谭孝敖：太子奶战略执行者，本文主要内容关键词为：执行者论文,战略论文,太子奶论文,谭孝敖论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
从某种程度上来说，一个更加亲善、温和的谭孝敖今天确实出现了。这个把自己定位于太子奶战略执行者的人，已经深刻的理解，在这样一个大的生态环境下，不仅太子奶需要赢，其他公司也需要赢。而让太子奶赢，并非钱多和钱少的问题，而是战略的制定以及战略的执行问题，“一个正在快速发展的企业永远是有钱的，也永远是缺钱的。”
即便此时的职业有所变化，即便此时的身份已有不同，但谭孝敖还是谭孝敖。坐在我面前的这个湖南安化人讲起话来依然滔滔不绝，个性中带着幽默，发表观点时会轻轻地挥动着手臂，并且会在公开场合表明自己的立场及斡旋于竞争对手。曾经叱咤于法庭的谭孝敖，在成为太子奶总裁之后依然个性十足：他认为做律师和做职业经理人实际上有着异曲同工之妙，因为律师追求当事人合法目标的实现，是执行当事人的委托，职业经理人追求董事长或董事会战略目标的实现，是执行董事会或董事长的战略，二者的职责都是执行。
确实，20年职业生涯中贯穿的作风——智慧、个性、激情，到今天仍然丝毫未减。作为亲身经历了司法机关、经济法教师、律师、记者、编辑、上市公司独立董事的职业幸运者，谭孝敖经历了太多的职场风云。过去20年里，他从各个职业里最年轻的人，变成了师傅，并逐步成为这些领域的翘楚。
如今，在律师界颇有名望的谭孝敖已经从1999年的太子奶首席法律顾问，擢升到今天的太子奶董事、总裁、首席执行官。
在过去的日子里，谭孝敖与太子奶掌门人李途纯逐渐成为了好友，加之谭孝敖对于经济和管理的深刻理解以及多次的实践运营，彼时早已经进入太子奶的“试验”工作状态。日前，谭孝敖在接受《企业家天地》独家专访时，描述了在这个时刻自己的心情以及自己如何执行太子奶董事会设计的未来。
“是的，我将在贯彻董事会和李途纯董事长的战略中继续做好工作。但从某种意义上来讲，今天的太子奶已经大不相同，因为我们已有了更高的目标，同时在做很多事情。所以我们需要分工，需要合作，需要团队。董事长和董事会制定企业发展战略，我则主要负责战略的实施和执行，公司将会在做大的基础上继续做强。”谭孝敖告诉《企业家天地》。
换言之，以往谭孝敖在各项业务层面娴熟的操作，将转化为今后领导技术高度优势，但同时还要发挥团队执行的创造力。他将面对很多新的领域，以及新的市场竞争。而此刻，接受《企业家天地》专访的谭孝敖早已不复当年的顾虑，完全蜕变成为今天太子奶战略的优秀执行者。
“我的职责是执行”
在谭孝敖看来。执行的前提是对战略目标高度的认同及不容置疑。
太子奶商学院近期讨论研究的主题是“执行力、创造力和责任感”，这位身兼学院常务副院长的战略执行者，早在2005年公司的年终会议上，就曾发表过“我们的职责是执行”的主题演讲。谭孝敖说，这是自己的定位，“虽然我也是公司的股东之一，也是董事会成员，我们的高层管理团队都持有价值不菲的股份，但任何一个团队只有一个决策者，一个声音，真正的老板只有一个，我的职责就是做好董事会和董事长既定战略的执行，做好一个助手和执行者该做的事情。”
