2006年，中国营销理性变阵，本文主要内容关键词为：中国论文,理性论文,变阵论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2006年的喧嚣和繁华归于沉寂。在这个即将结束的年度，整理与反刍，蓝图与寄望，让每一个营销经理人短暂地逃离了刀光剑影的博弈。从工厂到市场，并不是一段太长的距离，从起点到终点只隔了一条许多企业难以跨越的河——营销。
营销并非表象，它最终要为企业创造高收益并为顾客带来价值。在过去的一年里，营销正在回归基本面，许多企业在产品、顾客价值上获得能量，更让人欣慰的是，一些老牌企业开始像营销新兵一样排兵布阵演练新的作战阵形。体验营销开始打破某些行业的边界，力图与消费者做更亲密的接触，从感官刺激平滑过渡到完善服务，品牌美誉度与忠诚度前所未有地受到了重视。与此同时，竞争这个并不新鲜的词开始升温，逃离竞争，发现产业边缘的新机会渐成主流。这是一件可喜的事，至少在理论上它在做大“蛋糕”而非破坏“蛋糕”。
用华南理工大学管理学教授、博士生导师陈春花的话来说，“2006年是理性的一年”。当2006年所流行的令人眼花缭乱的营销招数渐渐冷却，许多人蓦然发现，那些曾经以为过时的营销力量正在左右市场。他们还发现，这些力量也许还会影响接下来的2007年，或者更远的岁月。
产品的回归
“产品的真实意义在于它是连接消费者和企业之间的载体，它还是要回到对于消费者的价值贡献。”陈春花认为，2006年营销的一个重要关键词莫过于“产品核心能力”。迈克尔·波特认为，亚洲的跨国企业比较关心钱从哪里来，到哪里去赚钱，而欧美跨国企业比较注重产品从哪里来，产品到哪里去。而现在，越来越多的中国企业开始在产品上寻找核心能力，并获得了良性的高增长。
诸多质量危机而引起的企业坍塌事件让产品对市场的影响放大，而营销成本的高压与市场收益的减少逐渐成了营销经理人的梦魇。产品开始走上前台，成为影响营销的中坚力量。在越来越激烈的同质化竞争中，产品任何一项细微创新也许就能改变消费者的固有需求——这不是夸张之语。风靡一时的蓝海战略，其核心点就是挖掘新的需求。在蓝海战略中，产品的地位到达了前所未有的高度。
在2006年度的营销标杆企业中，就有一批行事低调但备受赞誉的企业。握奇数据并不是一家为大众所知的企业，但它在中国智能卡上的市场份额却位居全球同业的前列。对这家企业来说，产品与技术几乎是它唯一的营销力量，任何花哨的宣传与推广并不能改变它的销售格局。在中国，类似于握奇数据的企业举不胜举，它们被誉为“隐形冠军”，其典型特征是：格外注重产品、技术和价格等基本元素对市场的影响力。这并不是个案，在工业品领域，大多数企业执行的是被看成是“原始而低级”的营销，没有一家企业愿意在不能提升销售的策略中多花一分钱。
在消费品领域，许多企业开始像工业品企业一样销售自己的产品，创维手机是其中一例。手机行业是公认的过度竞争行业，几乎所有的营销策略都曾在这个行业实验过。不过，创维手机依然在国产手机不景气的2006年获得了不错的市场收益，且盈利率位居同业前列。创维手机奉行的一个原则是：运用闪信等独有功能创造新的需求，来弥补刻意减少广告宣传的成本支出。这种务实、低调但却恰当的市场策略，令其闪信手机如黑马般崛起，成为产品营销的一个典范。
另一个例子是招商银行信用卡，在经历了人海战术并将发卡量突破了800万张之后，招商银行开始在产品差异化上拉开与竞争对手的距离，例如扩大行业的横向联盟，纵向延伸增值服务的种类。在许多专家看来，市场先入优势对招商银行而言只是暂时的，而产品竞争力才能让它在更激烈的竞争中持续获得优势。
握奇数据、创维手机、招商银行这3个不同行业的代表企业，不约而同地用产品这个核武器开创了一个新局面。一个很可能发生的事实是：只要它们保持产品的绝对优势，在接下来的一年中它们便不会被竞争对手绊倒。
