CHC水泥集团库存优化管理解决方案，本文主要内容关键词为：库存论文,水泥论文,解决方案论文,集团论文,CHC论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 库存的概念和库存控制基本原理
1.1 库存的概念
库存，在英语里有两种表达方式：Inventory和Stock，是指为了满足未来需要而暂时闲置的资源。库存最基本的作用有两个，一方面，设置库存的目的是防止短缺，如同蓄水池，这样占用了企业大量资金，减少了企业利润；另一方面，库存能保持生产的连续性，缓解供需矛盾，提高客户满意，使企业赢利，如何进行有效的库存管理，以最低的总成本提供令人满意的服务是本文研究的问题。
1.2 库存控制基本原理
库存控制是以控制库存为目的的方法、手段、技术以及操作过程的总称，它是对企业的库存量(包括原材料、半成品以及产品等)进行计划、协调和控制的工作。
库存控制的目标有两个：一是降低库存成本；二是提高客户服务水平。这二者之间是一个互相制约、互相权衡的关系。降低库存，意味着企业有可能停工待料、销售降低，必定带来客户服务水平的下降；而保持高水平的客户服务水平，也就是使客户尽可能快地获得产品，这就需要维持一个高水平的库存，库存控制就是在这两者之间寻求平衡。
库存控制是受许多环境条件制约的，库存控制系统内部也存在“交替损益”，这些制约因素可以影响控制水平，乃至决定控制的成败。库存控制中，没有对库存成本的精确评估，就很难实现库存控制的目标，一般说来，库存成本分为三种类型：采购成本、库存持有成本和缺货成本。采购成本包括订货成本和购买成本，其中订货成本只和订货次数有关，而购买成本大小则与购买数量成正比关系，而且随着时间的推移，购买成本由于所存储产品的市场价格发生变化而变化。
2 CHC水泥集团库存管理现状分析
CHC水泥集团为中国十大水泥供货商之一，也是第一家开拓中国水泥市场的台湾水泥企业，生产基地位于江苏省镇江市长江南岸。一期工程总投资2.8亿美元，建设一条日产6 800吨的水泥生产线，年产水泥200多万吨。CHC集团凭借其在水泥市场丰富的销售经验，致力为客户提供增值服务和全方位整体解决方案。
CHC作为传统的制造行业，原料和备品消耗成本在制造成本占有了最大比例。CHC物流程序是基于原料、备品与水泥生产线之间的物资流动，并形成四个库存点，即原料库、备品库、半成品库和成品库。
2.1 现行库存管理系统
自1997年生产以来，CHC水泥集团的其库存控制信息反馈系统如图1所示。
图1 CHC水泥集团库存控制系统示意图
2.2 现行库存控制管理系统存在的弊端
2.2.1 信息传递中的“噪音”导致库存决策偏差。在现行库存管理模式下，信息是逐级传递的，各职能部门决策的依据是上游部门反馈的信息，由于部门利益的不同、信息在传递过程中的加工和过滤导致信息的失真和扭曲，依据这样的信息所做的决策必然具有很大的偏差。采购部无法准确及时了解各个生产部门的需求量，采购决策时出现的偏差，导致过量购买、或者无法保证准时供货等问题。
2.2.2 “信息孤岛”导致库存信息资源无法共享。CHC使用了INTRANTNET建立起信息管理系统，包括生产管理系统、物料管理系统、发货管理系统以及销售管理系统等，但缺少对信息管理系统的整合未经过整合，无法形成一个资源共享的信息交流平台。
2.2.3 库存业务流程被人为分割。库存业务流程中包括对原料、备品、半成品及成品的管理，CHC把与采购相关的职责和工作分别授予不同的部门来执行，采购工作由采购部掌管，物料和需求计划由制造部拟订，库存责任、成品、半成品归属制造部门和物料部门，这种划分将库存管理的业务流程分割成一些相对独立的过程。相关部门在具体库存决策时，由于部门绩效考核目标的差异，倾向于采用对自己部门有利的决策，而不会更多的关注整体利益。对采购部绩效考核目标之一是缺货率，采购部为自己的利益，在进行采购控制有关决策时，更倾向于做一些规避缺货风险的决策，而不会关注库存费用，由此也会导致库存费用的增加。
2.2.4 现行库存控制策略过于简单。CHC更注重经验管理，而忽视对历史消耗数据的分析和对未来需求进行预测，致使库存控制参数设置不合理，如表1所示。
