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［中图分类号］F276.5 ［文献标识码］A ［文章编号］0257-2826(2006)12-0012-06
家族企业作为一种古老的企业制度，在现代市场经济中是否仍然具有存在的必要及其适应力？它是否必须向现代企业制度演进？这是我国改革发展进程中一直没有争论清楚的一个重大理论和实践问题。
一、家族企业是世界普遍存在并有效的企业制度
人们通常认为，家族企业制度是封建的、落后的、保守的、做不大的、没有竞争力的企业制度，中国企业，特别是民营企业要做大做强，就必须放弃家族企业的制度形式，转而建立现代企业制度。有的人虽然认为家族企业有其存在的合理性，但只适应于企业创业和成长的早期阶段，随着企业的壮大，最终还是要转变为现代企业制度。
对家族企业制度优劣的科学判断，至少应该实事求是地先明确以下几个层次的问题：
1.现代市场经济仍然需要家族企业，或者说现代市场经济与家族企业是相容的。对于这个问题的回答需要从以下四个层面的事实来说明。第一，中国改革开放以来建立的民营企业，在制度设定没有任何强制的情况下，几乎都选择了家族企业。这种自发的群体性选择行为至少说明了家族企业制度对我国民营企业创业，以及初期的成长具有无比的优越性。中国的民营企业至今已发展了20多年，一些企业也已成为非常优秀的企业，但家族企业向现代企业制度转变的动向还没有明显地表现出来。不仅如此，据《中国民营企业竞争力报告》做出的竞争力评估显示：“企业竞争力指数最高的企业（比如为100时），家族制企业所占比重是最高的”。[1]第二，如果说我国民营企业的成长时间较短，还不足以展示企业制度变迁的必然逻辑，那么我们就从全球的华人企业来看家族企业的历史命运。依据对全球华人企业的调查资料分析①，全球华人企业也都几乎选择了家族企业制度，这在一定程度上说明，华人社会存在适宜家族企业制度生存的土壤和文化背景。如果说华人社会盛产家族企业是由华人文化决定的，那么这个问题变得就更加简单了，答案也就更加明确了，因为一个民族的文化是不可能从根本上全部置换为其他民族的文化的，尤其是对一个具有五千多年文明的中华民族文化来说就更是如此。诺斯也承认：文化信念具有极大的生存能力，且大多数文化变迁是渐进式的。[2]第三，如果华人社会还不足以说明问题的话，我们就把研究的范围进一步扩展到日本和韩国。在韩国，企业的主要制度形式也是家族企业。在日本，企业制度虽然采取了现代企业制度的形式，但其内核仍然是家族企业制度，如以厂为家、终身雇佣制、年功原则工资制等。日本企业制度之所以采取现代企业制度的形式，主要是因为二次大战后，美国占领军在日本强制推行美国制度的结果。但是，美国占领结束后，日本把企业制度就给改变了，如企业的股权虽然分散化了，但股权的流动极其微弱，股东们的合作达到了很高的默契。这不能简单地归结为儒家文化的结果。家族企业在亚洲其他国家和地区也发挥着重要作用，“被视为发展中国家工业化过程中所特有的企业形态——‘以个人、家族为中心的企业集团’，在东亚、东南亚各地逐渐兴起，事业不断扩大”。[3](P1)第四，如果日本和韩国由于受儒家文化的影响，还不足以看出家族企业向现代企业制度演进的必然，那我们就将分析扩展到西方文化背景下的美国和欧洲。在美国和欧洲，虽然许多企业已经演变为现代企业制度，但现代企业制度不仅没有完全消灭家族企业，反而有大量的家族企业与其并存。设在美国波士顿的家族企业研究所提供的数据表明：在北美和欧洲，有80%以上的企业是家族所有，其中大多数企业的规模很小，但也有世界500强的大企业②。
2.家族企业并非做不大。从目前世界各国存在的家族企业来看，许多都发展成为大企业，例如，前面提到的美国波士顿的家族企业研究所提供的数据显示：在美国的所有上市公司当中，有60%由家族管理控制。在《财富》杂志评选的世界500强企业中，有37%是家族企业。韩国的前30大财团也基本上都是家族企业，而且在企业的传承问题上，只有两家企业分别传给职业经理人和共同创业者，其他28家全部传给家族成员（见表1）。
表1 韩国前30大财团事业传承(1997)
资料来源：作者根据有关调查资料整理。
