提高工作分析质量的几大要诀，本文主要内容关键词为：要诀论文,几大论文,质量论文,工作论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
工作分析是企业人力资源管理的基础性工作，简单来讲，就是人力资源管理在短时间 内，用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段。具体来讲，它是一种活动或过程， 是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，为组织特定 的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。随着 人们对人力资源管理活动认识的提高，工作分析的重要性也被越来越多的企业所重视。 企业通过工作分析活动可以为工作再设计、人力资源规划、人员甄选、培训、绩效评价 、职业生涯规划以及工作评价等提供信息。可见，工作分析对于人力资源管理者来说至 关重要。许多企业花费大量人力和资金实施这项工作，但效果却不是很理想。究其原因 ，主要在于企业对工作分析这项工作还存在认识上的偏差。笔者以为，要想提高工作分 析的效果，应做到以下几个方面。
一、进行组织流程和组织结构的分析和优化
不少人认为，工作分析就是了解并如实描述每一职位目前实际具有的工作职责、工作 权限、工作流程和任职资格条件等信息，所以在进行这项工作时，有相当一部分企业只 是就事论事，只根据现在职位的设置情况来进行工作分析活动。而事实上，工作分析活 动作为人力资源管理中的一个重要环节，首先要服从于企业发展战略的要求。组织发展 战略的调整，势必带来组织流程、组织结构的变化，如果在进行工作分析之前不先对组 织战略进行深入了解和研究，不对组织流程、组织结构进行相应的审视，结果会使得工 作分析成为事倍功半的活动。开展工作分析活动的前提是：组织结构已确定，并具有相 对稳定性；在组织结构基础上，工作流程及部门责任已确定；每个部门应有的工作职位 也已明确。如此一来，可以尽量减少因部门和岗位调整而大规模修订工作说明书的情况 出现。从另一个角度看，如果部门和岗位设置不是很稳定和完善，那么也就没有太大必 要投入大量人力物力财力对这些岗位进行工作分析。所以在进行工作分析前，首先要明 确组织在一定时期的发展战略是什么，进而进行组织机构调整和部门责任、部门职位的 确定，将工作分析与组织流程优化以及与部门和岗位设置优化结合起来进行，避免出现 因实施工作分析之前没有对组织流程以及部门与岗位设置进行充分分析和优化，在实施 后又经常对部门和岗位设置进行较大规模的调整而导致工作说明书系列经常被调整和修 订的不良状况。这样一方面会增加工作量，另一方面则降低了工作说明书的权威性和信 服力，从而影响到工作分析的实施效果。
二、争取获得组织高层及全体员工的理解和支持
实践中，我们发现有些组织在开展工作分析活动时由人力资源管理部门单独完成，人 力资源管理部门的人员也仅凭个人对组织各个岗位的认识“闭门造车”，编写出工作说 明书。这样一来，就使得说明书的质量无法得到保证，也很难在实践中进行应用。实际 上，工作分析活动需要上至组织高层下到每位员工的理解、支持和参与。从高层而言， 一方面因为工作分析可能同时涉及组织流程和组织结构的分析和优化，需要听取他们的 意见；另一方面让高层充分了解开展这项工作的重要性，并由高层向整个组织安排开展 这项工作，可以引起各个层面的人员对这项工作的重视，这就为顺利开展工作创造了好 的条件。从中层而言，他们在这项活动中扮演着非常重要的角色，一方面他们要对自身 的工作进行分析，另一方面他们对自己所领导的部门各岗位的情况最为了解，因此对员 工描述的岗位信息可以进行鉴别，再者他们对工作分析活动的认同度也会影响到部门的 员工。从基层员工而言，取得他们的认同十分必要。由于人们对工作分析还不了解，所 以在实践中员工往往由于害怕工作分析会对其熟悉的工作要求带来变化或者会引起自身 利益的损失而对工作分析小组成员及其调查采取不合作甚至敌视的态度，在这种态度的 影响下，他们可能会提供虚假信息，或者故意夸大其所在岗位的实际工作责任、工作内 容，或者对其他岗位的工作予以贬低等，这种状况不仅影响到工作分析的实施过程，而 且影响到工作分析结果的可靠性及工作分析结果的应用。所以在工作分析开始之前，应 该向员工解释清楚实施工作分析的目的，工作分析会对员工产生何种影响，并且尽可能 地将员工及其代表纳入到工作分析过程之中。只有当员工了解了工作分析的目的，并且 参与到整个工作分析过程中之后，才会提供真实可靠的信息。