2.2.5 CHC集团库存ABC分类方法片面。CHC集团对原料和备件采用ABC分类管理，但ABC分类仅仅依据库存金额来划分，而没有综合考虑如缺货成本、交期的稳定性等因素，难免造成片面性。
此外，库存控制的目的，是在降低库存费用的同时保持较好的服务水平，并应对将来的不确定。应对将来的不确定性，必须去了解和跟踪不确定因素状态，并对未来需求趋势进行预测，动态地调整库存控制策略以应对未来的不确定性。但CHC水泥集团的库存控制策略自制定后几乎没有什么变动，缺乏灵活性。
3 CHC水泥集团库存控制策略提出
存货会积压资金，占用存储空间，需要人员管理，会因过时或失效作废，以及冒失窃与遗失风险，除此之外，存货常被当作松散没效率管理的补救措施。譬如预测不准确、排程中的突发状况以及不当的准备与不当的订购程序发生时，存货可以进行补救，但此时库存却掩盖了不良的管理状况，这种情况下存货会增加成本和提高生产力，却无法增加净利润，因此，存货应视为是一种“负债”。然而，相当于适当存货能带来的好处，是值得消耗适量成本于存货的管理，因为缺少适当的存货可能会中断制程，缺少备品可使生产线停顿，昂贵的设备可能会因为缺少其中一个很便宜的耗材而闲置。不论制造业、批发业还是零售业，在正确的时间、正确的地点提供正确的物品，此为确保达到客户服务、生产力、利润与组织目标之关键。此时存货可视为组织的资产。
如何根据CHC水泥集团的实际情况，借鉴现代库存管理思想，制定并优化CHC水泥集团的库存控制策略，使之能够满足生产经营需要，解决目前库存管理存在问题，在激烈的市场竞争中赢得优势，最终实现企业发展战略，是CHC水泥集团的当务之急。
为建立高效、反应迅速的库存控制策略和适应现代化企业管理的需要，CHC水泥集团的库存管理组织结构、库存控制策略、库存控制方法必须做相应的改变和改进。
3.1 CHC库存控制总体框架
库存管理的目标及决策应与整体组织目标一致，且应与销售、财务及制造目标一致，各功能性目标之间的关系如图2所示。
图2 功能性目标之间的联系
在长程、中程和短程规划的时间架构下，在作业管理执行与控制阶段中，库存政策与产能规划需同时加以考虑以达成组织目标。
为更好的提出CHC水泥集团的库存控制模型，首先引入企业内部供应链管理的思想。企业内部供应链管理最初缘于企业资源规划(Enterprise Resource Planning)，是基于企业内部范围的管理，是将企业各环节的信息联结在一起，使各种业务和信息能够实现集成和共享，并由“推式”转变为以客户需求为动力的“拉式”管理。如图3所示。
图3 企业内部供应链管理
借鉴企业内部供应链管理思想，库存控制新策略更应该强调内部客户和内部供应商的供需双方同时参与库存管理，共同制订库存计划，生产过程中的每个部门，都从相互协调性考虑，保持相邻库存节点需求预测的一致性，从而消除需求波动的放大效应，即牛鞭效应(bullwhip effect)。任何相邻库存节点需求量的确定都是供需双方协调的结果。根据这样的思路，提出了CHC水泥集团库存控制模型，如图4所示。
图4 CHC水泥集团库存控制总模型示意图
新库存控制系统体现以客户需求为推动力的“拉式”管理，其优点在于： (1)信息传递过程噪音小，信息传递准确及时。在外部信息输入的同时，所有部门都可共享，并借助信息系统和不同的部门进行交流，信息传递的失真和扭曲程度很小，据此做出的决策，偏差小，决策质量偏高。如采购部门可以准确得到物料需求信息，并做出较为准确的采购决策，避免过量购买或缺货风险。(2)不同的信息管理系统得到整合并升级到ERP系统，为信息交流和共享提供平台。(3)库存管理业务流程得到整合，库存管理效率高。
新库存控制策略得到实施后，取得的较大成效表明该控制模型的合理性。
3.2 CHC水泥集团库存控制策略保障措施
随着CHC水泥集团库存控制策略的提出和库存控制模型的建立，现行的库存管理业务流程、公司的组织形式必然存在与之不相适应的地方，另外，原有的信息管理系统由于人为的条块分割，导致信息传递过程的不及时和扭曲。为了保证库存控制策略的顺利实施，CHC水泥集团库存管理的业务流程和组织形式有必要作相应的调整，信息管理系统也需要进行整合形成一个资源共享的平台。