3.家族企业并非做不长。家族企业的经营资本主要来自于家族内部，如2003年亚洲国际华商前21家企业（不包括银行）的资本结构中，自有资本最低的为55%，最高的达到了99%（见表2）。即使在美国的华人企业，资金的筹措也主要来自于血缘近亲，在借款中的比重达到73%，来自于商业银行的仅为6%，而美国主流企业分别为30%和53%。较高的自有资本比例，使企业的经营比较稳健，抵御外部风险的能力较强，如在亚洲金融危机时，家族企业显示了很强的稳定性。麦肯锡的研究表明：家族企业中有15%能延续三代以上。与只有2%的美国企业能活50年以上相比，家族企业的寿命应该是长的。
表2 亚洲国际华商前21家企业（不包括银行）资本结构（2003年）
资料来源：作者根据有关资料整理。
从以上简单的归纳中至少可以得出以下几点结论：第一，在现代市场经济下，家族企业并不是一个应该消灭或放弃的企业制度，它有其脱离开特定政治和文化的强大生命力，特别是对广大的中小企业而言，可能是一种最好、最适合的企业制度。由于中小企业在世界各国的企业总量中一般都占有90%以上的比重，从这个意义上说，家族企业是世界各国普遍存在和适用的企业制度形式。既然如此，在中国为什么一定要取消家族企业制度呢？第二，家族企业也不是做不大做不强的企业制度。世界各国家族企业做大做强的事实表明：家族企业做大做强并不一定首先要蜕变为非家族企业，也就是说，家族企业是否转变为非家族企业，并不是企业是否能做大做强的必要先决条件。中国民营企业做不大，不能简单归结为家族企业制度。第三，家族企业也不是做不久的企业制度。做“百年老店”是许多企业的梦想，许多家族企业实现了。这同样就意味着：企业是否是家族企业，并不是企业能否做久的必要先决条件。第四，虽然有一部分家族企业最终会演进为现代企业制度，但从最普遍的意义上说，不是所有的家族企业都要向现代企业制度演进。像美国这样一个西方文化背景下，盛产现代企业制度的国家，也并不是所有的企业都采取现代企业制度。那为什么中国的家族企业都要转向现代企业制度？显然没有充分的理由。从中国的特殊性意义上说，适合中国文化和经济发展阶段的现代企业制度究竟是什么？还需要中国的企业家们在实践中摸索。只有适合的，才是正确的。
当然，家族企业虽然是一种普遍存在并有效的企业制度，但这并不是说中国目前的家族企业制度已经是完美无缺、不需要进行任何完善演进的企业制度。中国的家族企业经过20多年的发展，已经从创业期进入了新的成长期。在这个新的阶段，家族企业开始出现青春期各种成长的烦恼。家族企业面临的种种困境，究竟是发展中的问题，还是家族企业制度先天性不足的制约？中国的家族企业，如何在新的激烈竞争格局中提升核心竞争力，巩固和加强自身的实力和地位？这是在成长新阶段必须解决的战略问题。
二、中国家族企业的制度演进方向
中国的家族企业与世界上已经做大做强的家族企业相比较，在制度上存在一个明显的差别。这就是：世界上已经做大做强的家族企业通常都是股权开放的企业，而中国家族企业的股权大都由家族自己全部拥有，是不开放的。家族企业股权开放后是否就不是家族企业了呢？西方国家对家族企业的定义是，家族拥有企业的控股权和家族控制企业的经营。所以，股权开放，只要企业还是由家族控股和控制经营，就不意味着放弃家族企业制度，而是家族企业在自身的制度框架内的一种自我完善和发展。根据家族企业股权的开放与否，我们可以把家族企业分为两种类型：一是传统家族企业，即股权不开放的家族企业；二是现代家族企业，即股权开放的家族企业。对于现代家族企业，又可以依据家族对企业的控股类型细分为两小类，即家族绝对控股企业和家族相对控股企业。对于那些家族只是参股的企业，因为家族丧失了对企业的控股权，企业也就演进为非家族企业或成为现代企业制度。现代家族企业相对于传统家族企业而言，它吸收了现代企业制度中股权开放性的制度优势，从而为企业广泛获取外部资源包括物质资源和人力资源提供了制度平台，有利于企业做大做强。从这个意义上说，家族企业要做大做强，就需要向现代家族企业制度演进，而不一定是向现代企业制度演进。我国家族企业做不大的主要原因之一就是缺乏这种开放性。
中国企业，特别是家族企业做大做强，已经成为当今经济全球化时代的迫切要求。随着中国的入世，中国企业以其弱小的身躯，通过充分发挥劳动力成本低的比较优势，迅速嵌入到世界经济产业链的加工制造环节，以“中国制造”赢得了竞争优势。但是，在世界市场的竞争舞台上，中国企业的劣势仍相当明显，突出地表现在企业规模小、核心竞争力不强。