三、成立工作分析小组并对其成员进行培训
工作分析由于涉及面大、内容多且需要专门的技术，所以在组织开展工作分析活动之 前要先成立工作分析小组。一般而言，小组的成员有以下人员组成：一是组织的高层领 导。二是工作分析人员，主要由人力资源管理专业人员和熟悉部门情况的人员组成。三 是外部的专家和顾问，他们具有丰富的经验并掌握了专门的技术，可以防止工作分析的 过程出现偏差，有利于结果的客观性和科学性，同时对参加工作分析的小组人员的业务 培训也主要由他们完成。为了了解到足够的岗位信息，要应用各种方法，运用各种调查 表，研究各种已有的书面材料，需要专门的技术，所以有必要对小组成员事先进行一些 相关的培训活动。这样一方面可以避免出现因小组成员理解上的偏差而带来的信息失真 、遗漏的状况，另一方面对所收集资料进行分析同样也需要专门的技术，培训可以使小 组成员鉴别出哪些是真正能够反映各个岗位的主要成分和关键因素的信息。
四、对整个工作分析活动制定周密的计划
中国有句古语：“凡事预则立，不预则废”。做任何事情，如果要想取得成功就必须 提前做好计划，否则往往会失败。工作分析活动同样如此，为了保证整个活动顺利开展 ，制定出周密的计划是前提。这一计划一般要考虑以下几个方面的内容：一是工作分析 的目的，目的明确以后才能检验工作分析的效果。二是工作分析的范围，哪些岗位应纳 入到该次活动的范畴。三是工作分析的流程，也就是工作分析要分几个阶段进行。一般 来说，工作分析分为准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段，而且一定要明确每一 阶段的工作内容、工作目标及要求。四是工作分析的时间要求，不仅要明确总体的时间 要求，而且各阶段也要有明确的时间要求。要注意不能在时间安排上过于紧张，否则就 会因单纯追求速度而影响工作分析的效果。五是工作分析的方法，工作分析的方法可分 为定性的方法和定量的方法。定性的方法主要有观察法、问卷法、面谈法、写实法等。 定量的方法主要有职位分析问卷法、职能工作分析法、弗莱希曼工作分析系统法等。组 织在开展工作分析活动时，要根据实际情况进行选择。六是工作分析活动中的责任划分 ，只有将责任落实到人，才能保证整个工作的顺利完成。
五、编写出详细的、相互协调的工作说明书
有人认为，工作分析的目的不同，编写的工作说明书也要有所不同，以适应不同用途 的需要。笔者认为，在工作分析活动中要尽可能形成详细的、各岗位之间相互协调的工 作说明书。因为简单的工作说明书只是对岗位职责和任职资格条件的简要描述，由于信 息量少，其对招聘、培训、薪酬核定、绩效管理等工作的指导帮助作用就很有限。详尽 的工作说明书对岗位的上下级关系、工作的环境条件、岗位职责以及任职者的知识技能 条件、教育背景、生理心理素质等都有详尽的描述，对招聘、培训、薪酬核定、绩效管 理、职业管理等工作也就能发挥更大的支持和促进作用。不仅如此，在实践中如果每有 一次需要就开展一次工作分析，编写满足不同需要的简单的工作说明书的话，其工作量 并不比编写出详尽的说明书少。
六、在实践中应用工作说明书并及时地进行修正
在现实中，我们经常发现这样一种现象，有些组织尽管进行了工作分析活动，编写出 了工作说明书，但却束之高阁，使之成为文件柜里的摆设，更不用说将工作分析的结果 和招聘、培训、薪酬、绩效管理等人力资源管理工作相结合加以应用了。这种“雷声大 、雨点小”、为了工作分析而分析的形式主义做法会直接影响到员工的行为，使员工感 觉不到进行工作分析之后带来的相应变化和改进，也就很难在今后的工作中再度配合人 力资源部门的工作。实践中不仅要注重工作说明书的应用，而且要及时地对工作说明书 进行修正。任何组织都要随着客观外界环境的变化进行相应的变革活动，组织结构、工 作构成、人员结构等都可能处于不断变动之中，这种动态环境就要求人力资源管理部门 制定出相应的审核制度，定期或不定期地对正在使用的岗位说明书进行梳理，发现问题 ，及时修正。工作分析今后也会更具有灵活性、创新性，只有这样，工作分析才能保持 其活力，也才能够适应今后组织弹性化发展趋势的要求。