管理革命——未来大型零售商业的曙光，本文主要内容关键词为：曙光论文,未来论文,商业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
市场经济的发展必然会推动零售商业经营方式的变革，但我国大型零售商业的发展并未能跟上商品流通变革的新形势。自1995年以来，我国各大城市的大型商厦频频倒闭，仅以深圳为例，1995—1997年，共倒闭19家，平均每年倒闭6.3家，营业面积最小的数千平米， 最大的上万平米。北京、上海、西安的情况也有过之而无不及。面对如此残酷的现实，我国大型零售商业将如何走出目前的低迷状态？未来大型零售商业将如何安身立命？本文试图为大型零售商业发展寻求一丝光明。
一、由武商的经营变革引发的一场流通领域革命
在我国中南地区特大城市武汉，有国内大型零售商业企业的三只“领头雁”，即武汉商场集团、中南商业集团和汉阳商场集团。这三家大型商业企业在近年来的流通领域改革中一直独领风骚。1998年以来，以武商集团牵头，中商、汉商响应发起一次具有划时代意义的“管理革命”，这场“革命”吹响了未来商业微利时代的号角。为了更清楚地认识这次经营方式变革的意义，先让我们看看武商集团的具体举措：（1 ）公司结构、人事的变动：先从领导班子到员工进行了大幅调整，撤销原有的10个经营公司，成立4个卖场，只负责销售。（2）实行进销分离、集中管理。将原来分散于10个公司的进货权收归商场，由专门的人员集中进货。（3）实行电脑网络化管理，武商共配置100台网络终端，60台工作站，经理可随时对销售、存货、结算、财务状况进行检查监督，使管理更加精确到位。（4）与新体制配套、大幅精简人员， 中层以上干部减少近50%，150名柜长减至43人，劝退厂方销售人员1000多人。
在以上这些措施中，“进销分离、统一管理”最具有革命性。1.可以实现批量进货，享受价格优惠。2.集中进货，减少资金挤占，消除潜亏。3.便于对存货进行监督管理。4.有利于抵制“回扣”、“人情货”的腐败行为。仅此一条便可极大地降低费用，由此可见“管理革命”的核心就是：通过管理出效益。之所以说武汉商界的这次“管理革命”具有伟大意义，是因为它标志着：商业竞争由表层的促销竞争向降低成本、控制费用的管理竞争深化，传统商业的粗放型经营模式也自觉向集约型经营转化。可以预言：未来的商业企业，谁的管理水平高，谁就站在了商界的制高点。因为在微利商业时代，管理不善的企业根本无法获取最起码的商业利润。
二、我国零售商业的尴尬
近年来，我国零售商业出现了许多问题，有内部的，如经营思想落后，经营水平低下。也有来自外部的压力，如外国资本的涌入。在两类因素结合作用下，我国零售业岌岌可危。如果我们了解一下近年来我国零售商业历经的苦难，便不难理解武商此举的紧迫与无奈。
1.自1996年8月， 世界零售业排名第一的美国沃尔玛公司在深圳的分店开业以来，大规模的外国商业资本便源源不断地流入中国。1997年6月，正大集团在中国第二家仓储商场“莲花易初”开业，15000平米的营业面积，每日10万人的流量，200万的销售额，50部收银台和99 %的商品条形码的庞大计算机售货系统令上海人惊呼：“狼来了！”以下为外商军团的强大阵容：
店 名开业时间营业面积国(地区)别
浦东新世纪商厦 1995年12月20日 14.5万米[2] 香港八佰伴
沃尔玛深圳分店 1996年8月
── 美国沃尔玛
广州万客隆 1996年10月 3.8万米[2] 德国正大
上海麦德龙中心 1996年10月31日1万米[2]
德国麦德龙
浦东莲花易初1997年6月
1.5万米[2] 泰国正大
广州"好又多"1997年8月
5.5万米[2]台湾
北京"中贸万客隆"1997年11月8日 ──
荷兰
北京新东安百货 1998年
20万米[2]香港
店 名经营模式
浦东新世纪商厦综合零售
沃尔玛深圳分店 大型综合超市
广州万客隆 仓储式会员店
上海麦德龙中心 会员制仓储超市
浦东莲花易初 大型综合超市
广州"好又多" 仓储式会员店
北京"中贸万客隆" 仓储式公员店
北京新东安百货
超大型购物中心