体验营销
体验营销是陈春花教授总结出的第二个“2006年营销关键词”。体验营销并不是一个新的概念，但它逐渐成为一个主流趋势。在以往，企业与消费者通常是对立的两面，售卖与体验是两个不搭界的词语。不过在2006年，这种现象开始成为过去时态，与消费者的互动已成为一种新兴与潮流的营销方式。
在陈春花教授看来，体验营销是满足顾客需求的一个关键途径。体验营销并不局限于奢侈品、时尚产品，在一些一锤子买卖的交易上，它也仍然适用，例如楼盘交易。体验营销并不仅仅是用免费试用等方法来促进消费者购买，更在于获得顾客的美誉度和忠诚度。在一些需要售后服务的行业，体验是影响销售的关键。
在家电业，售后服务被看成是体验营销的一个类别，其标志是国美、苏宁等终端势力的崛起，这些覆盖全国的卖场在与家电制造商的博弈中获得了更多的话语权。国美、苏宁何以能称王？陈春花认为：“其原因在于它们离消费者最近，最能体察到消费者的需求。”如果说将定价权、订货权交给别人掌控是不得已而为之，那么将消费者的互动体验移交给渠道商，则是一个糟糕至极的策略，这意味着厂家始终无法按照自己的意愿给消费者带来最完美的体验。如今国美、苏宁开始接管一些实力并不雄厚的厂家的售后服务，而这正是黄光裕们的精明之处：占据了消费者的心智，才能始终站在市场的最前沿。现在，不少家电企业为了获得国美、苏宁的青睐不惜自降身价。
不过，一些个性鲜明的企业并不为之所动，格力便是其中之一。格力电器总裁董明珠的一句话颇为经典：“最好的产品是不需要售后服务的。”如果衍生至体验层面，亦即最好的体验永远是不需要后续服务的。由于对产品品质的自信，以及较早建立了专卖店销售模式，格力始终能在第一时间触摸到顾客最本真的需求。现在，专卖店不仅成为格力空调的最佳体验店，而且其安装服务体系已经成为格力的下一个利润增长点——中央空调节省了大量的售后服务费用。在董明珠的概念中，售后服务并不等同于前期安装与施工，所以她认为：“格力空调能用16年，如果我们鼓吹售后服务能力强，它只能说明我们的产品品质不好。”
在格力所在的空调业，强大的售后服务能力对企业而言意味着成本的增加，而这正是以产品价格的提高和产品使用风险的加大为前提的。显然，售后服务并不能与体验营销等同起来。“产品的售后服务一定是要付费的”，这的确是一个好方法。如果说“提升品质”与“控制成本”是一枚硬币的两面，而付费的售后服务则将两者有机地统一起来。
体验营销的另一个路径是拉近与顾客的距离，但它并不能持续对销售产生决定性的作用。“增强与消费者互动是体验营销的一个手段”，陈春花教授说，“但最终还是要满足顾客的需求。”超级女声将2005年的火暴延续到2006年，但广告赞助商产品的销售并没有延续2005年的辉煌。这虽然并不能说明消费者的参与与互动正在失去其魅力，但可以肯定的是，它不再是体验营销的唯一基准。对于数码影音等产品来说，猎取消费者的感官变得越来越重要，然而对一些诸如饮料、食品等行业的企业来说，根据消费者关注点的变化制定有效的回应策略，才是关键点。消费者的体验可能是一场视听盛宴，也可能是一出互动的娱乐选秀，而将产品与消费者无缝对接起来，也许才是体验营销的真正魅力所在。
超越竞争
2006年最流行的不外乎是关于竞争的话题，例如蓝海战略、非竞争性联盟等。商业间的竞争，有人说是博弈，也有人说是针锋相对。不过，2006年关于竞争的主旋律却是如何避免针尖对麦芒式的厮杀，创造一个共赢、和谐的生存空间。
“竞争的关键是寻找新的定位，竞争的目的不是获得竞争优势，而是远离竞争。”陈春花说，“目前市场的竞争是营销资源的比拼，而不是价值链的竞争。”在她看来，产品与产品、企业与企业之间的竞争只能打压自身的生存空间，只有共享价值链企业才能获得更大的发展。