正是出于这样的清晰定位，谭孝敖在担任太子奶集团首席执行官期间，非常好的把握了工作方向。2005年，董事会提出了国际化战略，谭孝敖敏锐地察觉到这一战略对于太子奶集团的极端重要意义，在做好相关工作的安排后，全身心地投入到国际化战略的实施中，并组织精干的团队开始与各私募基金联系、谈判。正在外人还在传闻猜测之时，他就神话般地将英联、高盛、摩根等财团拉入到太子奶国际化的战略中来，私募迅速成功。仅仅三个月时间，太子奶就从一个典型的本土化企业蜕变成为一家国际化的集团公司，董事会成员中已有三位外方代表，整个集团的管理架构、财务架构都已透出国际化资本的力量。这一次雷厉风行的资本运作，让人不得不叹服这位自诩为“执行者”的高超高效的战略执行能力。而且，就在同年，又以同样令人想象不到的速度，花旗银行、新加坡星展银行等国际六大财团，向太子奶提供了5亿元人民币无抵押、无担保、低息的三年期信用贷款。而谈到这一点时，谭孝敖自有一番“心经”，执行不是方法问题、技术问题而是态度问题，很多的职业经理人没有很好的执行力是因为他没有很好的执行心态。
在谭孝敖看来，执行的前提是对战略目标高度的认同及不容置疑。又如在董事会提出管理团队年轻化的人力发展战略时，谭孝敖就立即组织人力资源部门全力推进。但在集团内产生了“年轻人资历浅”“空降兵不融入企业文化”等一系列问题及阻力，谭孝敖面对这些影响丝毫不为所动，坚定推进。在经历数次的整合与调整后，已经形成了老中青三代分明的阶梯人力精英团队。事实也证明，这些新提拔、新引进的管理中高层，年富力强，很好地承接了管理职责，而且也为太子奶国际化战略推进发挥了巨大的作用。
“我们最年轻的总监只有26岁，大部分的也都在30多岁，这将很好地保持团队的活力与创造力。”谭孝敖称，他所强调的是层级管理，但更重要的任务则是培养好一支能够战斗的团队，去执行董事会的战略规划。“所以说，高度认同战略目标，不带有与目标相左的个人心态去做执行，没有做不好的，我只不过把握住了这一点。在决策中我贡献我的意见，在决策后，决策本身就是我的意见，我再没有其他任何个人意见，这大概是我执行得较为完美的主要原因。”谭孝敖对于执行的这番看似平淡的话语，似乎道破了执行的天机。
坚守私募底线
从谈判到签协议、资金到位。历时3个多月。这是太子奶新的拐点，也是执行者谭孝敖新的起点。
得益于太子奶稳健的财务政策，其长久以来的财务状况都很不错。“现金为王，身躯再庞大，没有了血液，也是无济于事的。”太子奶集团董事长李途纯这样对媒体表示过。这无疑是最安全的策略，兼任过财务总监和营销总监的多面手谭孝敖，更是深谙其中的道理。
虽然此前太子奶的发展受产能制约，对于资金的渴望从没有停止，迫切需要募资以扩大产能，可太子奶并未贸然前行。谭孝敖回忆2006年那段私募谈判的日子，“掌控权”这个词多次从他的口中出来，这可能是他比较得意的地方。“坚持控股以及无形资产的掌控，这是一条底线。”谭孝敖在整个谈判过程中，严格按照李途纯和董事会的要求，坚守底线，最终成功完成了7300万美元私募，保证了太子奶扩大产能所需的资金。确保了原有股东在私募和上市后，仍然处于控股位置，并掌握主要商标等无形资产，使太子奶能长久稳定和发展，在坚持原则性的前提下，很好地发挥了他作为一名律师的谈判、周旋才能。
私募工作肇始于2006年4月，最初，太子奶只与一家基金进行接触，谈判中对方表现出的强势，让太子奶在谈判中并没有掌握主动权。“求资若渴常常会在谈判桌上受制于人。”太子奶意识到“吊死在一个基金上不可能取得主动权”。董事会随即改变了策略一多方接触，改变现有局势。随后，谭孝敖在谈判过程中接触了30多家基金公司，很快改变了私募谈判的被动局面。
私募工作中，一条线是与投资者谈判，一条线是审计。所有的投资者都要在国际四大会计师事务所的报告出来后，且财务状况符合投资者要求，才会最终签订协议和支付投资额。两条线的主要负责人都是谭孝敖。当他带领谈判团队经过无数次的谈判，当几大本协议基本谈好时，同时进行的审计也接近尾声，几乎是同步进行，同时完成。