2004年，中国500强资产总额只相当于世界 500强资产规模的5.61%；营业收入合计也仅相当于世界500强的7.3%。世界500强第一名的沃尔玛营业收入为2 630亿美元，相当于中国500强营业总收入的24.22%。世界500强平均利润为14.6亿美元，中国500强平均利润为0.76亿美元，只相当于世界500强的5.22%。中国进入世界500强的企业主要集中在垄断行业，而世界 500强企业则主要集中在竞争性行业。
对于中国的民营企业或家族企业而言，规模小更是其软肋。不要说与世界500强比，就是在与世界500强相比规模已经很小的中国500强企业中，民营企业所占的比重都是微不足道的，2002年占3.8%，2004年上升到14.8%，2005年也仅为15.8%，显然这与民营企业在我国国民经济中的地位是极其不相称的。这也意味着民营企业做大做强的任务非常艰巨。
在存在如此之大的规模差距情况下，世界 500强纷纷进入中国，在中国的国内市场上与中国企业展开了面对面的激烈竞争，使中国企业面临着巨大的生存压力。按照企业竞争力提升的一般规律应该是分三步走：一是在国内市场上与国内企业竞争；二是在国内市场上与跨国公司竞争；三是到国际市场上与跨国公司竞争。经济全球化的发展，使中国企业在还没有经历前两步竞争历练的情况下，就直接进入了第三步的竞争战场。要赢得这场竞争，企业的规模劣势就必须在短期内克服，这正是许多企业为求生存首选做大的重要原因。同时，这也决定了中国企业做大做强必须走开放的道路，即通过最大限度地获取外部资源迅速做大。
家族企业的开放具体来说包括以下几个方面：第一，股权的开放。企业的股权不一定都由家族成员100%持有，而应根据企业成长的需要在特定的发展阶段将一部分股权转让给非家族成员，以获得企业成长所必需的瓶颈资源。实际上，家族成员对企业只要能够控股，哪怕是相对控股，该企业的性质都属于家族企业。第二，财务的开放。股权的开放就必须要求财务的开放，财务不开放，其他股东的利益就得不到有效保障，就很难做到公平公正，即使事实上是公正的，其他股东也还会感到不公正。第三，职位的开放。让企业中所有有能力的人都能够升迁到最能发挥他作用的位置上，也就是给予全体员工以公平竞争的机会和成长的空间。广纳贤才，留住人才对企业发展是至关重要的。对此，希望集团总经理陈育新就说道：“企业的发展实质上是人的发展”。
当然，家族企业对以上三方面的开放，究竟是同时开放，还是逐次开放，这完全要取决于企业成长的需要，没有一定之规。企业要选择最适合自己的开放组合形式。通常情况下，企业一般都优先选择职位开放，因为其风险很小，收益却可观。
家族企业的开放，从而向现代家族企业演进，并不是就所有的家族企业而言的。这是因为，并不是所有的家族企业都需要做大做强，事实上也不可能都做大做强。美国经济学家杰格迪什·谢斯和拉金德拉·西索迪亚在他们所著的《3法则》一书的导言中写道：“我们发现了一个令人惊讶的规律，就是在每一个行业中，占统治地位的企业数目限制为3个，任何大于或者小于这个数目的数字都是暂时的。”而且还认为：“越来越多的证据表明，3法则在欧洲和亚洲市场中发生的频率比以前大得多，尤其是随着全球化的到来，这种现象更加明显。”成熟的市场之所以最终会形成这样的结构，是因为企业追求效率。“当追求效率演化成无益的过度竞争时，大多数市场会做出合乎逻辑的反应。在不成熟市场中占多数的新企业经历一次重组后，通常会接连发生几次重组，最终会出现3个最重要的企业”。[4](PXIII-XV)
杰格迪什·谢斯和拉金德拉·西索迪亚依据众多公司的市场发展史所揭示的“3法则”规律，对于认识和分析我国的市场结构是极其宝贵的工具和框架。到目前为止，我国的市场应该说还是不成熟的，但即使从这个不成熟的市场演进来看，“3法则”规律在中国同样在一定程度上得到了印证。我国一些行业如葡萄酒、微波炉等基本由前3家企业统治市场；一些行业如家电业的彩电、冰箱、洗衣机、空调等都经历了从100多家企业向5至10家的演进；一些行业如汽车正在经历着从100多家企业向5至10家的演进。
这就说明：真正能够做大做强的企业最终只有少数的几家，大多数企业仍将是中小企业。这一市场结构就决定了即使是向现代家族企业的演进也不能刮风。企业开放还是不开放，要完全取决于企业成长的需要，不应该有其他的标准。例如，对于那些做不大或者不想做大的大多数中小企业，特别是微型企业而言，就不一定选择开放。因此，传统家族企业和现代家族企业应该是这个社会并行不悖的两种企业制度形式，没有绝对优劣之分。
