关键词：房地产项目；管理模式；高效；抗压；奉献；奖励机制
对于全国排名靠前的房地产企业，从原来按部就班的管理模式，已转入为系统性、信息性、超前性、成熟管理模式。从人管人的管理模式，转为制度管人、计数机管人、绩效管人的高效模式，而在这种高效管理模式背后，要求每个执行者具有较强的专业业务能力、超强的抗压能力、良好的心理素质；更需要有企业的奖励机制。
一、房地产项目设置的主要部门及职责
房地产项目设置的部门：每个房地产项目的最高负责人为项目总经理，配置的部门大概包括开发部、设计部、成控部（预结算、招标采购及合同）、工程部（运营 ）、营销部、人事部等，配置的项目人员按照项目体量的大少而定。
1.1项目总经理是项目部内的最高负责人，对项目总体负责，包括工程进度、按计划要求取得预售证、保证开盘时间节点，争取早日完成销售目标，实现资金回证，按合同时间要求向业主交楼，负责对接上级区域公司等。项目总需算项目每天的利息、费用、效益，研究评估项目若提前推进一天所增加的费用与将产生的效益的计算对比；实现工期优化，确保工程质量红线，保证品质有提升、成本不增加，实现品牌竞争力。并按期主办定位策划会、报建策划会、成本策划会、工程策划会、营销策划会、开盘后评估会、精装修策划会、交楼策划会、交楼后评估会、结算后评估会等。
1.2开发部，可设经理、副经理、开发专员；主要工作包括办理修建性详规划审核、环评意见、卫生学意见、人防意见、地保办意见、报建通审核、放线册、超限审查、初步设计审查、消防意见、施工图审查备案、国有土地使用证、建设用地规划许可证、规划方案批复、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证、门牌、物业中标备案、预测绘报告、物业维修基金、价格备案、现场勘查、预售证等。
1.3设计部，可设经理、副经理、建筑设计师、结构设计师、装修设计师、园建设计师等。主要负责修详通设计文件制作、报建通设计文件制作、超限审查文本、初步设计文本、节能审查备案文件、人防施工图审查图纸、施工图审查合格书及意见回复单、规划设计条件提交、规划方案设计任务书、初勘报告提交、人防咨询意见上报、消防咨询意见上报、规划设计方案确定、总图报规确认、土方平衡图、规划报建文本、详勘报告提交、主干道施工图及预埋管线图、桩基础施工图、各专业全套施工图、图纸会审，时推进工程变更，对接设计单位跟进出图，提供图纸给开发部进行行政报批，提供图纸及设计变更给工程部实施施工；设计部的重点工作在于按计划时间提交设计文件，以免耽误开发报建和工程进度，方可进一步实现按时按期获得预售证开售。
1.4成控部，包括招标采购、预结算、合同、全成本。招标包括地勘单位、氡浓度检测单位、监理单位、基坑检测单位、沉降观测单位、白蚁防治单位、基坑支护工程施工单位、总包单位、人防工程施工单位、消防工程施工单位的确定，还包括室外供水单位、供电单位、燃气单位、智能化工程单位、园建单位、绿化单位、市政单位、泛光照明单位、地库交通标志单位、小区标识单位、信报箱供应及安装工程单位确定；采购包括甲供材、甲指材、设备、电梯、四大标准件（门、地板、扶手、橱柜）及浴室柜、浴室镜、发电机组、展示区软装及室外摆件等的采购；预结算主要负责审核各投标单位的报价、工程进度款的审批、对实施单位办理结算等；合同负责联合法务部审核合同条款并进行签订流程等。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆
1.5工程部可设有工程部经理、副经理、运营对接人、土建工程师、装修工程师、机电工程师，负责编制工程进度计划，推进工程进度，控制工程质量，确保施工安全，迎接区域、集团、第三方的质量和安全检查，按建设行政主管部门要求保证工程质量和施工安全；负责管控临设搭建、开工、主干道及管线预埋工程施工、基础工程并检测、地下室工程、施工工法样板、工地开放日、展示区开放、主体结构至预售楼层、标准层会签样板、主体结构封顶、砌筑、抹灰、屋面工程、铝合金门窗、外墙干挂石、普通水电安装、外立面完工外架拆除、土建移交装修作业面、四大件施工场移交、室内装修、电梯到货安装、市政工程、红线外电力、给水、燃气、雨污、电信、道路、红线内给水、电力、给水、燃气、雨污、电信、道路、地下室泵房、消防、园艺、绿化，正式供水、供电、供气、通信的工程实施。按照抢临设、保畅通，抢地下、保地上，抢主体、保装修，抢立面、保室外要求推进工程。联合其他相关部门进行分户验收、电梯验收、燃气验收、人防验收、节能验收、消防验收、环保验收、竣工图完成、竣工验收备案。