接受某国际知名会计事务所的审计过程，更是看到了谭孝敖出色的执行力。当时，身兼财务总监的他一边协调、指挥集团七个子公司的所有财务人员，一边坚持每天召开各部门联席电话会议，收集每天谈判和审计的情况，安排每个部门、每个人每天新的工作。尤其到了后期，每天还得面对会计师的一个清单，当场回答对方提出的各种问题。在那段日子里，谭孝敖及其团队不仅每天加班至深夜，还放弃了周末。正是这样高效的执行，换得了宝贵的时间。使得针对公司2003年至2005年财务情况的审计报告，只花了40多天就顺利完成。事实上，以往这样的审计工作一般需要3个月左右的时间。
节约的时间换来了谈判桌上更有利的“掌控权”以及私募资金的尽快到位。与此同时，私募还更好地锻炼了太子奶的团队。“以往我们都没有经历过这样的审计和谈判工作，最初谁也不相信我们能够行，包括我们自己也有所怀疑。”审计报告出来后，财务和谈判人员当夜无眠，“高兴，真的高兴。”谭孝敖激动地说。
2007年1月7日，太子奶集团正式对外宣布，英联、高盛以及摩根士丹利三家世界著名投资银行完成对太子奶的私募。从谈判到签协议、资金到位，历时3个多月。这是太子奶新的拐点，也是执行者谭孝敖新的起点。
密织产销网络
太子奶销售网络的“高速公路”将继续修建，继续在目前渠道比较薄弱的区域发展经销商，并按产品渠道进一步细分市场，同时提升终端控制力。
从2000年至今，太子奶斥资数十亿元，先后打造了湖南株洲、北京密云、上海昆山、四川成都、湖北黄冈等五个生产基地，基本完成了对中国市场的战略布局。待这些基地的产能全部释放之后，太子奶集团发酵乳酸菌奶饮料的产能将达到同行业世界第一的宝座。
另一方面，太子奶创办伊始，就在全国首次制定了“零风险经营”的营销战略，打消了经销商的顾虑，使得销售网络在很短的时间内迅速健全起来。自2002年太子奶销售收入上亿以来，其销售额每年都在以100％的超常规增长率迅速提高。“零风险经营”的营销战略，将会继续执行下去。
密织战略营销网络的步伐已经加快，谭孝敖对下好这局棋很有把握
太子奶在基地建设与销售网络方面的一系列爆发，让外界明显感受到了这家企业给业界带来的震动。谭孝敖所要做的是，在如此高速发展的基础上发挥他的才能，更好地执行董事会的战略规划。他深刻的相信，总有一天，太子奶这个只有12岁的“少年”会在对手头上大力灌篮。
然而，灌篮必须是安全的。在真实的交易世界里，太子奶的年龄并非劣势。“目前，摆在太子奶第一位的，就是如何把产品做得更好。”谭孝敖表示，在战略推进过程中，太子奶将继续高举发酵乳酸菌的大旗，在已有的产品上做延伸，使产品多样化。的确，太子奶目前在全国首推的发酵乳酸菌豆奶已经受到市场的欢迎。而在新的一年里，还将推出一系列新的产品。
2006年11月，湖南太子奶集团更名为中外合资“中国太子奶(开曼)控股有限公司”。根据集团发展目标，太子奶将在三年内实现产值翻番，2009年跻身年销售额“百亿企业”之列。摆在执行者谭孝敖面前的问题是，如何实现这一目标。
谭孝敖称，太子奶销售网络的“高速公路”将继续修建，继续在目前渠道比较薄弱的区域发展经销商，并按产品渠道进一步细分市场，同时提升终端控制力。预备在上市之后，准备不低于7个亿来完成全国超市铺货。显然，这将解决太子奶城乡失重的渠道体系。
密织战略营销网的步伐已经加快。谭孝敖表示，目前全国每县区基本上只有1位经销商，2008年将翻一倍，在2009年争取达到每县区3个以上经销商。“这样一来，我们的网络将更严密、更四通八达，这将是实现未来产、销量高速增长战略的基础，也是未来公司高速成长的基础。”谭孝敖说。