三、家族企业制度演进的路径选择
我国家族企业的开放路径是由开放的目的决定的。制度的演进只是达到目的的手段，而不是目的本身。脱离开目的的路径选择必然会把家族企业制度的演进引向错误的方向。以上分析表明：家族企业不能为开放而开放，目的还应该是为了企业活着及其成长。那种为企业活着及其成长的开放，实质上就是通过开放，为企业活着及其成长获得自身无法获得的瓶颈资源，这包括物质资本和人力资本。这应该成为企业开放的惟一目的。
既然开放的目的是为了企业活着及其成长，那么开放的价值取向就是未来导向型的。这就规定了开放的原则是向前看，而不是向后看。因此，股权究竟应该向谁开放，就取决于谁能更好地引领企业明天的成长，而不是看昨天谁给企业做了多少贡献。企业用股权报答昨天的有功之士，这在情感上是可以理解的，但对企业的成长却不一定是有利的。企业建立之初一同打拼的企业有功之臣，往往很难分清楚谁的功劳有多大，对于分不清楚的东西，却一定要用股权来分清楚，就可能分赃不均，就会打架，最终妨碍企业的发展。当然，这并不是说不要善待企业的有功之臣，恰恰相反，如果你没有对这些有功之臣做出妥善安排，你就没有人性，团队就会散掉，因为企业员工不愿永远与狼共舞。这就是企业家“人性”和“狼性”的矛盾。蒙牛的老总牛根生就说道：“‘狠’和‘狼’就差一点。当企业家就要狠，但要把握住度，只要多一点，就成了狼了。”③但善待企业的有功之臣，并不一定要用股权。
当明确了向谁开放之后，开放的程度就成为家族企业制度演进的重要选择。企业开放的程度是多一点还是少一点，也完全取决于企业成长的需要。由于不同企业成长所面临的影响因素，以及各个影响因素的影响程度是不同的，企业的开放程度应该是个性化的选择。但就影响选择的主要因素而言，至少应该考虑以下三个方面：
第一，企业稳定与快速成长的权衡。经济全球化和中国经济跨越式发展的双重压力，迫使中国企业只能选择快速成长的道路，这就产生了对外部资源的强烈需求，因而企业做大做强所需要的开放度就要相对大一些。但企业快速成长又使企业极不稳定，半路翻车的企业随处可见，这就需要寻求企业快速成长与稳定的平衡。为达到这一点，通常情况下，当企业需要快速成长时，开放度会大些；而稳定的需求强化时，则通过调整股权，使开放度相对小些。例如，韩国企业在金融危机前后就表现出明显的股权调整（见表3）。
表3 金融危机前后韩国30大财团的内部持股比例(%)*
*集团代表为创业者本人或直系继承人，关联公司即下属企业。
资料来源：根据《2001年大规模企业集团股份分布现状》（韩国）公正去来委员会2001年版有关资料整理。
华人企业通常都比较注重稳定成长，这就决定了它的开放度相对小些，即使是上市公司，家族仍然保留相当高的控股比例。例如，在亚洲华商上市公司500强中，自有资本比例超过80%的企业达46.1%，60%-80%之间的为33.7%，50%-60%之间的为10.7%，40%-50%之间的为5.3%，30%-40%之间的为2.2%，30%以下的仅为2.0%，绝对控股的企业比例高达90.5%，显示了华人企业在成长过程中寻求稳定的价值取向，这也使华人企业在亚洲金融危机中表现出极强的抗风险能力。
第二，家族企业创业者的开放心态。既然所有股东都是为了企业活着及其成长这一共同目标走到一起来了，那么彼此就一定要树立起合作、共享的理念，特别是家族企业的控股股东，一定要有与他人合作的宽容，与他人共享利益的大度，与他人共同拥有权利的风范。这是对家族企业创业家能否实现真正开放的巨大考验，也是企业家的一次人格升华。
第三，开放后家族对企业的控制能力。家族企业在本质上不仅要求家族控股，而且还要家族控制经营。随着股权的开放，特别是部分员工拥有股权，员工的身份发生改变，形成了不同的利益群体和目标取向，管理的复杂性也就随之增加。这就对家族企业家控制和驾驭企业能力形成了新的考验。因此，家族企业家应该根据自己控制和驾驭企业的能力边界，确定企业的开放边界。
［收稿日期］2006-11-08
注释：
①详细分析参见王效平：《华人系资本的企业经营》，东京，日本经济评论社，2001。
②参见《参考消息》2002年8月25日相关报导。
③参见《中国企业家》2006年第8期相关报导。