（1）通过国有资产委托经营的形式与成员企业建立资产纽带关系的有南大集团、东方酒店集团；（2）通过母公司直接投资发展起来的， 有羊城兆业集团、广州酒家集团；（3）通过承包企业的形式组建的， 有流花酒店集团；（4）通过行政性公司转制组建的， 有泮溪饮食服务集团；（5）通过生产经营联合组建的，有南方面粉集团；（6）通过局机构改革组建的，有一商局、二商局的7个集团。
“九五”规划年销货10亿至20亿元的有食品集团、泮溪集团、东方酒店集团和广州酒家集团；年销售21亿至30亿元的有友谊集团和石油集团；年销售31亿至50亿元的有南大集团、东百集团、副食品集团，年销货100亿元以上的有广百集团。通过组建集团， 进而向更高的企业组织形式——试办中国式的综合商社的目标发展。
二、集团的地位和作用
广州市属国有商业企业集团的组建，符合中共十四届五中全会《建议》关于要重点抓好一批大型企业和企业集团，以资产为纽带，连结和带动一批企业的改组和发展，形成规模经济的要求，在产品流通业中处于主导地位和发挥骨干作用。主要表现在：
第一、有利于发挥国有商业的群体优势，增强竞争能力，推动外向型经济的发展。市属国有商业14个企业集团，1995年销售总额174.3 亿元，占市属国有商业销售总额300亿元的58%。 在具体产品销售的批发业务方面，集团经营批发的猪肉占全市批发的77.7%，食糖批发占95.5%，卷烟酒类批发也占了较大的比重，在市场供应中起举足轻重的作用。随着集团的不断发展，还可以向产业领域、外经贸领域和金融领域渗透，向产供销一条龙，内外贸一体化，有金融做后盾的中国式的综合商社方向发展，企业集团在国民经济中的主导地位和骨干作用将会更加明显。
第二、有利于现代企业制度的建立。集团公司通过国有资产委托经营管理的形式，成为国有资产授权主体，对授权范围内的国有资产行使出资者权利，依法享有相应的经营者选择权、重大问题决策权和资产收益权，各成员企业分别成为集团公司的全资子公司、控服公司或参资企业，具有法人财产权，依法独立享有民事权利，承担民事责任。按照现代企业制度的规范化要求，使产权明晰，权责明确，政企分开，管理科学；把社会经济管理职能和国有资产所有职能分开，把政府行政管理职能和企业经营职能分开，让企业完全面向市场，在市场中平等竞争，优胜劣汰。
第三、有利于行政性公司的改革转制。市局属下的行政性公司，在计划经济时期为“繁荣经济，保障供给”方面作出了贡献。但是，在计划经济向市场经济转变时期，就显得很不适应了。通过组建集团，可按下列方式改革转制：
一是理按《公司法》的规范化要求转为经济实体，成为集团的成员企业之一；
二是改组成为集团的连锁公司总部，把原所属的企业转变成为连锁公司属下的连锁店；
三是把行政性公司精简改组成为集团公司的行业管理部，对原属下企业的管理，由原来直接管理改为通过资金利润率、人事任免、资产转移、投资决策、产品和技术扩散、财产监察等手段进行间接管理。这个管理主要是资产管理。
第四，有利于优化国有资本金结构。集团公司受国资部门委托，经营管理授权范围内的国有资产，有权通过企业组织结构调整，优化国有资本金结构。重点支持和发展一、二类属于好的和比较好的企业；整顿和收缩第三类属于较差的企业，对历史包袱重、边小微亏的小门店以及设备陈旧、内部管理混乱、经济效益低下、经营难以为继、甚至到了资不抵债地步的企业可以通过联合、兼并、抵押承包、租赁经营、托管经营、有偿转让、出售、破产等改革措施甩掉包袱；对商办工业重复引进、重复布点、产品“打内战”的问题，以及对企业资金沉淀、经济效益低下、亏损严重等问题，可以通过存量资产重组的办法解决。实现优化国有资产结构，企业组织结构，扶优扶强，优胜劣汰的目的。
第五、有利于推动先进科学技术的应用，适应经济增长方式从粗放型向集约型转变。按照“九五”规划的要求，初步实现商业管理现代化的目标，重点要解决资金和人才的问题。通过组建企业集团，有利于发挥企业群体优势集中财力、物力用于现代商业设施的建设和先进科学技术的应用。
三、存在问题和对策
