舞动薪酬激励的“双刃剑”——专访ZS公司负责全球薪酬设计和管理业务的主管合伙人Chris Arzt先生，本文主要内容关键词为：双刃剑论文,合伙人论文,薪酬论文,专访论文,业务论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
Chris Arzt
是ZS公司负责全球薪酬设计和管理业务的主管合伙人。
销售管理中最复杂的部分莫过于薪酬激励机制的设计（见图1）。“利用激励机制来达到有效的销售团队管理的目的，是一把双刃剑。一方面正确的薪酬激励计划可以激发销售团队并为他们努力达到富有挑战性的目标而注入能量。而另一方面，激励制度可能会激发唯利是图、贪婪的销售行为。”ZS公司负责全球薪酬设计和管理业务的主管合伙人Chris Arzt先生说，“在中国，我们还发现薪酬总额中的大部分是奖金部分的。这虽然极具激励性质，但导致更大的销售人员流失率。这同时也使得目标设定成为一项不断讨价还价的过程。”而在为中国企业进行咨询的过程中，Arzt先生的另一个发现是，很多一线经理没有很多薪酬方案的经验，如果在他们身上压过多这方面的责任，则会导致他们制订出效果欠佳的薪酬方案。
你是否曾有过这样的困惑：在你为销售激励投入了大量资金时，却发现结果只是创造了越来越多的富有但只顾维系老顾客的没有生气的销售团队；或者销售人员们被各类繁多的激励政策包围，在得到自己的“工资单”时，不知道当月的收入或得到的奖励到底来自于哪些方面的努力。激励机制根本没有起到激励的作用。
记者：在销售管理中，有很多重要的环节，比如技能培训、销售团队结构设计和薪酬计划等。每一个环节所发挥的作用是什么？
Chris Arzt：销售团队设计与技能培训、薪酬计划相比有一个非常不同的作用。实质上，销售管理首先需要精准地确定销售团队要发挥什么作用。然后，管理者需要确保销售团队尽可能有效力地运作。
诸如占领市场策略、销售团队结构、区域分配等决策决定了销售人员的工作职责。这些是销售团队设计决策的基本要素，而这些也决定了我们对销售人员的期待以及销售人员发挥作用的范围。
一旦销售工作决定了，那么销售管理就需要确保销售人员在确定的职责中尽可能有效力地开展工作。各种工具对销售团队产生不同的作用——塑造（如招聘和培训）、启发（如客户关系管理CRM系统、目标制订）、激励（如薪酬、领导岗位）和控制（如绩效管理）。
记者：中国企业在激励制度管理上当然是并不完善的。对它们来说，首要的问题是如何诊断薪酬管理中的问题以及这些问题对子业务发展的影响。请你分享一下世界领先企业的最佳实践。
Chris Arzt：我通常建议企业从对它们目前的激励制度进行“健康体检”开始（见图2）。
首先，倾听销售团队的想法并进行调查。理解他们的看法——他们是否理解了激励制度？这个制度是不是公平的？是否给顶级销售人员足够的回报？制度中的哪些因素是有效的，哪些是无效的？在做这些事的时候，分辨顶级销售人员与业绩低下的销售人员之间的看法是很重要的。接下来对最近一段时间的薪酬进行一个定量分析，内容包括分析薪酬分配、公平性、按业绩分配和激励影响力情况等。每一项分析都能够根据特定标准进行定量评估。例如，你可以对不同的激励计划的“兴奋指数”进行定量分析。基于此你将能够理解什么是有效的、什么是无效的，并且能够想出改进或者必要时重新设计的办法。
记者：如何将物质激励和非物质激励手段形成最有效的“组合”，以使激励效果最大化？哪些是必需的步骤，为什么？
Chris Arzt：薪酬制度能够采用几个要素来达到不同的效果。典型的要素包括：
◎奖金（如目标计划）：目的是为了正在进行的对战略目标的进一步加强，并且激发更高的业绩
◎竞赛（如新产品上市）：吸引对暂时性首要目标的注意力
◎荣誉（如年度最佳新人奖或大师奖）：激发出色的业绩并设立典范
◎长期激励（如股票）：保持业绩水平和忠诚度
这些要素中的每一个都应以销售底线或利润数字为基础的。在有些情况下，个人销售结果不能准确地衡量，或需要很长时间才能得出结果，就需要用基于行为或非物质结果的激励方式。
记者：根据你的经验，医药、保险、汽车和其他各种行业的销售之间，激励体系管理的不同之处何在？请你举出几个具体的差异之处。
Chris Arzt：尽管不同行业的基本要素是相同的，我们可能根据市场和销售过程的本质不同而做出非常不同的决策。
例如，在汽车销售中，大多数顾客不认识销售员或几年之内都不会再买车。在医药行业情况则恰恰相反——多数销售是回头客产生的，他们与销售人员有着更长期的关系。因此，汽车销售人员的收入多数是佣金（并且佣金比例很高），而医药销售人员则大多数以底薪的形式获得收入。
另一个例子是激励计划的类型，其在不同行业中会有很大差别。尽管大多数医药代表基于达成指标的业绩而获得收入，而在很多其他行业（包括汽车和保险销售），以全部销售收入为基础而获取佣金是很正常的。是否应该采用设立指标的方式，有赖于在不同区域的市场潜力的差异程度、全国性的市场预测的准确程度、可获得的数据情况如何、销售过程的本质特性以及几个其他因素。
记者：销售经理和人力资源经理应该一起做些什么以制定出有效的激励手段，并且与企业的战略和价值观保持一致？
Chris Arzt：尽管制定正确的激励计划会是一项复杂的工作，最基本的方法有三个关键步骤。
首先，你需要按照重要程度的次序制定指导原则。你到底想要通过激励制度达到什么样的目的？公平性是最重要的吗？激励影响力如何？强调顶级销售人员的高收入，强调团队合作？
然后，你需要想出不同的计划来，并且对每项指导原则加以测试。一些测试是定性的（如“这一计划会传达什么样的信息”），但非常重要的是建立一个可分析的计划。通过用数字测试来看一看如果去年运用这一计划，会发生什么样的情况。你能够很好地为下一年发生的情况做出预估。通过这种方式，你通常就能够避免不愉快的意外。
最后，就计划进行有力沟通是必需的。没有理由花上百万元用于激励，而销售代表们却并不了解激励计划，并且不产生任何作用。沟通应该包括首次提出计划时的培训，也包括在月度激励报告和其他的沟通方式中。
记者：在销售薪酬管理中有哪些新的发展趋势？中国如何利用这些新趋势？
Chris Arzt：大多数趋势不是一时兴起（并不能真正改善激励体系），就是以并不适合中国的商业动态情况为前提的。我相信中国企业应该首先专注于适用于自身独特的产品／市场／消费者特点的薪酬制度，而不是去看新趋势。多数中国企业在通过专注于基本要素而使激励制度成为一种竞争优势方面仍存在有待显著提高的空间。
有一个例外是激励薪酬软件。从过去5年时间里，对于软件提供商的软件使用有了大幅度增长，这些软件可以用来管理激励项目。这是由于成熟的软件越来越多，可提供的数据越来越多，高层管理者渴望获得更有力的控制，当然也包括其他原因。
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