1.6营销部，主要负责市场调查、竞品分析、广告宣传策划、提前储客、开盘销售等；项目的最终目标是为了销售，一切为营销作基础铺垫，按时、按量、按预定价格完成销售指标。
1.7人事部，主要负责人事考核、印章申请管理、资料归集、活动组织等。
二、房地产企业内控管理工作的关键及重点
2.1房地产项目的实现，是从拿地、开工、开售、竣工验收、交楼的全过程；是从设计图纸变成工程项目实体的过程。各部门工作量占比最大的是工程实体的实施过程。另外，房地产项目如何实现利益最大化，利润简单的计算方式：利润=销售额-成本。其中销售额=销售面积*销售单价，销售面积基本是确定不变，销售单价也可以预定，则销售额也基坑能预定。那么利润多少的关键就是成本了。而项目的成本按专业部门可分为开发成本，例如拿地，办证、税务等；设计成本，主要是设计图纸、设计文件的制作费；营销包括广告、拓展等成本；人事主要是项目部人员的薪酬成本；那么剩下占主要的就是工程成本了。工程成本成本单方面理解可以理解为投入工程实体的人工费、材料费、机械台班费，管理费、利润、税金等。然而，还有一项最重要的就是资金的时间价值。即发生在项目上的费用，会随着工期的延长而增加。所以，每个房地产项目，都想尽一切办法抢工期，这样，工作重心和压力主要落在了项目工程部上了。
2.2工程进度，是房地产开发商关注重点中的重点。为了能按计划开售，让资金回正，让资金再周转，在合法合规、保证质量安全的前提下，争取早日开盘销售，争取利益最大化。工程进度，按照房地产开发商层级管理的目标要求，一层比一层工期压缩会更紧。例如，集团公司要求的开售时间是16个月，则区域公司制定的目标就会是15个月、而项目部制定的目标需定为14个月，到实施总承包施工单位需完成的时间目标变为13个月。按照这样的时间节奏，对于体量较大的项目来讲，进度压力是巨大的。为了能实现这个目标，项目部的直接负责部门—工程部也肩负了主要的责任。为了能实现该工期目标，工程部主要关注一下工作的推进：1、及时审核并上报施工单位每月的工程进度款申请，这个对于工程进度推进是起了关键的作用；工程款支付及时，总包给工人发放工资就及时，就能让工人安心、积极的上班，抢工期，也可以劳务公司再考虑按工期要求增加人力进行加班抢工；也可以保证总包单位支付给材料供应商材料费，例如主材的钢筋和混凝土；有了资金的保障，进度才能有保障。2、施工过程中难免有设计变更，为了不能因为设计图纸的延误，导致工程暂停，工程部需提前向设计部提交工程变更申请，并及时向设计部追取设计图纸和设计变更文件。3、工程项目除了总包单位外，也有不少由甲方直接发包的专业工程，例如供电、燃气等等。这需要工程部及时安排专业单位插入现场施工的时间，与总包单位及时配合，流水搭接，工序无缝连接，方可不影响主体施工，才能不影响总工期。4、保证工程质量，若工程质量不合格，造成返工甚至停工，则直接影响到工程进度；这除了要求施工单位按图、按规范要求施工外，还需要监理单位的积极管控；另外，现在不少房地产在质量控制上不仅有区域公司检查，也有集团公司检查，更有第三方检查；高于规范要求的检查标准，让工程部、监理单位、施工总包单位在赶进度的同时，也增加了不少工作量，即需又快又好的完成。
2.3为了配合项目进度的推进及完成销售任务，除了工程部外，其他部门例如设计部、成控部，营销部，都承受了巨大压力，各部门各人员都从工程一开始，到销售开盘和交楼过程，每天都重复为项目提前一天完成的工作理念，加班加点成为习惯。
三、结论
在高强度、高速度、高压力的工作模式下，需要项目项目部的各部门积极配合，及时完成各自的时间计划要求。项目每个设计师、工程师、专业人员需具备过强的专业技术、心理素质、体能素质和抗压能力；才能在企业的奖罚模式下，完成项目目标。
论文作者:林俊升
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2019年8期
论文发表时间:2019/8/8
标签：单位论文; 项目论文; 工程论文; 工程部论文; 成本论文; 工期论文; 工程进度论文; 《建筑学研究前沿》2019年8期论文;