下好这局棋，谭孝敖很有把握。2007年12月12日，株洲生产基地，太子奶针对湖南省的招商会给了他动力，“现场半天就签了80个合同，参会的人争先恐后，全是新的经销商，首次付款金额有几千万元。”
有效的管理危机机制
太子奶的危机管理有一条准则，即任何危机事件，经销商、业务员都必须第一时间直接上报董事长和总裁，主管领导必须第一时间到达现场，公司必须在第一时间拿出处理意见。
尽管从商业模式上来看，其余的乳业巨头需要在乳酸菌的业务方面和太子奶之间缩小差距，但种种迹象表明，凭借产品差异化与市场定位的不同，太子奶显然能够继续独步二三级城市与农村市场。可是，当太子奶的目标越来越高时，其背后的市场也为同行觊觎。
“我们在这个行业辛苦地做了10年，专注于这一业务的太子奶并不畏惧近身战。”谭孝敖说。可是，正如做豆腐一样，做得越多，豆渣也会越多，企业的安全问题远比一切重要。
丰富的职业生涯，养成了谭孝敖的做事风格，工作严谨、措施得当、执行有力，这是外界对他的印象。如果和时下不断翻新的各类竞争理论、领导力研究、再或者是小个子汤姆的《世界是平的》一书所描述的全球整合浪潮比起来，哈佛教授费农在1966年提出的“产品生命周期理论”，如今并没有得到新的补充，以至于人们似乎可以闻到理论上的尘土味。这一情况现在正被谭孝敖改写。
在谭孝敖的领域内，太子奶正在升级产品生命周期理论，并将其应用到风险管理领域，通过全程监控的方式，来保障企业的安全。这完全可以理解为生命周期评价体系，包括目标与范围的界定、生命周期影响评价等等。譬如说，目标与范围的界定。企业所要做的是，确定要研究的产品或工厂单元范围。
谭孝敖认为，将产品生产或项目运营划分为不同的生产阶段，“只不过，如今，在每一个阶段，要审视的不仅仅是产品或服务的质量，更重要的是每个阶段所潜藏的风险有多大。”
“正如其他一切流程管理实践，流程再完美，如果无法让流程所涉及的各方人士转变意识，那么一切都是徒劳。”谭孝敖说。
早年，太子奶在将其遍布全国的数千个经销商视为最好的融资对象的同时，也同样利用这一网络建成了自己的外部安全体系架构，“太子奶的危机管理有一条准则，即任何危机事件，经销商、业务员都必须第一时间直接上报董事长和总裁，主管领导必须第一时间到达现场，公司必须在第一时间拿出处理意见。只要有危机出现，会及时做出应急措施。”谭孝敖并不避讳“企业做大做强过程中，危机会应运而生的现实”，更认为危机可以紧凑有序的管理。
关键要看如何管理危机。2005年5月的“太子奶投毒”事件即能看出端倪。当犯罪嫌疑人将注有剧毒的奶产品投放到河北的超市，并对太子奶发出“如不支付10万元现金后果自负”的警告后，公司危机处理小组即第一时间拿出了方案。谭孝敖一方面指示北京太子奶公司以筹钱、堵车等理由拖住嫌疑犯，另一方面通过与公安部门的配合，很快在假装交钱时，北京市和河北省荷枪实弹的特警人员在交钱现场将三名嫌疑人抓获。
“这样的事件根本无法控制，可是，我们必须提前防范，并做好应对预案。”当这一消息被河北某媒体进行了报道，太子奶却真的成为“受害者”——有趣的是，投毒的奶并非太子奶产品，只是与太子奶产品相似的河北一家乳品企业的产品。谭孝敖随即与河北那家媒体沟通，并提供公安局不是太子奶产品的证明，在第一时间将这一负面消息在当晚即进行了屏蔽，避免了不良的影响。
更早的时候，北京的“捐赠事件”更是一个经典案例。因为募捐方没有兑现捐赠回报，太子奶改变了捐赠意愿，却被对方告上了法庭。
直到今天，谭孝敖的观点仍然没有变，“捐赠者通过捐赠行为试图获得广告效应或者心理上的回报无可厚非，国外有一些减免税等较明确的制度鼓励捐赠行为，在我国尚没有很好的制度引导和规范，容易导致募捐者随意夸大回报而不兑现的纠纷。”