不过，这并不是绝对的，在一些行业，价值链开始变阵。从产品到商品的丰厚利润，让某些曾专注于制造的企业开始打探多姿多彩的营销江湖。更多的合纵连横开始出现，同业间的强强组合与异业间的非竞争联盟，正在企图主导价值链上的每一个节点。
迈克尔·波特曾说：战略就是选择做什么，选择不做什么。在陈春花看来，竞争战略的本质在于选择不做什么。但这对许多企业家而言，这并不是一个受重视的选项。进入新兴产业成为时尚和常态，步步高选择进入MP3，腾讯开始做C2C，一个行业的领军者开始图谋主宰另一个行业或另一个市场，但发现新的产业机会并不像并购一个企业、建一座工厂那么简单，适应全新的规则并满足顾客的需求，这才是关键的关键。
有人说广泛的并购带来了一场产业盛宴，但现实更多呈现给我们的却是让人“消化不良”的大餐。明基鲸吞西门子以悲剧告终，TCL全球化并购失误，“宿命论”开始蔓延。
关于“一元化”还是“多元化”的争辩已经盖棺定论。“如果不能专注并在核心领域内保持绝对优势，多元化是具有风险的。”而更大风险恐怕是为全球化而全球化。时至今日，最为推崇海外战略的李东生也沉静下来，思考海外市场的破茧之路。简单地“拿来”并不等于长久拥有。“除了全球化并购所带来的文化与管理的问题外，另一个大问题是TCL根本无法了解当地市场的需求。”陈春花如此认为。
如果要为竞争找一条低风险出路，异业非竞争性联盟是一个不错的选择。绿盛集团与《大唐风云》网络游戏相互利用闲置资源，拓宽了渠道、推广甚至品牌的边界，真正做到了互补性双赢。这并非没有先例，可口可乐结盟麦当劳以及与《魔兽世界》合作，诸多的成功案例为这种商业模型作了鲜活的注脚。当然，这种合作是基于本企业的核心优势。不过，核心竞争优势是可以转移的。陈春花指出：“如果企业不能持续地关注能力与资源的结合所产生的价值，企业就无法保持自己的核心竞争能力。”这意味着，《大唐风云》一旦不能持续保持自己在网络游戏上的核心优势，绿盛集团与它的合作很可能会变得异常脆弱。
创新营销
当创新成为一种流行性口号时，一些基本的东西也许正在丧失。在2006年繁乱的营销表象中，创新成为一个高提及率的词语。传播、推广、促销上的花样翻新给这个年度增添了不少新闻话题，越来越多的企业在追寻某一层面的创新来保持市场的新鲜度和热度。
这并不是一个正确的方向，因为创新要回归到商业层面才有意义，它最终应反映为两个关键点：为企业获得高收益，为顾客带来价值。营销并不是“零和游戏”，分蛋糕不是最终的目的，如果在照顾顾客需求这个核心上做得不够或者草率，企业间的竞争就始终跳离不了“红海”。
2006年的营销标杆企业，用影响力与良好的市场表现阐释了创新的意义。虽然“娱乐营销”“新闻营销”“模式营销”不再是什么新鲜事儿，但依旧有很多企业即便是全套照搬也无法取得成功，因为对于任何一个企业来说，创新并不是来自一个点，而是来自一个体系，它需要对企业的营销资源和整合能力予以整体考量。
2006年一个值得研究的现象是，商业模式和品牌传播成为创新的主流。前者的创新是突破边界，试图改良销售路径以获得更广泛的销售；后者则是变革策略，以打造影响力和塑造品牌为首要目的。这似乎取得良好的成效，不过，这只是锦上添花，并不能给企业带来裂变式的高速成长。“创新的本质是创造顾客的需求。”陈春花认为，创造新的需求以避开抢食“蛋糕”的恶性竞争，也许是企业所应关注的真正内容。
所幸的是，创新并不是一件坏事，至少它能给企业带来一定的资源，例如知名度。在中国，最具新闻性的营销事件莫过于少林寺的“整合营销”，它所引发的口水战是前所未有的。在传统行业，少林寺的“产品搬上网”“代言人海选”并不是一个出奇的招数，但于世人对少林寺的固有认知而言，这的确超出了人们的想象之外。少林寺传播策略所引发的争议给了更多企业一个思考空间：打破人们的传统认知也许就是一种好的创新策略。这更印证了一个观点：创新是冲破笼子的系统思考，而不是简单的一招鲜或三板斧。