从上表中我们可以看到，外商军团带来的，不仅仅是同国内零售者“抢生意”的激烈竞争，更重要的是，现代零售业形态对我国传统业态的冲击。他们全新的经营模式，也正是传统业态无法抵御的“狼”。国内有些商业集团也曾尝试过连锁经营，但目前的发展还谈不上成熟。郑州亚细亚集团在各地的分场最终都关门大吉，北京王府井在西安、沈阳等地的分店也相继关闭，原因都是经验不足，无法将这种经营方式运用自如。
2.环视国内，传统零售商业自身的症结不少，最突出的问题是经营观念落后，盲目追求规模扩张。据内贸部统计：近5 年开业的大商场数量超过过去40年的总和。下面是这种粗放型经营方式下催生出来的一条条“商业恐龙”。
城市商场规模 营业面积
目前 到2000年
北京1万米[2]以上65家──
560万米[2]
上海1万米[2]以上63家1150万米[2]
──
广州5000米[2]以上23家30万米[2] 80万米[2]
武汉5000米[2]以上40家58万米[2] 80万米[2]
深圳5000米[2]以上19家20万米[2] 60万米[2]
大型商厦的剧增，顾客购买力分流，销售额下降，于是造成一幅竞争激烈、惨淡经营的态势。国有商业全行业整体效益滑坡，零售商场默然关门，一条条庞大的恐龙訇然倒地。“狼来了”不仅包含了国内商家对外商兵团的恐惧与敌意，更多的是无奈与伤感。怎么办？“攘外必先安内”，要想摆脱目前的困境振兴国内零售商业，必须苦练内功，提高自身的竞争能力。各大商家不能停留原地踏步，更不能沉迷于传统的经营思想。要从战略的高度树立超前意识，以全新姿态迎接未来的商业时代。
三、管理革命是大型零售商业的理想出路
我国社会经济已经告别短缺经济，进入了买方市场时代，商业资本至多只能获取社会平均利润，促销竞争不再是商业竞争的有力武器，因为消费者已逐渐趋于理智、冷静。此时，管理效益的高低便直接决定了商业利润的大小。可以说，只有在管理上领先，方可在激烈的商业竞争中争得一席之地，只有进行管理革命，方可使大型零售商业摆脱困境，求得生存与发展。
1.加强对资源的管理，力争取得最佳的投资效益。首先是人力资源。要敢于压缩过于庞大的职工队伍，竞争上岗，优胜劣汰。要特别注意培养和发掘企业家这一特殊的人力资源。其次是物力资源。要树立大市场、大流通观念，实现企业与企业之间跨地区、跨行业的资产重组，盘活资产存量，加速资金流通。再次是信息资源。要建立完善的信息管理系统，按照及时、准确、适用、经济的要求运用好信息资源。
2.加强企业发展战略管理，建立长期行为机制。就经营业态模式来说，零售业已有百货店、超市、便利店、专业店、连锁店、仓储式、会员制等形式。就发展战略来说，可选择的发展战略有经营规模大型化，经营空间国际化，经营手段现代化，经营形式多样化，企业经营人本化和商业经营艺术化。零售商业企业要根据环境和自身状况选择适合本企业发展的战略。
3.加强企业内部微观管理，直接向管理要效益。①购销制度的管理。购销活动是零售业商品输入输出的基本方式，也是目前漏洞较大的一个环节，比较好的一种方法就是“一级核算，统一进货”，严格把好进货关，堵住假冒伪劣和“三无货”及“人情货”。②分配制度的管理。做到人人有指标、有任务，实行工效挂钩、奖罚分明的制度。激励员工的工作热情。③服务质量的管理。“商场如战场”，在买方市场更是如此，“顾客就是上帝”，就是衣食父母，要做好销售咨询，安装调试和周到的售后服务，加强与顾客的感情交流。树立企业的形象与文化。④财务资金的管理。资金是商业企业的血脉，保证资金的合理使用，是提高企业效益的关键。可考虑建立企业内部银行，统一调度，统一管理。⑤电脑网络化管理。电脑可以极大提高管理的准确度、透明度，降低管理费用，使管理更加到位，取得更好的效益。
发达国家和地区经验表明，经济增长的诸多因素中有47%是加强管理取得的。日本企业界同行曾提出一个醒目的忠告：以中国企业现有的物质条件，只要实现科学化管理，就能在很短的时间内提高效率2—3倍。因此，进行一场管理革命，是主动迎接未来商业时代的举措，是积极的，也是转变零售商业企业经济增长方式的根本途径。在本文的最后，笔者还想给出一组数据，以供商界有识之士明鉴：最近，原国家计委对包括商业企业在内的258家亏损企业的亏损原因进行了调查，结果显示， 造成亏损的原因中宏观经济因素和政策因素只占9.2%和9.08%， 企业自身管理因素占到81.21%，不知商界人士对此作何感想？