3.2.1 CHC水泥集团原有的库存业务流程局部的改善。CHC水泥集团原有的库存业务流程，是企业决策层编制年度计划并下达，各制造部门据此编制自己的生产作业计划，同时由材料表(BOM)生产物料需求计划后提交给采购部门，采购部将订货信息，如数量、品种、交期传递给供应商，签订购买合同；货物交付后，由物管部组织验收入库、然后各部门分别领用，生产部门为了自己的方便和安全方面的考虑，一般将领用物品存放在自己的临时仓库；制造部自己管理半成品的库存，而产成品由储运部管理，这种业务流程是以部门职能为基础的，条块分割严重，各部门信息滞后，需求信息传递不及时，采购部门为了应付不确定，往往提高安全存量以备不测。这种传统作业流程，已不适应市场形式和环境的变化。在借鉴业务流程重组思想基础上，提出了对CHC水泥集团库存管理业务流程局部的改善方案。如图5所示：
3.2.2 CHC组织形式调整。由于CHC水泥集团的库存管理业务流程已进行调整，为适应库存管理业务流程和经营模式变化之要求，需要打破原有的以职能划分、专业化分工为基础的部门划分形式。
图5库存管理业务流程图
对CHC水泥集团组织形式的调整，主要将原来人为分割的管理库存管理业务流程，统一划归物管部管理，这样避免了不同职能部门的条块分割和职能重叠。采取整体的库存管理方式，是CHC水泥集团新库存管理业务流程成功的关键。
CHC水泥集团对公司内与库存管理的有关部门进行调整，调整是以库存管理业务流程的过程性为原则，将原来的储运部、采购部撤消后合并到物管部，由物管部统一管理公司所有原料、生产辅料、备品、产成品。调整后的组织结构和部门职能分工如图6所示。
图6 CHC库存组织结构图
库存管理组织调整前后有变化的部门对比如表2所示。
通过对库存管理组织的局部调整，理顺了从原料、备品到过程产品，到产成品的库存管理关系，保证库存信息系统的及时传递和处理，提高库存管理的整体效率，库存管理才能成为CHC水泥集团的“第三利润源泉”。
3.2.3 CHC库存信息管理系统升级。CHC水泥集团的库存管理业务流程及组织形式已经进行调整，库存管理运作模式和机制已有重大变革，为配合新库存策略实施、业务流程和组织结构的调整，有必要将原有的信息管理系统升级到ERP系统。
ERP的核心思想是供应链管理，强调了分销商、制造商和供应商之间新的伙伴关系；ERP强调流程与工作流，支持企业过程调整，通过工作流实现对资金流、物流和信息流的集成。CHC水泥集闭将原信息管理系统进行整合升级的ERP系统特点如下：
(1)ERP系统将以物流、生产、资金三大体系为主线，以质量控制为辅助手段，集成供应商、客户等外部资源；以企业信息门户、工作流程管理为集成中心，共同构筑一个信息交流的综合平台，实现物流、信息流、资金流、责任流的四流统一，优化企业的集约化管理。ERP系统结构如图7。
图7 ERP系统结构图
(2)基于物料供应需求和模式分析，通过Internet网络，将企业与紧密型供应商紧密地联接在一起，共同在同一个业务系统中进行协同商务。供应商利用网络进入到企业的物资供应系统中，不仅可以了解自己的供货需求、采购件的库存状况、供货质量等信息，还可以将发货信息传至企业，便于企业的物资供应跟踪和进行数据自动交换。如图8所示。
图8 物资供应网络结构图
4 结论
库存管理是企业管理的重要内容，库存管理对降低企业生产成本、满足顾客需求、实现企业的经营效益具有很大的现实意义。本文结合CHC水泥集团的具体环境，进行分析并研究库存管理存在问题，提出库存控制策略和控制模型，并在实际应用中取得良好成效。
企业的经营发展过程中，所面临的内外部环境并非一成不变的，而是一个不断的变化进程。信息技术的迅速发展推动库存管理思想的发展，管理思想的不断发展对信息技术又提出了新的要求。这样，随着环境、时间和信息技术的发展，库存控制策略也要进行调整，也就是说库存管理永远是一个动态管理的过程。
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