“回报和付出应该是对等的。至少捐赠是可以附条件的，对此，我国有关法律是认可的。”谭孝敖说，“不管有什么目的，企业拿出钱来做好事，总是没错吧。不指责社会上比比皆是的骗捐者，而责怪捐赠者，是中国的慈善事业
发展缓慢的重要原因之一。”
“与太子奶共同成长”
我们认为决策时，没有对错，主要看执行，执行得好，错的也能做正确，所以我们更强调执行，在执行中完善。
谭孝敖不是一个技术型的远见者，他自己也这么认为。可是，他也并不是一个技术“外行”。对于乳酸菌、对于太子奶的产品，他心中有盘走向清晰的棋局。作为一个自大学毕业开始就在法律领域里浸泡，并有经济领域多次实践的多面手经历，熟知他的人对其悟性总是有很高的评价。他自己认为，一个整天与经济案件打交道的律师，做一个职业经理人并没有太大的问题。他同时也深刻理解到，很多东西实际上是有共性的，譬如说法律和财务在某些方面也可以划等号，因为法律上是债权债务的关系，财务上是应收应付的关系。
他笑着说，此时已经难以从太子奶抽身，并“越陷越深”，这既是因为李途纯对他的信任，也因为他将太子奶的工作当成了一项事业。
此间谭孝敖正在做的事情，就是与太子奶的“加速度”共同成长。关于太子奶上市前的财务、管理等准备工作，正在他的筹划准备之中。他一再声明，这是“静默期”，希望我能理解。但是，我们仍能从他担任独立董事的、已经上市的株洲南车时代电气股份有限公司里，看出他当年起到的作用。如今，这家公司的上市已为提升株洲的形象及经济发展做出了诸多贡献，这其中有谭孝敖的功劳。
“我认为太子奶的战略一直在进化，我并不认为我们今天的战略和两年前的相同。与此同时，我也并不认为我们的战略改变了。它从没变化，它只是保持进化。我认为这与李老总的谋略很有关系。如果太子奶战略有调整的最大原因就是因为机会——太子奶能干些什么、还能从哪些地方进行改进。”谭孝敖说。
“上市只是手段，不是目的。太子奶集团的上市进程、跟国际财团合作等行为都是在满足企业发展的战略需求。”这也是谭孝敖认为的“目前太子奶已经做大，但还要继续做强”的主要原因，在他的理解里，目前外界普遍看好的太子奶的成长性，是完全建立在太子奶的核心竞争力之上的。
“我总是惊讶于李老板的激情和在商业上的远见，他已经制定好了太子奶未来的战略。”作为一名“全能型的选手”，重于执行与运营的谭孝敖认为，一家企业必须保持高度的统一，因为各个产品部门之间的关联性很强，“这一点，太子奶已经具备。”太子奶10多年的发展，一批当年的创业者如今已是各所在工作领域的专家，而高管层持有股份的现实，也让团队显得更加稳定。
有人问过谭孝敖一个问题，那就是与董事会或董事长有不同意见时该怎么办？喜欢看《论语》的谭孝敖有个经典的回答，“君子和而不同”，“有不同的意见，可以保留，提出来，但必须按董事会和董事长的决定来办，我也会要求我的团队很好的执行。”他认为重大创新是董事会的事，而创造是执行力的事，“我们认为决策时，没有对错，主要看执行，执行得好，错的也能做正确，所以我们更强调执行，在执行中完善。”
而谈到关于自己的未来，谭孝敖的确有自己的思考。他告诉《企业家天地》，尽管自己并不是一个技术先知，但他的确希望在太子奶上市后退居二线，做一些指导性的工作，“不去别的地方了”。
从某种程度上来说，一个更加亲善、温和的谭孝敖今天确实出现了。这个把自己定位于太子奶战略执行者的人，已经深刻的理解，在这样一个大的生态环境下，不仅太子奶需要赢，其他公司也需要赢。而让太子奶赢，并非钱多和钱少的问题，而是战略的制定以及战略的执行问题，“一个正在快速发展的企业永远是有钱的，也永远是缺钱的。”