（一）市属商业企业存在问题主要是规模小。与日本的综合商社差距大，也比不上上海的大企业集团。日本9个综合商社， 担负着日本原油进口量的50%、液化天然气进口的90%、机械和化工出口的60%以上，可见规模之大，实力之雄厚。上海的企业集团规模也相当大，力争到本世纪末，每个综合商社的资产总额达20亿元以上，年国内贸易额150 亿元以上，外贸进口总额20 亿美元以上。 而广州市商业企业集团规划到2000年资产总额在20亿元以上的只有2个，销售150亿元以上的还是个空白。
针对广州市商业集团规模小的问题，建议采取的对策是：实行产供销一条龙，内外贸一体化，强化集团的融资职能和贸易职能，通过投资控股或参股的办法向工业、外资渗透，也欢迎工业、外贸和金融等大企业集团向商业渗透，随着这些集团实力的不断增强，朝着综合商社的目标模式发展，集团的规模就可以不断扩大，早日建成中国式的综合商社。
（二）市属商业企业集团还处于组建阶段，无论从思想观念到集团的机构设置、集团的功能、管理手段、运作机制、分配体制以及各项管理制度、发展战略等方面，都有待完善。特别是由行政管理局通过机构改革组建起来的集团，或由行政性公司通过转轨变型组建起来的小集团更是如此。国有资产没有按法定程序进行评估，也没有按法定程序办理授权手续，签订国有资产增值责任状；经营者观念没有更新，资产经营管理的意识还没有建立，行政管理那一套却根深蒂固。因此，很有必要从制度创新入手，按现代企业制度规范化要求，对集团进行必要的规范和完善。主要对策如下：
1.关于规范国有产资产授权经营的问题。在集团组建时期，由于时间紧迫，国资局同意按帐面值进行登记，这只是权宜之计。集团组建起来，投入正常运转阶段时，有必要进行补课，按法定程序进行资产界定和评估，对存量资产进行重组，优化结构，让授权主体对授权范围内的国有资产有个明确的量的指标，而且责、权、利明确。同时，集团的所有成员企业都要建立独立的法人财产所有权，依法独立享有民事权利和承担民事责任，真正成为独立自主的市场主体。使集团母公司与成员企业之间以资产连结纽带关系，代替过去的行政隶属关系。
2.关于集团的机构设置问题。目前，一般采取一套人马两个招牌的办法，母公司的管理机构，同时又是对整个企业集团的管理机构。这样的机构设置，对于小型小集团还可以，但对于规模较大的企业集团就未必合适。南大集团就曾遇到这个问题，粤海公司提出要把集团的有关事务与有限公司的事务分开。因此，有必要把母公司本身的管理机构与对整个集团的管理机构实行分设。
3.关于规范集团的功能问题。集团的核心（母公司）必须充分利用自身拥有的实力，在集团中形成投资控股中心、融资中心、人才调配中心、科技开发中心和供销、信息网络中心，才能使整个企业集团有较强的凝聚力。
4.关于规范集团的管理手段问题。集团对成员企业的管理，主要是间接管理，这是与行政管理局、公司对其行政隶属关系企业进行直接管理的最根本的区别。集团公司与成员企业之间的关系，不是行政隶属关系，主要是资产纽带关系。因此，只能通过资金利润率手段、人事权手段、资产转移手段和投资手段、产品和技术扩散手段、财产监察手段等对成员实行间接管理。
5.关于规范集团的运作机制问题。有必要形成决策系统、执行系统、监督系统和反馈系统。
6.关于规范集团的分配体制问题。有必要理顺集团公司作为国有资产授权主体与国有资产管理部门的分配关系；要理顺集团公司作为母公司与成员企业的分配关系；还要理顺成员企业内部所有者、经营者与生产者之间的分配关系。
7.关于规范集团的各项管理制度问题。要按照现代企业制度的规范化要求建立企业的用工制度、分配制度、财务会计制度以及其他管理制度，包括建立健全分级分权管理制度、民主管理制度、以销定进的进货制度、资金定额有偿使用制度、库存有问题商品定期审计制度、企业内部价格管理制度、企业内部工资（奖金）考核检查制度、风险工资调节制度、服务质量考核制度、职工权益保障制度等等。
8.关于规范集团的发展战略问题。要根据集团内外部条件、优劣势，以及当前面临的挑战与今后发展前景，提出集团发展的总体模式；要从实现集团资产增值和经济效益增长最大化出发制定科学的目标体系，包括集团产业结构、产品结构和组织结构的调整目标、市场定位（占有率）目标，以及各个时期的经济效益目标；要从集团的现状和发展目标出发确定战略重点，主攻方向或在发展中要解决的关键问题，如市场拓展、规模经营、创立名牌、技术改造、外向型发展等方面问题；要有可操作性强的保证措施，包括改革、改组、改造、强化管理和人才等方面的措施。